HR該做啥

理論研究和實踐經(jīng)驗都一再證明，績效管理是人力資源管理的核心。人力資源管理是企業(yè)確立競爭優(yōu)勢的有效工具，其中績效管理是至關(guān)重要的，對于幫助企業(yè)確立競爭優(yōu)勢具有十分重要的作用。

企業(yè)的人力資源管理是一個有機的系統(tǒng)，它包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、績效管理、薪酬體系、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動與安全等功能模塊，在這個系統(tǒng)中，各個功能模塊是緊密相連的。其中，績效管理在這個系統(tǒng)中居于核心地位，在企業(yè)的發(fā)展過程中起著重要的推動作用。從績效管理與人力資源管理其他功能模塊的關(guān)系中，使可看出績效管理的“核心價值”。

績效管理與工作分析。工作分析是績效管理的基礎(chǔ)。通過工作分析，可以確定一個職位的工作職責及相應(yīng)的工作產(chǎn)出，據(jù)此可以制定對這個職位任職者工作業(yè)績進行評估的績效指標，按照這些績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標準?？梢哉f，工作分析主要是為績效管理提供基本依據(jù)。

績效管理與薪酬體系。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬、以績效決定薪酬和以任職者的勝任力決定薪酬，以及將這三者進行有機結(jié)合。因此，績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對小同性質(zhì)的職位，不同的薪酬體系，績效所決定的薪酬成分和比例是有區(qū)別的。通常說來，職位的價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中一些變化的部分，如績效工資、獎金等。

績效管理與人員招聘選拔。在人員招聘過程中或人員開發(fā)過程中，通常采用各種人才測評手段，包括筆試形式的能力測驗和個性測驗、行為性的面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要是針對人的“潛質(zhì)”部分進行的，側(cè)重考察人的能力傾向或性格與行為特征，借此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為。而績效評估則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。通過績效評估可驗證人員招聘或人員開發(fā)的效果，并為以后的人員招聘或人員開發(fā)提供有益經(jīng)驗。

績效管理與培訓(xùn)開發(fā)。績效管理的主要目的之一，是了解員工目前績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進而改善和提升績效，因此，培訓(xùn)與開發(fā)的手段是在績效評估之后而開展的重要工作。在績效評估之后，主管人員往往需要根據(jù)被評估者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被評估者個人的發(fā)展愿望，與被評估者共同制定績效改善計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改善的方面，設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓(xùn)開發(fā)。

績效管理與職業(yè)生涯管理及人員接任計劃。通過績效管理，員工可以發(fā)現(xiàn)自己具有潛在優(yōu)勢的領(lǐng)域以及有待提高的地方。一方面，員工可以在具有優(yōu)勢的領(lǐng)域規(guī)劃并發(fā)展自己的職業(yè)生涯；另一方面，員工也可以發(fā)現(xiàn)自己在職業(yè)發(fā)展道路上有哪些地方還應(yīng)做出努力。另外，績效管理可以為制定人員接任計劃提供有力的依據(jù)，一些績效優(yōu)秀的員工可能會作為某些重要職位的培養(yǎng)對象。但是應(yīng)該注意的是，一個人在目前的職位上取得優(yōu)秀的業(yè)績，并不意味著他一定能夠勝任更高的職位，還必須結(jié)合對其潛在的職業(yè)勝任特質(zhì)進行評估，然后做出決策，以避免“職業(yè)高原”現(xiàn)象的發(fā)生。

角色一：服務(wù)者

在一個組織中需要不斷培植互為服務(wù)的意識和理念，才可能形成團隊與協(xié)作精神。人力資源部門只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務(wù)工作才可能言及所謂“重視”。HR應(yīng)該做好得諸如此類的事情有：

為員工提供良好的行政與后勤服務(wù)，如食宿安排、證件辦理、醫(yī)療衛(wèi)生、文體娛樂、通訊轉(zhuǎn)達、員工互助等等；

認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調(diào)動手續(xù)、保險業(yè)務(wù)辦理、薪資計算等等；

切入人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)工作，如聯(lián)系人才供應(yīng)商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續(xù)、登記人員分配、提供培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施等等。

HR如果不能好好地為自己定位，認為人力資源部門只是對其他部門發(fā)號施令的，而不去踏實地履行這些職責或不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠的想法。

角色二：協(xié)調(diào)者

HR為其他部門和員工提供了良好的服務(wù)，令到其可以專心于他的具體業(yè)務(wù)，因而也就體現(xiàn)了人力資源管理存在的起碼價值。但人力資源管理的價值遠不止于此，而應(yīng)進入另一個較高的層面——協(xié)調(diào)。關(guān)于協(xié)調(diào)，HR可以做的事情包括：

建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調(diào)組織與成員之間、勞資雙方之間的關(guān)系。如員工職業(yè)規(guī)劃、自我申告（訴）制度、全員參與合理化建議活動等等。

盡可能多地參與其他系統(tǒng)或部門的會議與活動，使自己進入公司業(yè)務(wù)的角色，并籍此加強自身對其他部門的正面影響。如降低成本活動、小團隊改善活動、營銷活動等等。

HR應(yīng)該積極主動融入整個組織的管理體系中，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。

角色三：政策、規(guī)章的制定者和執(zhí)行者

人力資源部在企業(yè)組織中是一個“行政機構(gòu)”，行政機構(gòu)鮮明的特征就是服務(wù)職能與管理職能同存一體。在體現(xiàn)服務(wù)心態(tài)方面，HR應(yīng)該遵循“誠心服務(wù)”的原則，而管理卻永遠是以權(quán)力作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時。人力資源管理的第三層境界，就是扮演企業(yè)員工管理的政策、規(guī)章、制度的制定者和執(zhí)行者角色。這就要求HR必須具備客觀、公正的心態(tài)，同時也要求他具有較強的專業(yè)素養(yǎng)。難以想象，一個專業(yè)知識和專業(yè)能力不強的HR能夠很好地控制企業(yè)中偏離組織目標的行為。

HR必須運用較強的專業(yè)技術(shù)不斷制定并監(jiān)督執(zhí)行完整的、科學(xué)的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標的方向前進。
角色四：咨詢顧問

HR在組織中的又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演培訓(xùn)師或咨詢師的角色。當HR能夠成為管理層的“左膀右臂”和員工信賴的支柱時，原來所抱怨的“權(quán)力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

HR能做的事情包括：從各種渠道吸收新的經(jīng)營理念、科學(xué)的管理方法，主動將之與決策層進行交流，并為其他管理人員提供培訓(xùn)；當決策層需要調(diào)整業(yè)務(wù)的時候，積極向他提交現(xiàn)有人力資源分析報告，并制定人員增加或削減的人力成本預(yù)算與實施計劃；當某位主管面對難纏的上司或麻煩的下屬時，能夠給他以處理人際關(guān)系方面或督導(dǎo)下屬技巧方面的輔導(dǎo)，從而締造一個融洽的人際環(huán)境………

至此，將人力資源管理的專業(yè)知識與個人的人格、智慧相結(jié)合，完美地進入公司高層次高質(zhì)量的管理，既將工作演繹得更富有的意義，同時也能體現(xiàn)人力資源管理者在組織中的價值和地位。

四種角色和定位，也是四種由低到高的階層和境界。如果每位HR能夠首先檢討一下自己的專業(yè)素養(yǎng)是否足以達到贏得別人的認同，然后調(diào)整心態(tài)，去除一點浮躁，運用人格和智慧，將專業(yè)素養(yǎng)發(fā)揮出來，從適應(yīng)組織環(huán)境開始，逐個階層逐個階層地向上攀登，就不怕工作得不到重視了。

績效管理是人力資源管理的核心。成功實施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經(jīng)理的價值，實現(xiàn)HR的角色轉(zhuǎn)換，從高級辦事員到戰(zhàn)略伙伴伙伴。

沒有完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都會存在這樣那樣的問題，都需要不斷的完善和提高。因此，績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。

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