蘇泊爾集團何以排除產(chǎn)業(yè)分散的難題，實現(xiàn)各個板塊的健康運轉(zhuǎn)？在衛(wèi)浴領(lǐng)域蘇泊爾集團又該實施怎樣的品牌戰(zhàn)略？就這些問題，我們對“定位之父”艾·里斯先生進行了專訪。



《銷售與市場》：由于多領(lǐng)域投資，資金鏈問題最終導致蘇泊爾集團放棄炊具這一品牌價值高的業(yè)務(wù)，您認為蘇泊爾這一做法是否明智？未來會是什么狀況？

艾·里斯：我們認為蘇泊爾的做法并不明智，相反，他們應(yīng)該保留炊具業(yè)務(wù)，關(guān)閉或出售其他的業(yè)務(wù)單元。這是很多投資者常犯的錯誤：他們賣掉贏利的股票，但過后他們持有的都是虧損股。更好的戰(zhàn)略是賣掉虧損股，持有贏利股。

2011年的中國市場情況與2001年并不相同。中國的經(jīng)濟發(fā)展非常迅速，每天都有新的企業(yè)建立新的公司，推出新的產(chǎn)品和品牌。2011年的市場競爭要比2001年激烈得多，預(yù)測2021年的市場競爭會比2011年更激烈。

來看看蘇泊爾集團，令我們震驚的是它涉及的業(yè)務(wù)范圍之廣：醫(yī)藥、旅游、餐飲和海運等，可能所有的業(yè)務(wù)都使用相同的品牌名。這在美國或其他高度發(fā)展的國家是不可能發(fā)生的，而在相對小一些、發(fā)達程度低一些的國家卻有可能發(fā)生。

舉個例子，拉丁美洲中部有七個小國家，人口少的只有30800人（伯利茲城，洪都拉斯首都），人口多的有13300000人（危地馬拉），人均GDP少的只有2900美元（尼加拉瓜），多的有11700美元（巴拿馬）。如果你造訪這些國家，你會發(fā)現(xiàn)很多類似蘇泊爾集團的公司。它們相對規(guī)模小，但涉獵很多不同的領(lǐng)域，而且通常是不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。為什么會這樣？首先，小國家一般來說經(jīng)濟欠發(fā)達，推出新業(yè)務(wù)所需資金有限。在這些欠發(fā)達國家總有一些家族擁有資金，可以建立一個企業(yè)涉足很多不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并實現(xiàn)贏利。其次，一個小國家的任何單一產(chǎn)品或服務(wù)的市場都相對較小，對一個聚焦的品牌來說成功就比較困難。

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