建立領(lǐng)先的項(xiàng)目管理體系，強(qiáng)化過程控制

　　全面實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押責(zé)任制管理模式。在項(xiàng)目管理上，公司勇于創(chuàng)新，在行業(yè)內(nèi)率先引進(jìn)并創(chuàng)新運(yùn)用項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押管理模式，模擬股份化模式運(yùn)行，以“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”為前提，將項(xiàng)目管理責(zé)任與個(gè)人利益捆綁運(yùn)行。員工的積極性被充分調(diào)動(dòng)起來，項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全等各方面管理更加有序，成本進(jìn)一步降低，顧客滿意度逐年提升，并促使一大批項(xiàng)目管理人才脫穎而出。

　　通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)化組合項(xiàng)目管理班子。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行“標(biāo)價(jià)分離”，確定項(xiàng)目經(jīng)營效益、管理效益和責(zé)任成本。對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行策劃。公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，約定項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、成本、利潤、獎(jiǎng)罰等責(zé)任目標(biāo)，超額完成利潤目標(biāo)，全額或分成獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)不到目標(biāo)賠償。對(duì)項(xiàng)目全員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，風(fēng)險(xiǎn)抵押金總額按項(xiàng)目合同額的一定比率繳納。對(duì)《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》確定的目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行分解，并且捆綁運(yùn)行。項(xiàng)目管理工作每一項(xiàng)內(nèi)容都與項(xiàng)目人員的個(gè)人利益掛鉤，任何一項(xiàng)工作未完成，所繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金都不能返還，同時(shí)對(duì)超額利潤獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)也將受到影響。一般工程項(xiàng)目按±0.00以下、主體封頂、竣工三個(gè)階段考評(píng)，以此檢驗(yàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任過程中的完成情況，達(dá)到對(duì)項(xiàng)目全過程監(jiān)控、全方位管理的目的。工程項(xiàng)目交竣工，總、分包結(jié)算已經(jīng)審定，實(shí)際成本已經(jīng)核準(zhǔn)，債權(quán)債務(wù)已經(jīng)確認(rèn)，項(xiàng)目應(yīng)收、應(yīng)付帳款已經(jīng)核實(shí)，即可進(jìn)入考評(píng)兌現(xiàn)程序。

　　落實(shí)法人層次管項(xiàng)目的管理理念。公司堅(jiān)持“分級(jí)負(fù)責(zé)、充分授權(quán)、制度化管理”的原則展開工程項(xiàng)目管理工作。根據(jù)《資金管理辦法》，堅(jiān)持“資金收付集中管理;資金統(tǒng)籌調(diào)度，有償使用;先計(jì)劃，后付款”，將所有工程款集中收入到公司總部，按照區(qū)域公司及項(xiàng)目部誰的錢進(jìn)誰的賬，供誰使用，以收定支，在總部按照資金計(jì)劃統(tǒng)一支付，在中建系統(tǒng)內(nèi)第一家真正實(shí)現(xiàn)法人層次的資金收、支管理;根據(jù)《合約管理辦法》規(guī)定，將合同簽約權(quán)全部集中在公司法人層次，重大合同必須經(jīng)過合約評(píng)審委員會(huì)評(píng)審。項(xiàng)目堅(jiān)持沒有合同不進(jìn)場(chǎng)，沒有合同不付款，沒有合同不結(jié)算的原則;對(duì)項(xiàng)目總分包結(jié)算實(shí)行項(xiàng)目、區(qū)域、公司三級(jí)審核，結(jié)算的速度和質(zhì)量明顯提高。項(xiàng)目一改過去只干不算的傳統(tǒng)陋習(xí)，先算后干、邊干邊算、干完算完、算完審?fù)?，特別對(duì)分包結(jié)算，干完一項(xiàng)、結(jié)算一項(xiàng)，既堵死分包結(jié)算的后路，又防止了效益流失，從源頭堵塞了多年來未能堵塞的項(xiàng)目效益流失的黑洞;根據(jù)《物資管理辦法》規(guī)定，堅(jiān)持大宗物資由公司集中采購，零散物資限價(jià)采購，降低采購成本。

　　強(qiáng)化過程控制，實(shí)現(xiàn)過程精品。以ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理體系為基礎(chǔ)，以卓越績(jī)效管理為指引，對(duì)項(xiàng)目管理各環(huán)節(jié)實(shí)施過程控制，實(shí)現(xiàn)過程精品。形成“總部技術(shù)、服務(wù)和監(jiān)督，項(xiàng)目適度授權(quán)和精確核算，專業(yè)施工隊(duì)伍和施工能力保障”的項(xiàng)目管理格局;以工程項(xiàng)目為載體，簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，從質(zhì)量、安全、工期、成本、合約、技術(shù)、物資、環(huán)保等方面細(xì)化經(jīng)營管理目標(biāo)指標(biāo),加強(qiáng)過程考核監(jiān)控，嚴(yán)格實(shí)行“PDCA”管理循環(huán)，實(shí)施管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的“精細(xì)化管理”運(yùn)行機(jī)制。實(shí)施綠色施工，倡導(dǎo)環(huán)境保護(hù)，建設(shè)環(huán)保工程。2007年在中建系統(tǒng)首家引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理過程中，公司項(xiàng)目管理水平進(jìn)一步提高。

　　履行社會(huì)責(zé)任，回報(bào)社會(huì)

　　誠信、創(chuàng)新、卓越、和諧是公司的核心價(jià)值觀，也是公司履行社會(huì)責(zé)任、實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的基礎(chǔ)，公司把承擔(dān)公共責(zé)任、參與公益活動(dòng)作為自覺行動(dòng)，為建設(shè)和諧社會(huì)貢獻(xiàn)力量，體現(xiàn)了國有大型企業(yè)的風(fēng)范和境界，樹立了良好的社會(huì)形象。

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