李嘉誠(chéng)說(shuō)，自己的公司里現(xiàn)在有很多中國(guó)人和外國(guó)人，留住他們的辦法很簡(jiǎn)單：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，首先要想一想下屬最希望的是什么。
　　有容乃大——“凈”與“平”的理念

　　我曾經(jīng)游覽過(guò)劉家峽水庫(kù)，記得當(dāng)時(shí)自己被深深地撼動(dòng)了。黃河的水是世界上最黃、最濁的。到了劉家峽水庫(kù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，黃黃濁濁的水經(jīng)過(guò)一段距離的沉淀，居然變得不可思議的清澈。

　　那時(shí)，站在劉家峽水庫(kù)邊上，我對(duì)孔子關(guān)于水的總結(jié)有了更深刻的理解和認(rèn)識(shí)——“蒙不清以入，鮮潔以出，似善化;至量必平，似正。”孔子是說(shuō)，即使有渾濁之物流入水中，水通過(guò)滌蕩沉淀后，仍以清澈潔凈現(xiàn)身，好像擁有教化外物和改善環(huán)境的能力;把水裝入容器中，水一定會(huì)保持水平，好像具備公平正直的氣度。

　　水的“凈”與“平”的處事原則，為我們提供了企業(yè)管理者用人、員工之間相處及與外界交往的最佳參照方式。因?yàn)椋腥菽舜?，?shí)在是我們安身立命無(wú)往不勝的利器。

　　厲以寧的“說(shuō)文解字”，相當(dāng)形象和精辟。

　　《后漢書》中有對(duì)東漢劉寬的記載，他是一位以寬厚著稱的仁者。年輕時(shí)，有一次他趕著牛回家，一位鄉(xiāng)親說(shuō)，自己家的牛丟了，并把劉寬的牛認(rèn)成自己的牛。劉寬沒(méi)有表示任何異議，就讓鄉(xiāng)人把牛領(lǐng)走了。后來(lái)那位鄉(xiāng)人的牛找到了，他就來(lái)到劉寬家還牛謝罪。劉寬只是說(shuō)：物有相類，事容脫誤，幸勞見(jiàn)歸，何為謝之。

　　被人誤解而不爭(zhēng)辯，讓清者自清，平者自平，劉寬的容人氣度之大讓人感嘆。他的行為告訴我們這樣一個(gè)事實(shí)：寬容，往往能夠?yàn)槭虑榈慕鉀Q帶來(lái)最佳結(jié)果。

　　用人也是一樣的道理。老子有言：“善用人為之下，是謂不爭(zhēng)之德，是謂用人之力。”善于用人并甘心居于人下，就具備了不爭(zhēng)之德，這是用人的最有效方式。

　　2004年6月，韋爾奇來(lái)華與中國(guó)企業(yè)家對(duì)話，時(shí)任香港華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理的寧高寧問(wèn)韋爾奇：“是人重要還是事重要?”韋爾奇說(shuō)：“人重要。”韋爾奇一向重視人，總是把事放在人的背后。他認(rèn)為管理是很簡(jiǎn)單的，就是將正確的人放在正確的地方。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧曾以“說(shuō)文解字”的方式，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分為四個(gè)階段，相當(dāng)形象和精辟：

　　第一個(gè)階段：“掙”錢。“掙”字由“手”、“爭(zhēng)”組成，是指辛辛苦苦用自己的雙手，通過(guò)拼搏、競(jìng)爭(zhēng)，才能創(chuàng)業(yè);

　　第二個(gè)階段：“生”錢。 “生”字由“一個(gè)平臺(tái)”和“牛”字組成。平臺(tái)上面站著一條牛。所以創(chuàng)業(yè)之后，要設(shè)法把企業(yè)改成股份制。有了這樣的平臺(tái)，企業(yè)上市，乘牛勢(shì)而上，就做大了。

　　第三個(gè)階段：“賺”錢。 “賺”字由“貝”與“兼”組成。“貝”是錢，“兼”指兼并，就是要靠融資——兼并——再融資——再兼并，這就是賺錢，不進(jìn)行兼并，企業(yè)怎么做大?什么都靠自己創(chuàng)辦，什么都靠自己積累，太慢了。

　　第四個(gè)階段：“來(lái)”錢。繁體字的“來(lái)”字是由一個(gè)“十”字和三個(gè)“人”字構(gòu)成，“十”字代表企業(yè)的構(gòu)架，有了優(yōu)秀的人才加入這個(gè)構(gòu)架，企業(yè)就發(fā)展了，自然就來(lái)錢了。

　　來(lái)人就會(huì)來(lái)錢，厲以寧一眼看透了實(shí)質(zhì)。那么，如何“來(lái)人”?這就涉及到如何容人的問(wèn)題。

　　可能有的管理者會(huì)想，大可不必搞得那么復(fù)雜，我出高薪，人才就會(huì)來(lái)的。的確，薪水是一個(gè)重要因素，但絕不是決定性因素。就像我們?cè)谇懊嬲劦降?，假如你施行的?ldquo;流水線”式的管理，把員工當(dāng)做一個(gè)個(gè)PeopleWare(人件)，那么，薪水一定是決定性因素?？墒牵且呀?jīng)被證明是一種很失敗的方式，至少在中國(guó)文化的背景下不適宜。因?yàn)?，中?guó)人更關(guān)注自己的內(nèi)心世界和精神感受。

　　所以，中國(guó)企業(yè)更應(yīng)強(qiáng)調(diào)人性化的文化理念，關(guān)注員工的人性化需求，關(guān)注他們更深層次的人生價(jià)值、社會(huì)尊重和精神滿足，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的親和力、向心力和凝聚力。實(shí)際上，這種對(duì)員工精神層面上的關(guān)注，正是一種最積極意義上的寬容，而這種寬容，才會(huì)形成最有效的人才聚集和整合。

　　事實(shí)上，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，能否心情舒暢地工作，已經(jīng)超過(guò)薪酬的地位，成為許多人才去留的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)的企業(yè)文化中，人本文化應(yīng)是根本，而員工的精神滿足是人本文化的重要構(gòu)成因素。想要留住人才，就要提高他工作的附加值，使工作成為他喜歡投入的一件事情，“心情舒暢”就是他在工作中可以獲得的“附加值”。如果一個(gè)人才只是為了謀生去做一份工作，他隨時(shí)會(huì)找到另一份替代的工作。

　　有一位學(xué)者講過(guò)，如果一個(gè)企業(yè)或是組織不能給員工營(yíng)造一個(gè)快樂(lè)的環(huán)境、氛圍，那么可以說(shuō)它的文化并不完美，至少是不聰明。

　　實(shí)際上，西方許多成熟的公司已經(jīng)完全摒棄了“流水線”式的管理方式，開(kāi)始更多地上升到對(duì)員工精神層面的關(guān)注上來(lái)。

　　當(dāng)英國(guó)維珍公司的老板布蘭森被問(wèn)到“維珍成功的要素是什么”時(shí)，他回答說(shuō)：“問(wèn)題在于你擁有什么樣的員工，如果你的員工很快樂(lè)，每天面帶微笑，以工作為樂(lè)，他們就會(huì)有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會(huì)喜歡和你的企業(yè)打交道。”

在布蘭森眼里，員工及其利益是最重要的，他認(rèn)為首先有一個(gè)快樂(lè)、能自我激勵(lì)的員工隊(duì)伍，才可能有忠誠(chéng)的顧客和滿意的利潤(rùn)，這才是維珍品牌具備長(zhǎng)久活力的支撐力量。維珍公司內(nèi)部的關(guān)系非常融洽，老板和員工相互信任，不分彼此，把辦公室當(dāng)成他們的家，經(jīng)常在一起舉辦各種聚會(huì)活動(dòng)和討論各種問(wèn)題，有時(shí)徹夜不休。

　　布蘭森把他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)歸結(jié)為：有關(guān)心一切人的性格是極為重要的，如果你不“博愛(ài)”的話，你無(wú)法成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)?ldquo;博愛(ài)”是一種能力，這種能力讓你能發(fā)現(xiàn)每一位員工的優(yōu)勢(shì)所在。他把自己的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)付諸實(shí)踐，并樂(lè)于與員工分享成果。英航對(duì)維珍公司賠款，他就把該款額以“英航津貼”的名義分給員工，以感謝員工的努力。他根據(jù)員工的喜好和特長(zhǎng)，安排他們?cè)诤线m的位置上發(fā)揮所長(zhǎng)。為加強(qiáng)與員工溝通，他堅(jiān)持每個(gè)月給維珍的員工寫一封信，以打破等級(jí)制度。同時(shí)，他十分重視員工福利，曾花200萬(wàn)美元買下澳大利亞美克皮斯島，建設(shè)生態(tài)旅游園，讓員工免費(fèi)度假。

　　與彼得·德魯克比肩的管理學(xué)大師加拿大麥吉爾大學(xué)教授亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人的重要性體現(xiàn)于使組織中的別人變得重要。他不贊成使用“人力資源”這樣的詞，他認(rèn)為，人就是人，不要把人單純看做服務(wù)于企業(yè)需要的資源、要素和工具。在布蘭森的頭腦中大約就沒(méi)有“人力資源”的概念，而只有“人”的概念。他一定懂得，對(duì)員工的寬容、信任與尊重，會(huì)換來(lái)他們對(duì)工作和責(zé)任的自覺(jué)意識(shí)，為企業(yè)帶來(lái)管理上的最佳收獲。

　　北京一家著名軟件公司曾是我的客戶，該公司的軟件系統(tǒng)應(yīng)用于許多銀行、保險(xiǎn)公司、機(jī)場(chǎng)口岸的出入境管理工作及一些國(guó)家級(jí)大型活動(dòng)中。

　　一次，我和該公司的老總?cè)ゴ筮B談一個(gè)企業(yè)購(gòu)并項(xiàng)目。在飛機(jī)上，他講起他經(jīng)歷的一件趣事。他的一位朋友引見(jiàn)他去一家大的銀行推廣他的銀行軟件管理系統(tǒng)，會(huì)談間隙，行長(zhǎng)辦公室的筆記本電腦出了問(wèn)題，行長(zhǎng)秘書說(shuō)：正好有軟件公司的老板在，就請(qǐng)專家給解決一下吧。他一聽(tīng)，當(dāng)時(shí)就傻眼了，因?yàn)樗欢娔X。于是趕緊向?qū)Ψ浇忉?。面?duì)行長(zhǎng)和秘書狐疑的目光，引見(jiàn)他的朋友當(dāng)即就冒出了冷汗。“行長(zhǎng)會(huì)認(rèn)為我引見(jiàn)的一定是個(gè)騙子。”他的朋友后來(lái)說(shuō)，“軟件公司的老總不懂電腦?簡(jiǎn)直是天方夜譚。”好在這件事沒(méi)有影響雙方的合作。

　　我也很奇怪地問(wèn)他：“你真的不懂電腦?”他告訴我，他的確不懂，因?yàn)樗菍W(xué)爆炸力學(xué)專業(yè)的，并不是計(jì)算機(jī)專業(yè)出身。

　　“那你怎么會(huì)開(kāi)一家軟件公司?”我還是有疑問(wèn)。

　　“好好用人。”他不假思索地回答。原來(lái)，他只是負(fù)責(zé)公司管理和市場(chǎng)開(kāi)拓，技術(shù)開(kāi)發(fā)由系統(tǒng)工程師團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。他給系統(tǒng)工程師很高的年薪，并且在沒(méi)有項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的時(shí)候，這些工程師可以自由地去國(guó)內(nèi)外旅行，休假是隨時(shí)的。當(dāng)有相關(guān)項(xiàng)目的時(shí)候，他們則立刻進(jìn)入角色，傾力而為。

　　“他們會(huì)連續(xù)一個(gè)月不下樓。”他說(shuō)，“每個(gè)人買幾箱方便面和幾大包香腸，困了就在辦公室打地鋪睡一會(huì)兒。就這樣，直到項(xiàng)目完成。”他認(rèn)為給這些工程師高薪和大量自由支配的時(shí)間是非常值得的，因?yàn)樗麚Q來(lái)的是尖端的人才、全身心投入的敬業(yè)精神和高額的利潤(rùn)回報(bào)。

　　孫子兵法所謂“將能而君不御者勝”，正是領(lǐng)軍的超然境界。這位軟件公司老總的用人方式，倒也頗有幾分孫子兵法的味道。

　　不是我的屬下，是我的同事。

　　周朝的周公旦是孔子景仰的圣人，周公的兒子被周成王封為魯公，成為魯國(guó)的開(kāi)國(guó)君王。周公對(duì)兒子魯公說(shuō)：“舊無(wú)大故，則不棄也。”就是說(shuō)，自己的舊臣，如果沒(méi)有大的問(wèn)題，就不要棄而不用。周公對(duì)兒子的告誡，不是區(qū)區(qū)小問(wèn)題，而是人生態(tài)度和價(jià)值取向的重大問(wèn)題。

　　李嘉誠(chéng)對(duì)創(chuàng)業(yè)的舊部元老都有妥善處理：或勸退重要崗位，或盡其所能安排，或不斷提升，伴隨企業(yè)一起成長(zhǎng)。

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如何對(duì)待和自己一起打拼的故友舊臣，從中能夠看出他是具有情義、道義和恩義的人生態(tài)度，還是完全用利害觀對(duì)待人、取舍人。他對(duì)舊部的態(tài)度決定了今人的歸宿。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有沒(méi)有德，“容”夠不夠大。

　一對(duì)夫婦相伴走過(guò)幾十年，別人向他們討教婚姻美滿之道，他們說(shuō)，答案很簡(jiǎn)單：只看對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，不看對(duì)方的缺點(diǎn)。

　　“好難啊!”不少年輕夫婦聽(tīng)到答案驚嘆道。

　　看對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，記在心里，是念念珍愛(ài);不看對(duì)方的缺點(diǎn)，不生煩惱，是真正地容納?？磁c不看中，透著感恩與關(guān)懷，也透著深愛(ài)和厚德。

　　領(lǐng)導(dǎo)者待人、用人又何嘗不是如此呢?

　　君子用人如用器。這是句古話，同樣透著“看”與“不看”的人生智慧。君子看人所長(zhǎng)，用人所長(zhǎng)。但是人都有各種各樣的習(xí)氣毛病，有所長(zhǎng), 亦有所短。君子要用人長(zhǎng)，必容人短。

　　有一位高科技上市公司的總裁曾帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)取得過(guò)不俗的業(yè)績(jī)。但是由于自己修身的功夫不過(guò)硬，公司在市場(chǎng)中敗下陣來(lái)。

　　我曾多次和這位總裁交流，很欽佩他的才識(shí)。這位總裁是國(guó)內(nèi)知名高校的管理學(xué)博士，不光擁有才識(shí)，管理業(yè)績(jī)也讓人服氣。這家企業(yè)曾在某行業(yè)內(nèi)的軟件市場(chǎng)占?jí)艛嗟匚唬袌?chǎng)份額高達(dá)80%。但是，取得不俗的成績(jī)之后，這位總裁看人的眼光就有所不同了。公司兩位銷售主管在總裁懷疑和猜忌的目光下，很不自在。后來(lái)，二人被迫辭職加盟到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司去了。公司的一位核心技術(shù)人員因?yàn)橥锵тN售主管的流失，對(duì)總裁的做法有些保留意見(jiàn)?？偛糜X(jué)得，這名技術(shù)專家也越來(lái)越驕傲了吧?既然他的“驕傲”超過(guò)了總裁的容量，他的辭職也是順理成章的事情。銷售和技術(shù)部門關(guān)鍵人員的流失，為本來(lái)準(zhǔn)備退出這個(gè)行業(yè)的幾家公司帶來(lái)了生機(jī)。而這家原來(lái)的行業(yè)龍頭，卻面臨生死劫難。

　　李嘉誠(chéng)說(shuō)，自己的公司里現(xiàn)在有很多中國(guó)人和外國(guó)人，他們?cè)谧约旱钠髽I(yè)里已經(jīng)工作了三十多年，而且現(xiàn)在都身負(fù)重任。“我可以謙虛地講，他們?cè)谕诵葜暗淖詈笠惶爝€會(huì)在我的企業(yè)里，這對(duì)他們當(dāng)然是好，但是對(duì)我來(lái)說(shuō)更好，因?yàn)閱T工的這個(gè)歸向的心是最難得的。”他說(shuō)，留住他們的辦法很簡(jiǎn)單：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，想一想下屬最希望的是什么?除了一個(gè)相當(dāng)滿意的薪金花紅，你還要想想他年紀(jì)大時(shí)怎么樣。人希望一輩子在企業(yè)中服務(wù)，最后得到什么，企業(yè)主有去想過(guò)嗎?這涉及一生的生涯規(guī)劃，一個(gè)家庭的規(guī)劃。一個(gè)5年以上的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)身旁如果沒(méi)有一個(gè)超過(guò)5年的主管跟著他，那可要小心一點(diǎn)了。

　　不是李嘉誠(chéng)團(tuán)隊(duì)的人沒(méi)有毛病或不良習(xí)氣，都是完人，而是李嘉誠(chéng)德厚量大。

　　一次，在一個(gè)企業(yè)界聚會(huì)的飯局上，我注意到這樣一件事。當(dāng)時(shí)，在座的均為大企業(yè)的高層，香港華潤(rùn)集團(tuán)副總喬世波和華潤(rùn)研究部的負(fù)責(zé)人也在座。因?yàn)槿A潤(rùn)集團(tuán)的規(guī)模十分龐大，所以喬世波也就成為大家關(guān)注的對(duì)象。一位企業(yè)老總舉杯向華潤(rùn)研究部負(fù)責(zé)人敬酒，并向喬世波說(shuō)：“喬總，我向你的屬下敬一杯酒。”喬世波立刻糾正說(shuō)：“不是我的屬下，是我的同事。”我注意到，他這樣的糾正共有3次。

　　過(guò)后，我問(wèn)喬世波，“這位研究部負(fù)責(zé)人實(shí)際就是你的屬下，你為什么還要認(rèn)真糾正呢?”他解釋說(shuō)，“我們?nèi)A潤(rùn)非常注重團(tuán)隊(duì)合作精神，并不看重權(quán)力和職位的差異。團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系就是‘同事’，這些同事有獨(dú)立的分工，也有相對(duì)高級(jí)的領(lǐng)軍人物，但大家的合作是平等的。”

　　“平等肯定會(huì)使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生很大的凝聚力，但還不足以使團(tuán)隊(duì)具備有效的戰(zhàn)斗力吧?”我問(wèn)。

　　“當(dāng)然啦!”喬世波說(shuō)。“要想建成一個(gè)能打勝仗的團(tuán)隊(duì)，還必須逐步培養(yǎng)起四種基本素質(zhì)，我把這些素質(zhì)總結(jié)為四個(gè)‘相互’，就是相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持?？雌饋?lái)是不是簡(jiǎn)單又樸素?但許多人往往意識(shí)不到，或者意識(shí)到了也做不到。”

　　在我的要求下，喬世波就四個(gè)“相互”做了解析：

　　相互尊重。這里所說(shuō)的尊重，絕不是部下對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的尊重，也不是晚輩對(duì)前輩的尊重，而是最基本的“人格尊重”。它體現(xiàn)著一種平等，這種平等不因?yàn)橘Y格老、學(xué)歷高、出身好等等因素而傾斜。所有的人，都需要尊重。那種“自我優(yōu)越”、“不屑一顧”、“嗤之以鼻”等有損于他人尊嚴(yán)的情況，在團(tuán)隊(duì)里絕對(duì)不允許出現(xiàn)。尊重他人，和諧相處，這是團(tuán)隊(duì)得以形成的基礎(chǔ)。

　　在香港，經(jīng)常碰到港人問(wèn)喬世波，“這是你的‘馬仔’啊?”喬總是急忙搖頭說(shuō)，“這是我的‘同事’”。喬世波認(rèn)為，平等尊重，是大家在一起共事的基礎(chǔ)。在華潤(rùn)，大家都有權(quán)力就企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提出看法和建議，每個(gè)做具體工作的人也都有責(zé)任接受來(lái)自任何方面的建議和批評(píng)。

相互理解。在一個(gè)集體中，雖然大家因?yàn)?ldquo;共事”而成為“同事”，但每個(gè)人會(huì)因?yàn)槌錾砗烷啔v的不同而具有各自的特性：特殊的語(yǔ)言風(fēng)格，特殊的愛(ài)好，特殊的脾氣，包括周期性的情緒不穩(wěn)定，男女心理差異，等等。還有個(gè)人的心情差異，今天興高采烈，手舞足蹈，那么萬(wàn)事好辦;明天眉頭緊鎖，心事重重，可能干啥都煩。此外還有急脾氣和慢性子的差異，對(duì)同一項(xiàng)工作，你說(shuō)要抓緊，他說(shuō)要慎重。凡此種種，怎么辦?惟一的解決辦法，就是溝通和調(diào)整。

　　學(xué)會(huì)溝通，學(xué)會(huì)換位思考，在交流中實(shí)現(xiàn)相互理解，進(jìn)而相互包容，這是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員起碼的要求。溝通起來(lái)，開(kāi)始可能不容易交心，但一起共事久了，每個(gè)人的脾氣、性格、人品都彼此了解了，溝通會(huì)逐步變得容易起來(lái)。溝通不都是“和平”的，大聲“爭(zhēng)辯”也是一種溝通。溝通要注意一條：一定要出以公心，以“為了工作”為惟一出發(fā)點(diǎn)和惟一目的，千萬(wàn)不能隱含個(gè)人私利。其實(shí)，誰(shuí)都不傻，每個(gè)人都能識(shí)別“真誠(chéng)”和“虛偽”。

　　相互信任。在尊重、理解的前提下，在共同的事業(yè)愿景的引領(lǐng)下，團(tuán)隊(duì)成員之間要相互信任。很難設(shè)想，你在前面干事，他在后面猜疑，總在想你在做項(xiàng)目的時(shí)候是不是撈到什么好處了，這樣的話，做事情時(shí)一定會(huì)縮手縮腳，項(xiàng)目就沒(méi)辦法進(jìn)行下去了。那么，大家就不可能成為堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。

　　相互支持。在團(tuán)隊(duì)這樣一個(gè)考驗(yàn)執(zhí)行力的“系統(tǒng)”里，大家成為“同事”，就是為了干成事。在執(zhí)行過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都負(fù)責(zé)工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，也都會(huì)遇到困難和挫折，如果不能互相支持共同面對(duì)難關(guān)，那么自己這個(gè)環(huán)節(jié)的工作也無(wú)法完成，因?yàn)榇蠹沂遣豢煞指畹囊徊糠帧?

　　現(xiàn)實(shí)生活中什么情況居多呢?多數(shù)人會(huì)恪守分工，干好自己的事，不給別人添麻煩。這已經(jīng)不錯(cuò)了，卻仍是不夠的。“分工不分家”，相互支持，該出手時(shí)就出手，才能稱之為團(tuán)隊(duì)。

　　相互支持，一種是“救急”，這比較容易;另一種是長(zhǎng)期“協(xié)作”，這是很難的。能不能從外部市場(chǎng)上最大限度地獲取利潤(rùn)，首先要看團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間能不能做到相互配合與支持。這個(gè)問(wèn)題說(shuō)起來(lái)好像不難，但做起來(lái)很不容易。假設(shè)已經(jīng)排除了“幸災(zāi)樂(lè)禍”這種不良心態(tài)，全是為了工作，也會(huì)出現(xiàn)兩種傾向：一是強(qiáng)調(diào)“肥水不流外人田”，只想讓大家支持自己;二是“親兄弟明算賬”，結(jié)果內(nèi)部協(xié)作的成本往往比外部?jī)r(jià)格還高。這兩種傾向都會(huì)損傷協(xié)作精神，導(dǎo)致“一次性買賣”。

　　相互尊重——相互理解——相互信任——相互支持，這是團(tuán)隊(duì)關(guān)系逐漸加深的遞進(jìn)過(guò)程。

　　喬世波還談到，若想形成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)軍人物特別重要。

　　首先，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物要盡量做到知人善任，用人所長(zhǎng)。人無(wú)完人，但必有所長(zhǎng)。如果能把每個(gè)人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，能讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)平等地發(fā)揮其長(zhǎng)處，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能量就一定是1+1>2。在這個(gè)過(guò)程中，要把“蘋果”掛得高一點(diǎn)，讓大家跳一下才能拿到;同時(shí)，要防止“一成不變”的“印象式”，要看到每個(gè)人的變化，并適時(shí)調(diào)整;還要把握“穩(wěn)定”和“流動(dòng)”的度，千萬(wàn)不能因?yàn)?ldquo;好用”就老用而不提拔。

　　其次，優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物還應(yīng)該做到善于“推功攬過(guò)”。本來(lái)，功過(guò)自有評(píng)說(shuō)，也自有其主，但在工作實(shí)踐中確有個(gè)別人見(jiàn)到功勞往前湊，見(jiàn)到過(guò)錯(cuò)趕緊溜。如果我們的領(lǐng)軍人物能夠在論功行賞時(shí)多說(shuō)“你們”(比如：你們干得好)，在論錯(cuò)問(wèn)責(zé)時(shí)多講“咱們”(比如：這事兒咱們都沒(méi)想到)，那么不論是賞是罰，都會(huì)更加服人，領(lǐng)軍人物會(huì)更有親和力，團(tuán)隊(duì)就會(huì)更有凝聚力。同時(shí)，表?yè)P(yáng)和批評(píng)一定是鮮明的，因?yàn)?，不表?yè)P(yáng)好的，就是縱容壞的;不批評(píng)壞的，就是挫傷好的。華潤(rùn)提出：允許經(jīng)理人犯錯(cuò)誤，給機(jī)會(huì)，事不過(guò)三。這樣就不會(huì)挫傷激情，有激情的隊(duì)伍能干大事。當(dāng)然，激情多了也容易出錯(cuò)，要把握好“激情”與“理性”之間的度。決策的時(shí)候，理性要多一些，反復(fù)問(wèn)“這樣行嗎?”。執(zhí)行的時(shí)候，激情要多一些，要勇往直前。

再次，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物還應(yīng)該學(xué)會(huì)欣賞他人的優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)。在日常工作中，領(lǐng)軍人物經(jīng)常面對(duì)的是問(wèn)題、困難、壓力和不滿，表現(xiàn)在眼神兒里就是一串串“問(wèn)號(hào)”，表現(xiàn)在臉上就是“債權(quán)人”的“酷”，表現(xiàn)在嘴上大多是沒(méi)完沒(méi)了的“叮嚀”、“開(kāi)導(dǎo)”。華潤(rùn)金玉公司的一位副總曾這樣提意見(jiàn)：“喬總，能不能多表?yè)P(yáng)我們一點(diǎn)兒?”這句話讓我反省了好長(zhǎng)時(shí)間。如果能有意識(shí)地把團(tuán)隊(duì)中各位成員的辛苦、智慧和成績(jī)看在眼里，記在心上，掛在嘴上，讓同事感受到來(lái)自領(lǐng)軍人物的贊美和欣賞，那么，他們面臨的外來(lái)壓力就一定會(huì)變?yōu)閮?nèi)在的動(dòng)力。

　　從這樸素的四個(gè)“相互”，和喬世波對(duì)“領(lǐng)軍人物”的自省中，我理解了華潤(rùn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力為什么這樣強(qiáng)，理解了華潤(rùn)在擴(kuò)張和并購(gòu)過(guò)程中為什么如此順暢。因?yàn)?，我看到?ldquo;有容乃大”在管理中的必然性和由此帶來(lái)的效率。

　　王安失敗了，敗就敗在他的“不兼容”。

　　王安公司的失敗，讓我們從另一個(gè)方面看到“有容乃大”的邏輯必然性。

　　在八佰伴破產(chǎn)之后，前總裁和田一夫在回首往事總結(jié)教訓(xùn)時(shí)說(shuō)：“溫情有時(shí)是致命傷。如果當(dāng)年我能拿出勇氣，撤換弟弟，不讓他當(dāng)董事長(zhǎng)，也許八佰伴就不會(huì)倒閉。”和田一夫非常同意當(dāng)初媒體的一些評(píng)論：作為一家家族式的企業(yè)，八佰伴沒(méi)有正確地進(jìn)行人事管理。

　　無(wú)獨(dú)有偶，家族式經(jīng)營(yíng)鑄成的大錯(cuò)也降臨到了王安身上，不過(guò)王安的失敗過(guò)程，更像一個(gè)“傳統(tǒng)的中國(guó)家庭”的沒(méi)落故事。

　　在對(duì)公司的控制權(quán)上，王安自始至終都抱著他一人或一家控制企業(yè)的“不兼容”想法。他總是一再?gòu)?qiáng)調(diào)，絕不愿意喪失對(duì)公司的控制權(quán)，讓外人糟蹋了自己多年苦心經(jīng)營(yíng)的成果。他說(shuō)：“我愿為我自己的冒險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，只要我在公司，我對(duì)一切成敗負(fù)責(zé)。我不主張開(kāi)放投資，因?yàn)槲也辉缸屚鈦?lái)的投資者受到牽累。”他還強(qiáng)硬地告訴公司的其他管理者，“因?yàn)槲沂枪镜膭?chuàng)始人，我要保持對(duì)公司的完全控制權(quán)，使我的子女能有機(jī)會(huì)證明他們有沒(méi)有經(jīng)營(yíng)公司的能力。”可見(jiàn)，王安的家族觀念是根深蒂固的。

　　在1976年，王安曾經(jīng)與瑞士的一家公司——計(jì)算機(jī)同人公司合資創(chuàng)辦了一家聯(lián)合企業(yè)，并命名為國(guó)際計(jì)算機(jī)同人公司。王安利用自己的絕對(duì)控股權(quán)，重組了公司的組織機(jī)構(gòu)，自任董事長(zhǎng)，又任命他的弟弟安東尼·王擔(dān)任總經(jīng)理，牢牢把公司控制在兩兄弟的手里。在王安公司時(shí)期，一位叫做約翰·卡寧漢的人很受王安的器重，他與王安一同制訂策略，并實(shí)現(xiàn)了公司的迅猛發(fā)展，可以說(shuō)，卡寧漢是惟一一位能夠影響王安決策卻又不屬于王安家族的外人，甚至王安的夫人經(jīng)常稱卡寧漢是“我們祖國(guó)的兒子”。但是，卡寧漢卻認(rèn)為，他之所以能夠得到王安的信任，主要是因?yàn)樗哪芰浹a(bǔ)了王安的缺陷，而且，最重要的是他總是對(duì)王安的話語(yǔ)洗耳恭聽(tīng)，他們二人之間不存在激烈的爭(zhēng)執(zhí)。很多人都把王安公司取得的成功歸功于卡寧漢，并評(píng)價(jià)他“是能夠引導(dǎo)王安公司邁進(jìn)二十一世紀(jì)的最佳人選”，但是，因?yàn)樗⒉皇峭醢布易宓某蓡T，所以至高寶座必定與他無(wú)緣。誠(chéng)如王安自己的說(shuō)法，他不愿“讓外來(lái)的投資者受到牽累”。

　　1986年1月，當(dāng)王安36歲的兒子王列被父親任命為公司總裁的時(shí)候，許多人擔(dān)心王列缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為王列并不適合在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的行業(yè)中推動(dòng)公司的發(fā)展，并要求挑選一位現(xiàn)有的最聰明、最有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)管理這個(gè)公司。王安的回答斬釘截鐵：“他是我的兒子，他能夠勝任。”王安在領(lǐng)導(dǎo)任用上的獨(dú)斷專行葬送了公司的前程。一年之內(nèi)，王列便讓公司虧損了4.24億美元，使公司的股票市值下跌了90%。

王安失敗了，敗就敗在他的“不兼容”。

　　與王安相反，施振榮的“傳賢不傳子”思想可謂突破了華人家族企業(yè)的瓶頸。20年前，施振榮就在宏硓實(shí)行“群龍計(jì)劃”，即培養(yǎng)100個(gè)總經(jīng)理。他的目的是希望創(chuàng)造一個(gè)華人家族企業(yè)的傳奇，希望傳賢不傳子，讓更多的年輕人把潛力開(kāi)發(fā)出來(lái)。 他說(shuō)自己在創(chuàng)業(yè)之初就沒(méi)有把宏硓當(dāng)成家族企業(yè)，第一天就把所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分得很清楚，第一天就是專業(yè)經(jīng)理人式的經(jīng)營(yíng)，他在心里就突破了“家族企業(yè)的概念”和“家天下”的想法。

　　施振榮不僅給職業(yè)經(jīng)理人高薪水，還給他們決策的空間，給他們成就感。當(dāng)然，他并不是否定家族企業(yè)的存在方式，而是認(rèn)為如果家族企業(yè)歷練不足，第二代人不適合接班的話，就要授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，并讓其持有股份，而自己則退居投資人的地位。他稱自己是一個(gè)“探礦者”，更愿意把礦藏交給“采礦者”開(kāi)采。他身體力行，在自己于2005年從宏硓退休之時(shí)，即把接力棒交給了幾個(gè)“外姓人”，在商界引起很大的震撼。eBay易趣CEO吳世雄用一種近乎崇拜的語(yǔ)氣評(píng)價(jià)施振榮：他的心態(tài)已經(jīng)到了無(wú)所求的境界，他比以前更瀟灑，更加有智慧，他放得下來(lái)。

　　其實(shí)，在佛菩薩像前供一杯清水，并不是給佛菩薩喝的，而是表法的道具。

　　曾國(guó)藩在他最成功的時(shí)候遣散了湘軍，華人企業(yè)家陳嘉庚和美國(guó)的卡耐基將自己所有的財(cái)產(chǎn)悉數(shù)捐出來(lái)，這些智者的做法對(duì)后人產(chǎn)生了積極的意義，也對(duì)福耀玻璃公司董事長(zhǎng)曹德旺產(chǎn)生了很大的影響。

　　2005年11月，59歲的曹德旺正式把總經(jīng)理的位子交給了原通用(中國(guó))公司先進(jìn)技術(shù)管理部總監(jiān)劉小稚。

　　每個(gè)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最牽掛的莫過(guò)于接班人問(wèn)題，而曹德旺卻認(rèn)為這是個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題。簡(jiǎn)單還是復(fù)雜就在心念。如果把這攤事業(yè)作為個(gè)人財(cái)產(chǎn)鎖起來(lái)，只留給自己孩子的話，就緊張了;如果定義為天下人都可以接班的話，就不緊張。“江山代有才人出”，肯定有比創(chuàng)業(yè)者更有能力的人繼續(xù)壯大這個(gè)企業(yè)。

　　曹德旺將古人提倡的“賢者在位，能者在職”思想發(fā)揮在企業(yè)中。職業(yè)經(jīng)理人的位置是能者坐的，老板坐在賢者的位子，放手讓能者干，當(dāng)然要有制度規(guī)范，既是保護(hù)企業(yè)，也是保護(hù)經(jīng)理人不犯大過(guò)。

　魯迅跟許廣平的一番話對(duì)曹德旺影響很深。魯迅說(shuō)，孩子長(zhǎng)大了如果沒(méi)有什么本事的話，千萬(wàn)別讓他去當(dāng)什么什么家，以免誤人子弟。曹德旺于是想到，自己的孩子做福耀總裁肯定不行，一個(gè)人的事情是小事，但公司有6500個(gè)職工，養(yǎng)著幾萬(wàn)人，不能因小失大。

　　當(dāng)初，曹德旺的兒子在公司當(dāng)總經(jīng)理，妹妹當(dāng)商務(wù)總監(jiān)，但曹德旺堅(jiān)持曹家全部退出管理。曹誠(chéng)懇地說(shuō)服兒子要做好不接班的準(zhǔn)備。他說(shuō)：“因?yàn)檫@個(gè)公司太大了，你的道行不夠，沒(méi)有能力去管。而福耀追求的是持久發(fā)展的事業(yè)，那就要集中天下之智慧，讓天下的能人為福耀做事。”

　　毋庸諱言，曹德旺是一個(gè)成功的企業(yè)家。因?yàn)?，所謂成功，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做適當(dāng)?shù)氖虑椤?

　　海爾對(duì)兼并的企業(yè)，一般不做大的人事變動(dòng)。張瑞敏說(shuō)：“盤活資產(chǎn)是通過(guò)人去實(shí)現(xiàn)的，只有首先盤活人，才能盤活資產(chǎn)。而盤活人的關(guān)鍵，就是更新觀念。”如作為哈佛商學(xué)院MBA案例的海爾對(duì)紅星電器廠的兼并，人還是原來(lái)的人，設(shè)備還是原來(lái)的設(shè)備，也沒(méi)有投入1分錢，只是派去了3個(gè)人，結(jié)果卻是：7月份(兼并當(dāng)月)虧損700萬(wàn)元，第8、9、10三個(gè)月減虧，第5個(gè)月即11月份贏虧持平，第6個(gè)月贏利150萬(wàn)元;到第18個(gè)月，市場(chǎng)排名已由當(dāng)初的第9位上升到第1位。張瑞敏的確做到了“蒙不清以入，鮮潔以出，似善化”的水的境界。

　　對(duì)佛教有些了解的朋友可能會(huì)知道，佛教徒喜歡在佛像或菩薩像前供一杯清水。這杯水是生水或是熱水都可以，但一定是白水，而不供茶水，或者其他帶顏色的水。其實(shí)，在佛菩薩像前供一杯清水，并不是給佛菩薩喝的，而是表法的道具。清水在提醒著大家，心要像水一樣，清凈無(wú)染，平靜祥和。

　　《尚書》說(shuō)：“必有容,德乃大;必有忍,事乃濟(jì)。”商道中人，不論是管理者還是執(zhí)行者，只有隨時(shí)提醒自己做到內(nèi)心的“凈”與“平”，才可能在管理或與人交往中做到“凈”與“平”。

　　那么，就在自己的手邊放一杯清水吧，算是供奉給自己的。

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