一、發(fā)展的瓶頸

　　“中小型餐飲企業(yè)，其生存的周期一般是三年零三個(gè)月，如何保證原有分店保持活力、新開(kāi)的分店不落入餐飲經(jīng)營(yíng)的宿命？是我十分關(guān)心的命題”。作為一位12年前起家目前擁有60多家分店的餐飲集團(tuán)的董事長(zhǎng)，鄧總正在為金百萬(wàn)品牌的長(zhǎng)久發(fā)展問(wèn)題而思索憂慮著。

　　作為多年引領(lǐng)大眾化餐飲的前輩，眼看著周圍不斷有小兄弟在跟進(jìn)卻鮮有突破，鄧總不光是在為金百萬(wàn)的突破而謀求方案，實(shí)際上也在為大多數(shù)大眾化餐飲企業(yè)尋求突破之路。

　　菜品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、成本控制、提高管理、人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，需要提高的地方太多太多了，從那開(kāi)始呢？

　　二、突破的思路

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而市場(chǎng)的主體就是客戶，對(duì)餐廳來(lái)說(shuō)就是天天到餐廳吃飯的顧客。應(yīng)當(dāng)從顧客管理入手，從而帶動(dòng)其他方面問(wèn)題的解決。想到這一層面以后，鄧總突然意識(shí)到，不光是金百萬(wàn)，整個(gè)餐飲業(yè)除了少數(shù)高端餐廳以外，整體都缺乏對(duì)于客戶的有效管理。沒(méi)錯(cuò)，對(duì)于天天都在打交道、天天都在研究琢磨的顧客，在餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，經(jīng)營(yíng)者才突然意識(shí)到的一個(gè)問(wèn)題：缺乏對(duì)其長(zhǎng)期、系統(tǒng)、有效的管理。

　　做促銷、搞優(yōu)惠、送券、打折、抽獎(jiǎng)、調(diào)查問(wèn)券、意見(jiàn)本，經(jīng)營(yíng)者在對(duì)待客戶方面可謂費(fèi)盡心機(jī)，唯獨(dú)沒(méi)有想到對(duì)其進(jìn)行管理。也有一些餐廳嘗試著做了些管理工作，比如發(fā)放會(huì)員卡，但卻由于過(guò)于功利，只注重于眼前利益，缺少系統(tǒng)化的運(yùn)作，再加上實(shí)際操作過(guò)程中執(zhí)行力的問(wèn)題，大多流于形式而不了了之。

　　三、實(shí)施的過(guò)程、效果

　　客戶管理，管理什么？怎么管理？如何帶動(dòng)其他方面的發(fā)展？

　　鄧總在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的思索和調(diào)研之后，終于找到了一個(gè)適合像金百萬(wàn)這樣的大眾化餐飲企業(yè)進(jìn)行客戶管理的解決方案。

　　管理什么？

　　首先管理客戶資料，其次管理客戶行為，最終管理客戶情感，確立真正的品牌概念。

　　怎么管理？

　　發(fā)放會(huì)員積分卡?？此埔粋€(gè)似乎老套的方式，鄧總心里清楚其本質(zhì)的不同。這次發(fā)放會(huì)員卡，已完全不同于以往金百萬(wàn)和其他餐廳曾經(jīng)做過(guò)的會(huì)員卡，只停留在發(fā)放和積分回報(bào)這樣一個(gè)簡(jiǎn)單初級(jí)水平。這僅僅只是一個(gè)開(kāi)端，鄧總已有一套系統(tǒng)化的成竹在胸的方案在等著一步步實(shí)施。

　　通過(guò)發(fā)放會(huì)員積分卡收集初步客戶資料，再通過(guò)數(shù)據(jù)分析實(shí)施針對(duì)性的主動(dòng)營(yíng)銷方案，使客戶主動(dòng)修改錯(cuò)誤的客戶資料，提供正確的客戶資料。僅這一點(diǎn)，鄧總心里清楚自己手里會(huì)員資料的含金量已和以往大大不同。

　　會(huì)員卡發(fā)放到一定數(shù)量，開(kāi)始實(shí)施初級(jí)簡(jiǎn)單的營(yíng)銷方案，和會(huì)員之間建立初步的信任關(guān)系，同時(shí)對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，指導(dǎo)改進(jìn)下一步的營(yíng)銷方案。作為整體策劃方案中的一項(xiàng)步驟，鄧總對(duì)于每一次營(yíng)銷結(jié)果的關(guān)注已不簡(jiǎn)單停留在新增流水上，盡管這是他需要的，也看到了。但是鄧總更關(guān)心流水背后的東西，金百萬(wàn)開(kāi)始和真正地和自己的客戶建立系統(tǒng)化的關(guān)系并進(jìn)行主動(dòng)有效溝通了，金百萬(wàn)開(kāi)始并能夠管理客戶行為了。

　　當(dāng)金百萬(wàn)能夠系統(tǒng)化地管理客戶行為的時(shí)候，金百萬(wàn)作為一個(gè)品牌就有了和客戶培養(yǎng)感情的能力。因?yàn)榭蛻舻男袨閿?shù)據(jù)真實(shí)地告訴你客戶想要什么，客戶能做什么，下一步和客戶溝通（營(yíng)銷）的內(nèi)容是什么。盡管這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，但這是成為一個(gè)偉大品牌的必經(jīng)之路。

　　短短四個(gè)月的時(shí)間，金百萬(wàn)第一批參與實(shí)施的十家店，累計(jì)發(fā)卡超過(guò)6萬(wàn)張，而且大部分是賣出去的。營(yíng)銷涉及會(huì)員超過(guò)10萬(wàn)人次，帶來(lái)純現(xiàn)金流水超過(guò)100萬(wàn)元。系統(tǒng)化的營(yíng)銷動(dòng)作頻率明顯加快，客戶已明顯感覺(jué)金百萬(wàn)已不是昨天的金百萬(wàn)。

　　如何帶動(dòng)其他方面的發(fā)展？

　　為什么在營(yíng)銷活動(dòng)中，有的價(jià)值低的菜品響應(yīng)率是40%，而有些價(jià)值高的菜品響應(yīng)率卻只有10%?

　　為什么有的店發(fā)卡率到70%，而最差的只有20%？

　　為什么有的店顧客月平均消費(fèi)額在下降？

　　餐廳老顧客的數(shù)量到底是多少？是在增加，還是在減少？

　　每次營(yíng)銷的收益率如何計(jì)算？

　　如何設(shè)計(jì)每次營(yíng)銷活動(dòng)的成本？

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　　從客戶行為數(shù)據(jù)折射出來(lái)的問(wèn)題，涉及到餐廳經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，既提供思路又啟發(fā)方法。它使得整個(gè)餐廳經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在面對(duì)餐廳經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的時(shí)候，在思考這些問(wèn)題的解決方案的時(shí)候，已經(jīng)不再泛泛地停留在定性的問(wèn)題表面上，開(kāi)始能夠定量地深入地思考問(wèn)題，并開(kāi)始嘗試解決問(wèn)題。而且用戶數(shù)據(jù)的連續(xù)反饋又使得他們能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距和誤區(qū)，可以持續(xù)進(jìn)行改正，迅速成長(zhǎng)，這就使得長(zhǎng)期得不到解決的問(wèn)題走上了健康的解決之路。

　　對(duì)各店客戶行為數(shù)據(jù)的分析與討論已成為金百萬(wàn)每周一管理例會(huì)的固定內(nèi)容，研究問(wèn)題、解決問(wèn)題、自覺(jué)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)的風(fēng)氣日漸濃烈。真可謂是走對(duì)一步路帶活一盤棋。

　　四、未來(lái)展望

　　臨近歲末，展望未來(lái)，鄧總已躊躇滿志。按照既定的方案藍(lán)圖，明年要將更多的金百萬(wàn)店加入實(shí)施；同時(shí)隨著會(huì)員隊(duì)伍的不斷壯大，不僅是在會(huì)員的卡的使用上統(tǒng)一品牌運(yùn)作，而且要在整體營(yíng)銷上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一品牌運(yùn)作；會(huì)員增值服務(wù)開(kāi)發(fā)上也要有大的運(yùn)作，開(kāi)展行業(yè)間交叉營(yíng)銷，進(jìn)一步降低餐廳營(yíng)銷成本，并擴(kuò)展餐廳盈利模式，增加餐廳收入（今年在J9KTV交叉營(yíng)銷的成功已充分增強(qiáng)了鄧總在這一點(diǎn)上的信心和決心）。

　　在一個(gè)終端為王、客戶為王的時(shí)代，對(duì)于能夠真正掌握大量客戶資源的金百萬(wàn)，構(gòu)筑了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，打開(kāi)了金百萬(wàn)未來(lái)發(fā)展的想象空間，融資上市，發(fā)展成全國(guó)知名餐飲品牌，甚至走向世界，也許真的不再是一個(gè)夢(mèng)。

　　鄧總松開(kāi)緊鎖的眉頭，開(kāi)心地笑了，為自己，更為了金百萬(wàn)。

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