隨著組織的發(fā)展，項目越來越多，由單一項目管理向多項目管理發(fā)展已經是項目型組織走向規(guī)?；l(fā)展的必經之路。然而，在我所接觸到的大多數(shù)項目型組織，并不能完全適應這種變化，受困于多項目管理之中。為什么大多數(shù)項目型組織會產生這種管理困惑?從表觀看，這主要是多項目管理相對單個項目管理要復雜得多，它需要組織在多個項目之間協(xié)調和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項目實施組合。
　　但要想搞清楚產生這種管理困惑的真正原因，我們必須先分析當由單一項目管理轉向多項目管理時，到底出現(xiàn)了哪些變化?
　　首先是組織架構發(fā)生了變化。在單一項目管理時，組織并沒有為項目而成立項目管理機構，組織的最高管理者即是項目經理，組織的所有職能部門都圍繞著這一個項目轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多項目管理時，組織可能需為項目成立單獨的項目管理機構，任命項目經理，組織的職能部門也需要圍著眾多項目而轉，管理路徑相對延長，可能是兩級管理，也可能是三級管理。這時權責明晰顯得尤為重要，也就是項目經理、項目管理機構到底有哪些權責、需要做哪些工作，而組織的職能部門有哪些權責、需要做哪些工作。
　　事實上，大多數(shù)項目型組織在由單一項目管理轉向多項目管理時，仍然沿襲當初單一項目管理時的模式，項目管理機構成了夾心餅干，事事需要呈報組織的職能部門辦理，而組織的職能部門又面對的是多項目，在人員不增加的前提下，自然效率低下，非但出現(xiàn)進度拖延，甚至還出現(xiàn)工作遺漏或工作錯誤。
　　其次是資源配置發(fā)生了變化。在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，不存在資源配置優(yōu)化問題。但當組織在多個項目并發(fā)的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題已成為項目型組織面臨和必須解決的核心問題，其解決的好壞關系著各項目的成敗?？梢赃@樣說資源管理就是多項目管理的根本。
　　再者是信息溝通發(fā)生了變化。在單一項目管理時，組織的內部溝通就是組織的職能部門內部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通。但當多項目管理時，組織的內部溝通不再是組織的職能部門內部及部門間的溝通，還包括項目管理機構的內部及項目管理機構與組織的職能部門的溝通、項目管理機構間的溝通;組織的外部溝通也不再是組織的職能部門與外部單位的溝通，還包括項目管理機構與外部單位的溝通。信息溝通此時出現(xiàn)復雜化，在這種情況下，如何規(guī)范信息溝通就顯得尤為重要。
　　當然還有其他的變化，但是我個人認為，以上三點變化對分析多項目管理困惑尤為關鍵。
　　讓我們首先來分析一下組織架構帶來的變化。
　　當項目型組織由單一項目管理轉為多項目管理時，往往會為各個項目任命一名項目經理，接下來項目經理就要與有關職能部門經理協(xié)商，抽調人員組成項目部，有些人員會進入項目部為項目專職工作，還有些人仍然會留在職能部門同時為幾個項目工作，無論是在項目部專職工作的人員還是留在職能部門為項目兼職工作的人員，在技術上都歸職能部門統(tǒng)一領導，項目型組織結構形式由職能式轉為矩陣式。
　　在矩陣式組織中，從行政關系上來說，項目經理與職能部門經理處于同一地位，同時均領導著項目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領導”現(xiàn)象，必然導致在涉及到項目優(yōu)先次序，資源配備(包括人員、資金、時間等)等問題上造成沖突。這也就構成了多項目管理的困惑之一。
　　要解決好這一問題，首先必須明確項目經理與職能部門經理的職責，項目經理的職責應是確定做什么(工作內容、何時完成、進度計劃)、多少費用(預算)等問題，以確保實現(xiàn)項目目標;而職能部門經理的職責是決定如何完成好項目經理分配給本部門的任務，并確定每項任務由誰負責，在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員，同時他要對本部門內人員的工作任務保持監(jiān)控，及時根據(jù)情況變化進行調配。而事實上我們看到很多項目型組織，項目經理的定位不清楚、職責不明確，職能部門經理的職責仍然延續(xù)單一項目管理時的職責。此外，由于雙重領導，什么事情應該向誰匯報、何時匯報也不甚明確。
　　由于項目經理與職能部門經理所處的位置不同，考慮問題的出發(fā)點也不同，項目經理往往是從維護本項目的利益上考慮問題。

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