一個(gè)公司的成功，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，源于一個(gè)優(yōu)良的組織，而建立一個(gè)優(yōu)良的組織正是管理者的核心使命。因此組織的管理也就成為管理者首先應(yīng)考慮的問(wèn)題。所以在系統(tǒng)介紹量化管理時(shí),我將首先來(lái)談企業(yè)組織的量化管理?？淇肆炕芾砝碚撛从趪?guó)際先進(jìn)管理理念和全球著名公司管理實(shí)踐，是一種系統(tǒng)的量化管理理論。
　　1. 目前企業(yè)管理存在的問(wèn)題
　　目前中國(guó)企業(yè)由于企業(yè)組織體系設(shè)置的不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致實(shí)際工作中，企業(yè)組織體系出現(xiàn)各種問(wèn)題。這些問(wèn)題不但降低企業(yè)的運(yùn)作效率，而且會(huì)影響企業(yè)的正常發(fā)展。
　　1.1 案例一：某大型國(guó)有房地產(chǎn)公司
　　1.1.1 案例背景
　　某大型國(guó)有公司自1992年成立以來(lái)，已經(jīng)發(fā)展成為以房地產(chǎn)綜合開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)和商務(wù)街區(qū)建設(shè)為主業(yè)，同時(shí)從事金融保險(xiǎn)、物業(yè)管理、文化旅游、廣告媒體和其他服務(wù)業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。公司以強(qiáng)總部為發(fā)展戰(zhàn)略，建立總部主導(dǎo)型管理體系，整合系統(tǒng)資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。該公司注冊(cè)資金3億元，擁有十多家控股及參股企業(yè)。
　　企業(yè)發(fā)展了 問(wèn)題也接踵而來(lái)，首先是集團(tuán)總部各個(gè)下屬公司的管理問(wèn)題，下屬企業(yè)中有全資子公司也有合作的獨(dú)立法人公司?？偛吭撊绾卫眄樑c他們的關(guān)系。管的太緊違反法人治理結(jié)構(gòu)，完全考核利潤(rùn)又由于房地產(chǎn)行業(yè)投資大，周期長(zhǎng)一旦最終結(jié)果不理想會(huì)造成 嚴(yán)重后果風(fēng)險(xiǎn)太大。另外總部?jī)?nèi)部管理也問(wèn)題重重：人員工作熱情不高，人才培養(yǎng)困難，部門責(zé)任不清，問(wèn)題相互推委，效率低下;人員專業(yè)與工作內(nèi)容不匹配，決策層每天面臨很多瑣碎工作的協(xié)調(diào)、審批，根本抽不出時(shí)間考慮公司發(fā)展。用決策層的一句話概括：“目前是一天天推著企業(yè)向前走，沒(méi)有時(shí)間抬頭看路，整天提心吊膽，知道前途危機(jī)四伏，不知何時(shí)會(huì)在哪里出現(xiàn)”。這樣的問(wèn)題其實(shí)我們的每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨
　　該企業(yè)的問(wèn)題和表現(xiàn)形式我們可以大致歸納為以下幾個(gè)方面：
　　1) 目標(biāo)的問(wèn)題。
　　a) 企業(yè)目標(biāo)的制定不夠清晰，量化。企業(yè)目標(biāo)是口號(hào)式或理想的表述，如：“三年做大、六年做強(qiáng)”或“強(qiáng)總部”，而沒(méi)有對(duì)目標(biāo)提出具體的量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也缺乏目標(biāo)的階段性分解;
　　b) 企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系。即企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)，崗位目標(biāo)相互獨(dú)立制定，缺乏相互聯(lián)系，不能相互支持。
　　2) 部門及崗位設(shè)置不合理、職能不清晰
　　a) 部門在職能設(shè)置上及稱謂上較為混雜，一個(gè)部門往往從事幾類兼容性差的工作
　　b) 將本屬同一件工作的流程分別置于不同部門，人為加大工作的協(xié)調(diào)難度
　　c) 每項(xiàng)工作責(zé)任人不夠明確，多個(gè)部門同時(shí)參與，容易相互推卸責(zé)任，影響工作的質(zhì)量與最終效果
　　d) 在公司管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的價(jià)值鏈中部分關(guān)鍵工作存在缺失現(xiàn)象
　　3) 工作流程及標(biāo)準(zhǔn)的缺乏
　　a) 現(xiàn)在公司工作流程是流水帳式的流程，看似全面及符合實(shí)際情況，實(shí)則由于沒(méi)能明確每項(xiàng)工作的流程節(jié)點(diǎn)，使每項(xiàng)工作多部門多人員共同參與而責(zé)任人不明確致使最終結(jié)果無(wú)人負(fù)責(zé)
　　b) 流程的目標(biāo)不確定，不量化，多數(shù)采用經(jīng)驗(yàn)或人為標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法對(duì)具體工作結(jié)果進(jìn)行科學(xué)考核及獎(jiǎng)懲
　　4) 崗位職責(zé)不合理
　　a) 崗位職責(zé)的確定缺乏系統(tǒng)整合思考，多數(shù)是長(zhǎng)時(shí)間工作積累后自然形成
　　b) 崗位職責(zé)缺乏與部門目標(biāo)、部門職責(zé)的緊密聯(lián)系
　　c) 對(duì)每個(gè)崗位任職資格的定義不合理、不清晰
　　d) 員工缺乏職業(yè)規(guī)劃
　　1.2 案例二：某大型民營(yíng)化妝品公司
　　1.2.1 案例背景
　　某民營(yíng)化妝品公司是一家以品牌經(jīng)營(yíng)為發(fā)展戰(zhàn)略，以特許連鎖銷售為經(jīng)營(yíng)模式，集科研開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)銷售、服務(wù)培訓(xùn)為一體的化妝品實(shí)業(yè)公司。目前公司產(chǎn)品有一百五十多個(gè)系列，在全國(guó)建立5000多家美容連鎖店，形成了遍布全國(guó)各地的美容服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
　　同樣在企業(yè)不斷發(fā)展的前提下，企業(yè)決策者們也面臨著在如此長(zhǎng)的產(chǎn)品線里，如何找到企業(yè)的主打產(chǎn)品?幾百個(gè)品種該如何梳理，歸類;眾多產(chǎn)品該如何使用品牌?是統(tǒng)一使用原有的已經(jīng)建立起一定知名度的品牌，還是重新增加新的品牌?如何使用新品牌，新品牌與老品牌之間的關(guān)系如何處理。同時(shí)由于企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是隨著公司的發(fā)展一天一天壯大起來(lái)的，人員與工作內(nèi)容也是一天天增加的，到目前為止，所有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)相互交叉，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)，產(chǎn)品研發(fā)的速度雖快，但在市場(chǎng)推出的效果卻很差，對(duì)企業(yè)資源造成很大的浪費(fèi)。
　　1.2.2 問(wèn)題分析歸納
　　該公司營(yíng)銷體系同樣存在如下問(wèn)題：
　　1) 企業(yè)營(yíng)銷部門使命、目標(biāo)不明確，考核方法側(cè)重短期
　　2) 營(yíng)銷體系各部門職責(zé)劃分不夠清晰，對(duì)同一件工作存在多頭管理現(xiàn)象
　　3) 決策層級(jí)偏高，反應(yīng)速度慢。缺乏決策標(biāo)準(zhǔn)
　　4) 缺乏科學(xué)規(guī)范的流程，工作流程標(biāo)準(zhǔn)化及制度規(guī)范化程度不高
　　5) 營(yíng)銷部門崗位設(shè)置欠缺合理性
　　2. 問(wèn)題發(fā)生的原因
　　由于企業(yè)發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期的積累過(guò)程，因此在企業(yè)發(fā)展之初不可能系統(tǒng)地對(duì)營(yíng)銷部門進(jìn)行整體的規(guī)劃，隨著企業(yè)的壯大，工作越來(lái)越多，專業(yè)性要求越來(lái)越高，部門設(shè)計(jì)之初的很多弊端逐步顯現(xiàn)出來(lái)，因此解決之道是：首先要解決以下幾類工作：
　2.1 目標(biāo)設(shè)置問(wèn)題。
　　企業(yè)的營(yíng)銷部門是為了完成公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而相應(yīng)產(chǎn)生的，因此營(yíng)銷體系目標(biāo)的設(shè)置就尤為關(guān)鍵。而這一目標(biāo)的設(shè)置又與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，因?yàn)槠髽I(yè)整體目標(biāo)的不同可以直接影響到營(yíng)銷部門具體工作的目標(biāo)與側(cè)重。就象這一企業(yè)如果公司的戰(zhàn)略是發(fā)展成全國(guó)最大的連鎖企業(yè)，加盟店從5000家在三年之內(nèi)達(dá)到10000家，則營(yíng)銷部門這三年的重點(diǎn)就應(yīng)放在連鎖店的拓展上。而如果公司發(fā)展目標(biāo)是三年內(nèi)成為全國(guó)利潤(rùn)最高的連鎖店，則營(yíng)銷部門的重點(diǎn)可能就要放在如何在眾多品牌中挑選出利潤(rùn)最大化的產(chǎn)品，同時(shí)集中優(yōu)勢(shì)資源，努力將其做好。因此在企業(yè)資源固定的前提下，，目標(biāo)的設(shè)置就成了企業(yè)解決營(yíng)銷體系問(wèn)題的基礎(chǔ)。
　　2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題
　　只有在目標(biāo)清晰的前提下，才能真正知道需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)支持企業(yè)完成目標(biāo)。就象前面提到的如果企業(yè)將規(guī)模作為發(fā)展的首要目標(biāo)，則在現(xiàn)有組織里就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)出現(xiàn)一個(gè)以拓展為主要目標(biāo)的部門。如果企業(yè)以利潤(rùn)作為重要的目標(biāo)，則應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)規(guī)劃及品牌管理。則可能新出現(xiàn)的就是另一個(gè)完全不同的部門。而目前企業(yè)由于沒(méi)有一個(gè)清晰的目標(biāo)，或目標(biāo)眾多，又要規(guī)模又追求利潤(rùn)最大，而資源又相對(duì)固定，則營(yíng)銷部門的工作就會(huì)出現(xiàn)職責(zé)不清，分工不明，多頭管理，架構(gòu)混亂等等我們經(jīng)常碰到的問(wèn)題。
　　2.3 崗位職責(zé)設(shè)置問(wèn)題
　　由于整體營(yíng)銷體系架構(gòu)的設(shè)置不科學(xué)，分工的不明確，就會(huì)在營(yíng)銷體系內(nèi)部造成同一件事同時(shí)多人參與，又相互交叉。雖然我們的工作本身需要相關(guān)人員參與，但是如果不能明確各自的工作目標(biāo)與職責(zé)，就會(huì)造成對(duì)結(jié)果沒(méi)人負(fù)責(zé)，同時(shí)也容易造成每個(gè)人的工作量不均衡的現(xiàn)象。
　　2.4 工作的流程與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立
　　清晰明確的工作職責(zé)是每項(xiàng)工作達(dá)成要求的基礎(chǔ)。然而促使每項(xiàng)工作都能順利執(zhí)行，讓結(jié)果滿意的保證卻是每項(xiàng)工作要有一個(gè)科學(xué)的流程，以及在流程的運(yùn)行過(guò)程中對(duì)那些影響結(jié)果的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的把握。而最有效的控制手段就是對(duì)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)立科學(xué)統(tǒng)一的量化評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。就象企業(yè)都明白廣告是一種很有效的營(yíng)銷手段，然而如何才能設(shè)計(jì)出一條有效的廣告呢?只有了解廣告從需求---創(chuàng)意---腳本---樣片---成片這一標(biāo)準(zhǔn)廣告生成流程，同時(shí)有若干個(gè)經(jīng)過(guò)理論與實(shí)踐檢驗(yàn)的對(duì)每一流程節(jié)點(diǎn)是否合格的科學(xué)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)后，才真正能夠使這項(xiàng)工作的穩(wěn)定性與可靠性大大提高，才能真正作到企業(yè)不再依靠個(gè)人的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理我們的每項(xiàng)工作。因此在目標(biāo)、架構(gòu)、職責(zé)完成之后，工作流程重新定義與流程節(jié)點(diǎn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的建立就成了保證企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵。
　　綜合以上問(wèn)題，可以看到不使用科學(xué)、量化的手段，不圍繞目標(biāo)建立企業(yè)組織體系，勢(shì)必造成組織體系的種種問(wèn)題，這些問(wèn)題的產(chǎn)生和出現(xiàn)，必將影響企業(yè)運(yùn)行的工作效率，影響企業(yè)工作目標(biāo)的完成。
　　綜觀兩個(gè)企業(yè)面臨的種種困擾，雖然企業(yè)發(fā)展的階段不同，規(guī)模大小不一樣，所從事的行業(yè)不同，且企業(yè)決策者目前關(guān)注的問(wèn)題點(diǎn)也不一樣，但總的來(lái)講，我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題核心是不論在管理上還是具體到營(yíng)銷層面，我們的眾多企業(yè)同樣面臨著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與資源支持之間存在著嚴(yán)重的不匹配。這種不匹配造成了企業(yè)在管理上亦或在具體營(yíng)銷的某個(gè)環(huán)節(jié)上產(chǎn)生了嚴(yán)重的結(jié)果與預(yù)期之間的差距，因此要想從根本解決我們企業(yè)目前面臨的問(wèn)題，就必須首先解決好目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及工作流程三大類工作。在此前提下再進(jìn)行具體工作技能，技巧的改進(jìn)，這樣才能真正做到系統(tǒng)全面地使我們的企業(yè)健康的發(fā)展，真正做到“基業(yè)長(zhǎng)青”。
企業(yè)的應(yīng)對(duì)之道及可能存在的問(wèn)題：
　　企業(yè)面臨這樣的問(wèn)題，決策者們也無(wú)時(shí)不刻不在思考著解決之道，加之如今信息發(fā)達(dá)，許多先進(jìn)的理念與方法被我們眾多企業(yè)所了解。因此，企業(yè)不斷導(dǎo)入各種國(guó)外先進(jìn)的管理方法，引入大量空降人才，然而我們的這些努力往往收效不大。其中究其根本問(wèn)題出在“系統(tǒng)”兩個(gè)字上。此處所講的系統(tǒng)有兩層含義：一：一個(gè)企業(yè)本身是一個(gè)系統(tǒng)。我們之所以發(fā)展到現(xiàn)在，說(shuō)明我們企業(yè)本身在內(nèi)部已經(jīng)形成一個(gè)自有的運(yùn)轉(zhuǎn)體系。這一體系有自身的排異與修復(fù)功能，就象我們的人體一樣，因此從某一個(gè)點(diǎn)上進(jìn)行的方法導(dǎo)入，有可能與企業(yè)自身系統(tǒng)產(chǎn)生沖突，從而導(dǎo)致新方法逐漸被同化，即使在局部或短期時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生了一些效果，也很難對(duì)企業(yè)整體帶來(lái)根本性改變。二：第二個(gè)意思是這種先進(jìn)的思想或方法是否是一個(gè)全局的系統(tǒng)的改進(jìn)方案。因?yàn)槿绻狈σ粋€(gè)系統(tǒng)的通盤考慮的思想，就很容易造成被改進(jìn)的局部與整體企業(yè)系統(tǒng)之間的不相容，從而造成效果的不理想。就象一輛汽車的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，本身必須是一個(gè)系統(tǒng)的思考過(guò)程，不然，即使是世界上最好的發(fā)動(dòng)機(jī)，如果與整車其它配件不相匹配，同樣很難發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)必須找到一種從設(shè)計(jì)理念上本著全面系統(tǒng)思考的方法模式，然后對(duì)自身現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)地改進(jìn)。
　　3. 夸克的組織量化管理解決方案及意義
　　我們認(rèn)為：要從根本上解決企業(yè)組織體系存在的各種問(wèn)題，就不能采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的個(gè)案式解決方法，而應(yīng)該依據(jù)企業(yè)量化管理理論，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，確定主要工作項(xiàng)目，按照項(xiàng)目的特性，對(duì)項(xiàng)目歸類，從而確定部門設(shè)置。再按照項(xiàng)目管理理論，將項(xiàng)目分解形成具體工作任務(wù)，再參照任務(wù)的特性，對(duì)工作任務(wù)再進(jìn)行歸類，近而確定部門崗位設(shè)置。并且通過(guò)對(duì)完成任務(wù)所需工作時(shí)間的計(jì)算，確定崗位編制，進(jìn)而確定部門編制和公司組織規(guī)模。
　　這樣的一套解決方案才是一種系統(tǒng)的、量化的企業(yè)組織體系解決方案，能夠從根本上解決上述企業(yè)組織體系的各種問(wèn)題。
　　3.1 之所以我們說(shuō)的這樣的設(shè)計(jì)思想是系統(tǒng)而科學(xué)的，是源于我們對(duì)企業(yè)存在的目的的理解
　　1) 企業(yè)組織應(yīng)是圍繞企業(yè)目標(biāo)而存在
　　2) 部門的設(shè)置是因完成一系列專業(yè)性相似的工作項(xiàng)目的需要而存在
　　3) 崗位職責(zé)是與其需要完成的工作的使命而對(duì)應(yīng)
　　4) 薪酬是與員工完成工作使命的數(shù)量和質(zhì)量而對(duì)應(yīng)
　　5) 培訓(xùn)是因員工所要完成的工作使命與其工作能力的差異而存在
　　3.2 量化管理的基礎(chǔ)思想
　　夸克組織量化管理是圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)影響目標(biāo)達(dá)成的所有可能的因素進(jìn)行分解歸類，明確企業(yè)部門產(chǎn)生的原理，再對(duì)每類因素的工作常態(tài)進(jìn)行再次分解，進(jìn)而明確具體工作與部門使命及企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系，從而對(duì)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)與資源相匹配的組織的建設(shè)或調(diào)整。進(jìn)而使企業(yè)面臨的上下級(jí)部門之間協(xié)調(diào)管理，企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)考核，人員工作技能提升，決策生成，成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制，以系統(tǒng)治理代替人為管理等等阻礙企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的問(wèn)題。
　3.3 夸克量化管理理論的核心優(yōu)勢(shì)：
　　a) 企業(yè)量化管理系統(tǒng)是根據(jù)工程學(xué)的原理設(shè)計(jì)而成的。其中的各個(gè)部分互相關(guān)聯(lián)，互相制約，共同組合成一個(gè)有機(jī)的整體，使企業(yè)管理系統(tǒng)像一部精密的機(jī)器有效的運(yùn)作。

　　工程學(xué)的設(shè)計(jì)講究系統(tǒng)性、完整性、科學(xué)性。其核心思想是根據(jù)系統(tǒng)性能最優(yōu)的原則，對(duì)系統(tǒng)中各個(gè)部件進(jìn)行設(shè)計(jì)。

　　–系統(tǒng)性：系統(tǒng)設(shè)計(jì)、通盤考慮

　　–完整性：關(guān)注細(xì)節(jié)、全面優(yōu)化

　　–科學(xué)性：科學(xué)依據(jù)、量化決策

　　一個(gè)高效的企業(yè)組織管理系統(tǒng)是由

戰(zhàn)略規(guī)劃所設(shè)置的目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)而由目標(biāo)的分解決定項(xiàng)目。項(xiàng)目本身提出了對(duì)高層員工素質(zhì)，部門職責(zé)和組織架構(gòu)的要求，項(xiàng)目分解形成任務(wù)。然后根據(jù)任務(wù)的量化流程設(shè)置需要的崗位、人員規(guī)模、人員素質(zhì)等人力資源要求，以及要完成任務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)，技術(shù)和生產(chǎn)等的一系列所需支持的要求。從而把企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)從一點(diǎn)通過(guò)層層分解將每個(gè)人的具體工作任務(wù)與企業(yè)整體目標(biāo)有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)每個(gè)任務(wù)也成為員工業(yè)績(jī)考核的 “基本單元“近而解決了企業(yè)中獎(jiǎng)勤罰懶這一關(guān)鍵手段的執(zhí)行不利的問(wèn)題。

　　3.4 夸克的解決方案

　　夸克的組織體系量化設(shè)計(jì)思想見(jiàn)下圖：

　　


　　在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)出企業(yè)的年度經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)，確定主要工作項(xiàng)目，按照項(xiàng)目的專業(yè)性，對(duì)項(xiàng)目歸類，確定部門設(shè)置。按照項(xiàng)目管理理論，將項(xiàng)目分解形成任務(wù)，按照任務(wù)的技術(shù)性，對(duì)任務(wù)歸類，確定崗位設(shè)置。通過(guò)對(duì)完成任務(wù)所需工作時(shí)間的計(jì)算，確定崗位編制，進(jìn)而確定部門編制和公司人員規(guī)模。

將項(xiàng)目按照工作流程分解成任務(wù)時(shí)。確定每個(gè)任務(wù)的任務(wù)目標(biāo)、負(fù)責(zé)人(崗位)、工作時(shí)間，從而制定項(xiàng)目的工作流程。

　　將各個(gè)部門的部門職責(zé)、崗位職責(zé)、項(xiàng)目流程匯總，完成公司的組織體系設(shè)計(jì)工作。

　　夸克不但能夠進(jìn)行企業(yè)組織體系的量化設(shè)計(jì)，還可以進(jìn)行集團(tuán)組織體系、部門組織體系等組織體系的量化設(shè)計(jì)。

　　夸克是企業(yè)量化管理理論的創(chuàng)導(dǎo)者和先行者，是企業(yè)量化管理解決方案的全球唯一系統(tǒng)提供商。

　　企業(yè)量化管理理論基于國(guó)際先進(jìn)管理理念和全球著名國(guó)際企業(yè)實(shí)踐，是一套經(jīng)歷實(shí)踐檢驗(yàn)的先進(jìn)管理理論。

　　


　　秉承企業(yè)量化管理理論，夸克提供的企業(yè)量化管理方案涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度營(yíng)銷計(jì)劃、工作項(xiàng)目量化管理(項(xiàng)目流程量化方案)、工作任務(wù)量化管理(SOP)等目標(biāo)管理領(lǐng)域和集團(tuán)組織量化方案、公司

組織量化方案、部門組織量化方案、崗位設(shè)置量化方案等組織管理領(lǐng)域。

　　上述兩大管理領(lǐng)域是企業(yè)管理的核心領(lǐng)域。

　　3.5 夸克方案的優(yōu)越性

　　依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使用量化原理設(shè)計(jì)的企業(yè)組織體系，能夠很好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)緊密結(jié)合，保證了企業(yè)運(yùn)作效率的最優(yōu)和對(duì)公司戰(zhàn)略的良好適應(yīng)性。

　　夸克方案的優(yōu)越性如下：

　　1) 緊密圍繞企業(yè)的目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)的工作項(xiàng)目設(shè)計(jì)企業(yè)的組織體系保證了組織體系的系統(tǒng)性

　　2) 在設(shè)計(jì)過(guò)程中，全面應(yīng)用項(xiàng)目管理和量化管理理論，保證了資源配置的科學(xué)性

　　3) 從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)，確定工作項(xiàng)目，將項(xiàng)目分解落實(shí)到部門和崗位，使部門目標(biāo)、崗位職責(zé)與企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合，保障了設(shè)計(jì)工作的全面性

　　4) 以量化管理理論為指導(dǎo)設(shè)計(jì)的部門編制和崗位編制，保證了系統(tǒng)效率的最優(yōu)

將項(xiàng)目按照工作流程分解成任務(wù)時(shí)。確定每個(gè)任務(wù)的任務(wù)目標(biāo)、負(fù)責(zé)人(崗位)、工作時(shí)間，從而制定項(xiàng)目的工作流程。

　　將各個(gè)部門的部門職責(zé)、崗位職責(zé)、項(xiàng)目流程匯總，完成公司的組織體系設(shè)計(jì)工作。

　　夸克不但能夠進(jìn)行企業(yè)組織體系的量化設(shè)計(jì)，還可以進(jìn)行集團(tuán)組織體系、部門組織體系等組織體系的量化設(shè)計(jì)。

　　夸克是企業(yè)量化管理理論的創(chuàng)導(dǎo)者和先行者，是企業(yè)量化管理解決方案的全球唯一系統(tǒng)提供商。

　　企業(yè)量化管理理論基于國(guó)際先進(jìn)管理理念和全球著名國(guó)際企業(yè)實(shí)踐，是一套經(jīng)歷實(shí)踐檢驗(yàn)的先進(jìn)管理理論。

　　


　　秉承企業(yè)量化管理理論，夸克提供的企業(yè)量化管理方案涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度營(yíng)銷計(jì)劃、工作項(xiàng)目量化管理(項(xiàng)目流程量化方案)、工作任務(wù)量化管理(SOP)等目標(biāo)管理領(lǐng)域和集團(tuán)組織量化方案、公司組織量化方案、部門組織量化方案、崗位設(shè)置量化方案等組織管理領(lǐng)域。

　　上述兩大管理領(lǐng)域是企業(yè)管理的核心領(lǐng)域。

　　3.5 夸克方案的優(yōu)越性

　　依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使用量化原理設(shè)計(jì)的企業(yè)組織體系，能夠很好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)緊密結(jié)合，保證了企業(yè)運(yùn)作效率的最優(yōu)和對(duì)公司戰(zhàn)略的良好適應(yīng)性。

　　夸克方案的優(yōu)越性如下：

　　1) 緊密圍繞企業(yè)的目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)的工作項(xiàng)目設(shè)計(jì)企業(yè)的組織體系保證了組織體系的系統(tǒng)性

　　2) 在設(shè)計(jì)過(guò)程中，全面應(yīng)用項(xiàng)目管理和量化管理理論，保證了資源配置的科學(xué)性

　　3) 從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)，確定工作項(xiàng)目，將項(xiàng)目分解落實(shí)到部門和崗位，使部門目標(biāo)、崗位職責(zé)與企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合，保障了設(shè)計(jì)工作的全面性

　　4) 以量化管理理論為指導(dǎo)設(shè)計(jì)的部門編制和崗位編制，保證了系統(tǒng)效率的最優(yōu)

　2) 與平衡積分卡(BLC)的區(qū)別

　　平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)緯度來(lái)衡量企業(yè)：

　　a) 財(cái)務(wù)維度(如何取悅股東?)

　　b) 顧客維度(如何取悅顧客?)

　　c) 過(guò)程維度(為了成功，應(yīng)該在哪些過(guò)程領(lǐng)先?)

　　d) 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度(如何保持革新和改進(jìn)的能力?)

　　財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證;而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度;而要滿足客戶，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率;而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個(gè)循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會(huì)面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開(kāi)始新的創(chuàng)新，新的循環(huán)。

　　BLC可以較好地指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，但它無(wú)法衡量部門、崗位的工作績(jī)效，無(wú)法對(duì)具體工作提供指導(dǎo)，且評(píng)估指標(biāo)過(guò)于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和短期行為，這是它的局限性。

　　隨著時(shí)間的發(fā)展和觀念的更新，夸克量化管理理論和量化方案的優(yōu)越性必將被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)所理解和接受

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