分公司經(jīng)理并不是一個單純的打工者。杭叉提供700萬元貨款，作為南京分公司的啟動資金。該經(jīng)理出資49%，余下的51%暫時空白，留給將來的銷售、維修等創(chuàng)業(yè)元老，以期壯大公司隊伍。這種資金合作、共創(chuàng)市場的做法，因為年輕的杭叉聚集了一只可觀的創(chuàng)業(yè)者隊伍。與其單打獨斗，不如入杭叉這個現(xiàn)實平臺共進退，有能力、有抱負的經(jīng)營型人才，就是這么被吸引的。

像南京這么一個城市，沒有任何一家經(jīng)銷商有能力全覆蓋。于是，以交通便利為主要標準，劃分1小時公里圈，設定三個分銷商，分別負責三個業(yè)務聚集圈。在交叉的模糊地帶，有時會有二家以上經(jīng)銷商同時報價給一個客戶，分公司經(jīng)理此時就會出面調(diào)解、理順利益關系。

年銷售額過億的分公司，只有3個銷售人員，經(jīng)理抓三個經(jīng)銷商，銷售人員抓維修工和直銷客戶。在南京的石材市場、廢品回收市場，都有幾個從事維修的人員。杭叉開發(fā)了5名合作維修伙伴，他們每年為杭叉銷售100臺左右。這些維修工，這邊跟市場老板說，買杭叉我有內(nèi)部價格，轉(zhuǎn)身又把客戶引導杭叉辦事處，成交后自己有500元的獎勵，更重要的是，維修的活就屬于自己了。有利益，就有就有合作的可能。“線人”越多，一手購買信息就能搶先獲得，這是一種眾星拱月式的客戶開發(fā)的共同體策略。

經(jīng)理年收入150萬元，銷售人員在10萬左右。銷售人員幫助經(jīng)銷商跑客戶，在經(jīng)銷商跑動不積極的時候，自己先開發(fā)好客戶，然后就去質(zhì)問經(jīng)銷商：為什么這個客戶你們不去開發(fā)？又把客戶交給經(jīng)銷商。既支持、又鞭策的做法，讓經(jīng)銷商不敢、也不能懈怠客戶開發(fā)工作。葉敦明認為，這也許是杭叉近幾年趕超合力叉車的一種銷售精神。

分公司跟總部每年的6月和12月各清賬一次。經(jīng)銷商可以不付預付款，直接提貨，攢到一定臺數(shù)時，就要跟分公司清賬。銷售返利每臺固定1000元，比如江寧區(qū)的今年經(jīng)銷目標是150臺，他們就可能拿到15萬元。但這其中有不少臺數(shù)是不賺錢的，但做大了市場保有量，維修配件的生意就能帶來持續(xù)贏利機會。

杭叉南京分公司的面積不大，裝修一般。而合力的分公司則裝潢考究，氣勢非凡，他們兩家相隔一段距離。品牌本來就有差距，面子上又沒法扯平，這讓杭叉南京分公司很郁悶。剛巧，合力在杭叉分公司對面開了一家維修店，門頭上赫然打著合力叉車的招牌。于是，每次有客戶詢問合力分公司在哪兒時，他們都客氣地順勢一指，客戶進去后看到滿地油漬，就有可能掉頭去杭叉談業(yè)務了。看來，只要銷售人員用心，自己的劣勢優(yōu)勢還能變成優(yōu)勢。

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