海爾之所以能在逆市中取得更上一層樓的佳績，很大程度上得益于其自亞洲金融危機(jī)以來的十多年里強(qiáng)化并創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管控。
　　美國次貸引發(fā)的金融風(fēng)暴席卷全球，其影響還在不斷擴(kuò)散之中，作為全球制造業(yè)大國的中國同樣面臨著巨大挑戰(zhàn)。

　　而在此背景之下，位于青島的海爾冰箱生產(chǎn)車間卻是一片熱火朝天的景象。世界著名的消費(fèi)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)EuromonitorInternational(歐睿國際)最新發(fā)布的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，以單一品牌計(jì)，2008年海爾品牌在全球冰箱市場(chǎng)份額已達(dá)6.3%，超過惠而浦、LG和伊萊克斯等，躍居全球第一。

　　在彌漫著悲觀情緒的市場(chǎng)上，2008年海爾集團(tuán)全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1220億元，同比增長8%，其中海外營業(yè)額同比增長9.8%，利潤同比增長20.6%，目前海爾集團(tuán)已經(jīng)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌，在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。這樣一組數(shù)據(jù)，無疑勾勒出了在全球危機(jī)尤其是在國內(nèi)制造業(yè)危機(jī)的寒冬之下的一抹盎然春意。

　　海爾今天的這一切得益于其十分注重吸取1997年亞洲金融危機(jī)的教訓(xùn)，重視內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和完善。

　　我們認(rèn)為，所有風(fēng)險(xiǎn)的源頭可以說是戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略的時(shí)候，就鎖定了全部風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)里的風(fēng)險(xiǎn)可以通過這么一些手法進(jìn)行有效的規(guī)避：財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、人事管理、有效授權(quán)、投資管理和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，制定風(fēng)險(xiǎn)管理體系以量化各項(xiàng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)防范的辦法，降低經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。

　　以海爾的具體風(fēng)險(xiǎn)管理措施來看：

　　戰(zhàn)略層風(fēng)險(xiǎn)管理

　　集團(tuán)化、國際化：目前海爾在全球30多個(gè)國家和地區(qū)建有貿(mào)易公司與設(shè)計(jì)中心，全球有10多個(gè)工業(yè)園，這么大的規(guī)模如果不建內(nèi)控體系，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)將非常大。

　　風(fēng)險(xiǎn)隨著企業(yè)集團(tuán)化、多元化、國際化等新經(jīng)營空間的拓展，而有了很多新的課題、新的表現(xiàn)，在拓展的同時(shí)，需要不斷提升對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)、理解和控制。風(fēng)險(xiǎn)在遇到集團(tuán)管控問題后會(huì)立即變得更加復(fù)雜：首先，集團(tuán)企業(yè)在取得協(xié)同、整合、規(guī)模優(yōu)勢(shì)等利益的同時(shí)，隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、涉足產(chǎn)業(yè)的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業(yè)所面臨的各種投資、運(yùn)營、管理風(fēng)險(xiǎn)必將顯著放大，對(duì)集團(tuán)管控能力特別是風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系也提出了更高的要求；其次，因集團(tuán)化、多元化和國際化之后產(chǎn)生的多層次、多法人問題，風(fēng)險(xiǎn)也成為一個(gè)跨層次、多對(duì)象的體系。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，觸角的全球延伸，風(fēng)險(xiǎn)管理便自然成為企業(yè)經(jīng)營的充分必要命題。

　　在國際化運(yùn)作中，海爾的理念是“出口創(chuàng)牌”，戰(zhàn)略分為三步：“走出去”、“走進(jìn)去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產(chǎn)品出口到海外；“走進(jìn)去”則是應(yīng)成為在當(dāng)?shù)乇徽J(rèn)可的產(chǎn)品，進(jìn)入到當(dāng)?shù)剡B鎖，在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，為當(dāng)?shù)赜脩舴?wù)；“走上去”則是成為當(dāng)?shù)氐拿?。在國際擴(kuò)張的路徑上，海爾的手段主要是：整體兼并、投資控股、品牌運(yùn)作和虛擬經(jīng)營。海爾兼并擴(kuò)張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”，必須兼并一個(gè)成功一個(gè)，最大限度地優(yōu)化資源配置，挖掘企業(yè)重組后的潛能，以此作為并購風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的基石和保障。

　　建立財(cái)務(wù)公司：海爾集團(tuán)作為全國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，于2000年向中國人民銀行申請(qǐng)成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，并于2002年6月獲準(zhǔn)成立，是全國首批獲準(zhǔn)經(jīng)營全部《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中規(guī)定的本外幣業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的財(cái)務(wù)公司之一。

　　海爾總裁楊綿綿稱，財(cái)務(wù)公司是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的助推器，是資金流整合的金融載體，也是提高資金利用效率、降低財(cái)務(wù)成本的金融工具，它的出現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了資金與資產(chǎn)的雙向增值。截至2008年，歷經(jīng)6年的發(fā)展，海爾財(cái)務(wù)公司已初步完成了由一個(gè)單純的資金集中管理服務(wù)商到一個(gè)集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變，構(gòu)筑了海爾品牌沖擊世界500強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐步實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)CEO張瑞敏對(duì)于其“產(chǎn)業(yè)助推器”的定位。

　　通過財(cái)務(wù)公司的建立，實(shí)現(xiàn)了以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為前提的外匯資金集中管理，在提高集團(tuán)外匯資金運(yùn)作效率、節(jié)約結(jié)算成本、簡化結(jié)算流程、規(guī)避外匯資產(chǎn)匯率風(fēng)險(xiǎn)等方面取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益；同時(shí)，將金融風(fēng)險(xiǎn)控制模型注入集團(tuán)產(chǎn)業(yè)，全面構(gòu)建了集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)控制體系，提高了集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

　　基于集團(tuán)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理：戰(zhàn)略經(jīng)營方向決定了公司一定時(shí)期內(nèi)的發(fā)展方向。集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)與環(huán)境的復(fù)雜性，要求對(duì)公司戰(zhàn)略不斷加以審核和評(píng)估，以便及時(shí)做出局部和根本性的調(diào)整。因此，高度復(fù)雜的環(huán)境增加了公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，正確的公司戰(zhàn)略加上有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，可以使公司在復(fù)雜多變的環(huán)境中穩(wěn)健地發(fā)展，并取得預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)。

　　例如，海爾采取的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是：“東方亮了再亮西方”。張瑞敏認(rèn)為，“問題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化。”顯然，對(duì)于企業(yè)的多元化擴(kuò)張，海爾人持的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。這是一種有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、有風(fēng)險(xiǎn)防范措施的立場(chǎng)。

　　以創(chuàng)新變革應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)：在風(fēng)險(xiǎn)面前，海爾走創(chuàng)新之路應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。張瑞敏認(rèn)為，面對(duì)全球金融危機(jī)，企業(yè)不僅要“過冬”，還要學(xué)會(huì)“冬泳”，而不是“冬眠”。風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇對(duì)每個(gè)企業(yè)都是平等的，這都是外因；能否規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、抓住機(jī)遇，取決于內(nèi)因，這要看企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　海爾應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的具體思路主要是三個(gè)方面：

　　首先是商業(yè)模式創(chuàng)新，實(shí)施零庫存下的即需即供。中國的企業(yè)過去一直被應(yīng)收賬款和庫存困擾，自1998年以來，海爾一直在中國市場(chǎng)實(shí)行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，2008年海爾進(jìn)一步開始探索“零庫存下的即需即供”的商業(yè)模式。經(jīng)過多年的努力，海爾的庫存資金占用天數(shù)一直保持在20天左右，大大低于行業(yè)平均天數(shù)。2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即防止庫存多、應(yīng)收多、利潤少、現(xiàn)金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業(yè)企業(yè)平均庫存天數(shù)的1/10。

　　其次是機(jī)制創(chuàng)新，建立人單合一的自主經(jīng)營體。“以人為本”，對(duì)企業(yè)而言，就是要“人單合一”，因?yàn)槠髽I(yè)就是要以“創(chuàng)造價(jià)值”來衡量員工的優(yōu)劣，大力鼓勵(lì)先進(jìn)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則便談不到企業(yè)對(duì)國家、對(duì)社會(huì)的存在價(jià)值。引用經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)在改革開放之初所言：“國家的富強(qiáng)在企業(yè)；企業(yè)的富強(qiáng)在企業(yè)家；企業(yè)家的成功，在于自主經(jīng)營；而自主經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)，在于企業(yè)文化”。企業(yè)經(jīng)營在機(jī)制上、文化上的創(chuàng)新，最終還是歸結(jié)到“以人為本”、“自主經(jīng)營”的創(chuàng)新。

　　最后是產(chǎn)品創(chuàng)新，為用戶提供解決問題的方案。對(duì)海爾來說，主要需要搞好兩個(gè)大的市場(chǎng)：一個(gè)是國內(nèi)市場(chǎng)，一個(gè)是海外市場(chǎng)。“老外要升級(jí)，老鄉(xiāng)要深化”，海外市場(chǎng)需要通過高端產(chǎn)品、高附加值產(chǎn)品占領(lǐng)主流市場(chǎng)和主流渠道，國內(nèi)市場(chǎng)則隨著家電下鄉(xiāng)工程，需要依靠營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)和物流配送網(wǎng)深挖中國的農(nóng)村市場(chǎng)。

　　全面的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理

　　海爾從2006年開始建內(nèi)控體系，提煉出八個(gè)字，一個(gè)是“說你做的”，一個(gè)是“做你說的”。企業(yè)集團(tuán)化使得公司層次和法人越來越多，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營里，虛假信息，反應(yīng)不及時(shí)，舞弊，有制度和流程卻不遵循，規(guī)范得不到遵守的現(xiàn)象越來越多，進(jìn)一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內(nèi)部人控制和信息不對(duì)稱。

　　為了保證出資人的安全，使集團(tuán)安全運(yùn)行，平穩(wěn)達(dá)成戰(zhàn)略，企業(yè)需要建立一套對(duì)以上現(xiàn)象及其背后的原因進(jìn)行消解和控制的體系，其核心是針對(duì)子公司的治理、戰(zhàn)略、組織，以及業(yè)務(wù)運(yùn)作的各種制度與流程中可能存在(規(guī)定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執(zhí)行性，制度與執(zhí)行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學(xué)規(guī)范路徑，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面)的問題，為消解、管理乃至消除此類問題建立一個(gè)系統(tǒng)性的、不依賴人的、制度性工作體系。

　　全員內(nèi)控：海爾的風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)全員內(nèi)控的理念。風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)不僅僅局限于財(cái)務(wù)部、法律部、審計(jì)部等部門，而是將其滲透到公司的各個(gè)層面，無論是從領(lǐng)導(dǎo)層到董事會(huì)層，到經(jīng)理層，再到員工層，還是從集團(tuán)戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面，再到各個(gè)職能業(yè)務(wù)層，全面的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)已經(jīng)滲透到了企業(yè)的每個(gè)角落。

　　零風(fēng)險(xiǎn)：海爾最早提出來要保證企業(yè)零風(fēng)險(xiǎn)，并清楚認(rèn)識(shí)到零風(fēng)險(xiǎn)是理想狀態(tài)，實(shí)際上是做不到的，因?yàn)橛泻芏囡L(fēng)險(xiǎn)可以規(guī)避，很多風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)嫁，還有很多風(fēng)險(xiǎn)要去承受。后來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的全面管控，就是因?yàn)楹栃枰獙?ldquo;零風(fēng)險(xiǎn)”設(shè)定為最高目標(biāo)，雖然一定會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)存在，但是不能將風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)闊o底洞。

　　風(fēng)險(xiǎn)平衡：在海爾，平衡風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系與平衡股東、平衡經(jīng)營的關(guān)系同等重要。在美國次貸危機(jī)發(fā)生后，海爾及時(shí)做出各類風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，比如在全國取消倉庫，按單生產(chǎn)，像冰箱一年幾千萬的產(chǎn)量，庫存幾乎為零，這樣一下子增加了企業(yè)的現(xiàn)金流，減小了風(fēng)險(xiǎn)。雖然一定時(shí)期會(huì)增加管理的難度，但戰(zhàn)略上是非常必要的，這也是一種平衡風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　　所以：

　　1、風(fēng)險(xiǎn)管理，集團(tuán)公司比單體公司更要復(fù)雜多變

　　1）治理和跨層次治理帶來的風(fēng)險(xiǎn)管理挑戰(zhàn)

　　2）總部能力缺失導(dǎo)致總部空心化的風(fēng)險(xiǎn)

　　3）總公司與母公司、子公司與子公司之間利益博弈，導(dǎo)致集團(tuán)無法協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)

　　4）環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息風(fēng)險(xiǎn)和速度風(fēng)險(xiǎn)

　　5）協(xié)同陷阱：

　　6）產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜化

　　7）風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險(xiǎn)管理要求

　　2、華彩基于集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控的風(fēng)險(xiǎn)管理模型就是治理+風(fēng)險(xiǎn)管理（內(nèi)控）+宏觀管理，在設(shè)計(jì)治理機(jī)制的基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個(gè)組織來承接這個(gè)框架，最終由若干個(gè)子體系——管控子體系，具體地把它落實(shí)下去。

　　3、在危機(jī)面前，在眾多制造業(yè)面臨前所未有的困境時(shí)，海爾的逆市上揚(yáng)或者說穩(wěn)健的步伐可以為我們提供一個(gè)很好的范例。隨著企業(yè)集團(tuán)化、國際化以及產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展態(tài)勢(shì)，企業(yè)必將面臨更多更復(fù)雜的不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)管理便成為企業(yè)賴以穩(wěn)健成長的重要和必要的內(nèi)容。風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立尤為重要，它涵蓋和扎根于企業(yè)的方方面面，只有建立起了有效的防護(hù)墻，在模式機(jī)制上不斷創(chuàng)新，才能化危為安，在危中洞察機(jī)遇，為未來的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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