集團(tuán)企業(yè)總部?jī)r(jià)值破壞的五大方面

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總部?jī)?yōu)勢(shì)、資源與行業(yè)特點(diǎn)不匹配，在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對(duì)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接或間接施加影響，因此總部能否對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的情況，整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值就會(huì)被破壞。嚴(yán)重者造成下屬公司對(duì)總部的嚴(yán)重鄙視，認(rèn)為只是總部只是耀武揚(yáng)威的幌子而已。

四、集團(tuán)總部治理不全

集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中普遍存在內(nèi)部多級(jí)法人的問(wèn)題，法人治理結(jié)構(gòu)混亂，關(guān)系復(fù)雜。曾經(jīng)問(wèn)過(guò)幾十家集團(tuán)公司老總，沒(méi)有一個(gè)集團(tuán)企業(yè)老總明確知道-全球品牌網(wǎng)-下屬企業(yè)的數(shù)目，有些甚至相差很遠(yuǎn)。一般集團(tuán)公司的多層代理管理機(jī)制，導(dǎo)致每個(gè)管理層對(duì)自己所屬的權(quán)限范圍紛紛想設(shè)立相應(yīng)的小金庫(kù)，但是風(fēng)險(xiǎn)很大，于是，就以設(shè)置相應(yīng)的三產(chǎn)來(lái)替代，久而久之，就形成了下屬子公司，加之又有管理層的投資，做的很多是公司的關(guān)聯(lián)交易。

五、集團(tuán)總部評(píng)判不公

大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見(jiàn)，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。雖然央企在不同層面推行EVA，但很大程度是隔靴搔癢，很難見(jiàn)多大實(shí)效。
 五大 大方 總部 破壞 價(jià)值 集團(tuán) 方面 企業(yè)

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