由于職業(yè)關(guān)系，我習(xí)慣性地評(píng)價(jià)我面對(duì)面遇到的，以及通過(guò)媒體了解到的人的才能。我的結(jié)論令人傷心：名譽(yù)、地位、收入與能力沒(méi)有很高的相關(guān)。一些著名公司的著名CEO，他們的綜合管理才干，不如我測(cè)評(píng)過(guò)的一些普普通通的管理者，總經(jīng)理也好，部門經(jīng)理也好，甚至一些一線主管。我的職業(yè)是測(cè)評(píng)師兼培訓(xùn)師，我的工作是判斷人們的才干，并幫助人們提高和發(fā)揮才干。

德隆旗下的中企東方資產(chǎn)管理咨詢有限公司的研究員李曉嵐最近做了一項(xiàng)關(guān)于獵頭行業(yè)的研究。她的結(jié)論是：獵頭最看重兩個(gè)東西：第一，高級(jí)管理崗位候選人的目前薪酬。第二，高級(jí)管理崗位候選人目前的職位。我的評(píng)論：獵頭不是特別看重能力。

不少民營(yíng)企業(yè)的大老板揚(yáng)言：有本事的創(chuàng)業(yè)績(jī)出來(lái)，多少錢我都給！他們把總經(jīng)理的底薪壓得很低，他們對(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金顯得十分慷慨。

似乎這個(gè)世界不肯為才干付錢。

這個(gè)世界上，多數(shù)公司的薪酬制度，或多或少都是三種薪酬理念的組合：理念1，根據(jù)崗位和級(jí)別而制定的那部分工資，其理念是為職位，更準(zhǔn)確地說(shuō)，是為職位的工作內(nèi)容和所需教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)而付錢—Pay for the job. 這是傳統(tǒng)薪酬理念，實(shí)施起來(lái)很方便，但激勵(lì)作用很差。理念2，根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)或團(tuán)隊(duì)、公司業(yè)績(jī)而制定的那部分工資，其理念是為結(jié)果付錢—Pay for results. 這里又有兩個(gè)變式：根據(jù)個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)和根據(jù)團(tuán)隊(duì)或整個(gè)公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)付薪酬。這是比較新的薪酬理念。實(shí)施起來(lái)，由于合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)太不容易制定，幾乎起不到激勵(lì)作用，但可以降低雇主的人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)。理念3，根據(jù)個(gè)人的資質(zhì)(competency)以及其它與工作相關(guān)的能力、知識(shí)、技能、態(tài)度而制定的那部分工資，其理念是為那個(gè)特定的人付錢—Pay the person. 這是最新的薪酬理念，很少被使用，而且經(jīng)常被自稱Pay for competency的公司所曲解。最常見(jiàn)的曲解就是誤以為知識(shí)、技能、甚至完成多少課程就是資質(zhì)的體現(xiàn)。

不同崗位不同級(jí)別員工的工資是有市場(chǎng)參考價(jià)的，幾乎所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)都是按照職位組織、報(bào)告的。但業(yè)績(jī)和資質(zhì)卻沒(méi)有太多的市場(chǎng)參考價(jià)。報(bào)酬管理(Reward Management)的難點(diǎn)就在這里。

業(yè)績(jī)是在公司和團(tuán)隊(duì)支持下的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)/公司工作成果。這個(gè)成果多大程度上是個(gè)人行為決定的，這個(gè)成果多大程度上是可以客觀衡量的，因?yàn)閸徫坏牟煌顒e巨大。

資質(zhì)是在公司和團(tuán)隊(duì)支持相等的情況下，導(dǎo)致超出平均水平業(yè)績(jī)的個(gè)人品質(zhì)。這些個(gè)人品質(zhì)多大程度上是可以客觀衡量的，取決于我們?cè)谡務(wù)撃囊豁?xiàng)資質(zhì)。例如，成就動(dòng)機(jī)不如戰(zhàn)略思維更容易客觀衡量。

業(yè)績(jī)和資質(zhì)相比，哪個(gè)更容易客觀衡量？從以上對(duì)兩者的定義來(lái)看，顯然資質(zhì)比業(yè)績(jī)更容易客觀衡量。因?yàn)闃I(yè)績(jī)是系統(tǒng)變量，資質(zhì)是個(gè)人變量。以唐駿被迫離任微軟中國(guó)總裁為例，對(duì)于唐駿的業(yè)績(jī)，恐怕很難下定論。他在微軟中國(guó)總裁位置上才一年半，微軟中國(guó)的業(yè)績(jī)跟他個(gè)人作為總裁的貢獻(xiàn)很難有緊密的聯(lián)系。但是對(duì)于唐駿的能力，則相對(duì)看得很清楚。他是一位有創(chuàng)業(yè)能力、精通行業(yè)、對(duì)微軟充滿激情、重視人才、長(zhǎng)于說(shuō)服感召員工的管理者，但他能否領(lǐng)會(huì)、實(shí)現(xiàn)微軟的整體戰(zhàn)略，是否長(zhǎng)于戰(zhàn)略思維，能否有效管理上級(jí)，則是一個(gè)個(gè)問(wèn)號(hào)，需要系統(tǒng)測(cè)評(píng)才能回答。對(duì)于唐駿離任這件事，我的評(píng)論是，如果微軟總部因?yàn)閷?duì)唐駿管理和領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)的懷疑而撤換他的話，我覺(jué)得他們算是有頭腦。相反，如果他們因?yàn)閷?duì)唐駿的業(yè)績(jī)不滿而撤換他的話，我覺(jué)得他們幼稚。

最苛刻、最沒(méi)出息的雇主最夢(mèng)寐以求的報(bào)酬方式就是：基本工資是零，業(yè)務(wù)成本由員工自己承擔(dān)，一年到頭如果有稅后純利潤(rùn)，那么拿出一部分分給員工，而且美其名曰：?jiǎn)T工可以控制自己的報(bào)酬。這里有一個(gè)問(wèn)題，員工承擔(dān)了股東一樣的責(zé)任，而且承擔(dān)了大部分風(fēng)險(xiǎn)。所以，他們似乎應(yīng)該有權(quán)決定拿出多少利潤(rùn)分給自己。而他們恰恰沒(méi)有這個(gè)權(quán)利。所以，這種報(bào)酬哲學(xué)叫做剝削，比馬克思所謂“榨取剩余價(jià)值”還要野蠻。

保險(xiǎn)代理、直銷產(chǎn)品的銷售代理與經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的公司之間不是雇用關(guān)系，而是生意上的伙伴關(guān)系，所以不在薪酬的范疇以內(nèi)。但是愈來(lái)愈多的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者，英文詞典里的新詞intrapreneur, 與雇主的關(guān)系具有合作伙伴的性質(zhì)。美國(guó)dot.com行業(yè)CEO的基本工資低于傳統(tǒng)行業(yè)的CEO，但是浮動(dòng)工資、特別是體現(xiàn)為股票期權(quán)的浮動(dòng)工資的比例很高。之所以這樣，是因?yàn)橥顿Y者希望控制風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者希望更多回報(bào)。

三種薪酬理念對(duì)于管理者水平有不同要求

為才干付錢，為資質(zhì)買單，很傻么？理念上，為資質(zhì)買單是最先進(jìn)的薪酬理念。雖然每種薪酬理念都有各自的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，但是總的來(lái)看，專家們對(duì)根據(jù)資質(zhì)定薪酬的評(píng)價(jià)最高。為什么？因?yàn)橘Y質(zhì)能持久地帶來(lái)業(yè)績(jī)，因?yàn)橘Y質(zhì)能準(zhǔn)確衡量，因?yàn)槿藗冎g的資質(zhì)千差萬(wàn)別。

專家們總是建議，選擇最適合你公司的理念。什么叫最適合？其實(shí)，并不是像一些薪酬專家們說(shuō)的那樣，看公司規(guī)模、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式等等。很簡(jiǎn)單，只要你的各層管理者管理資質(zhì)普遍高，根據(jù)資質(zhì)定薪酬的理念一定是最適合你公司的！

但是，不要對(duì)你的管理團(tuán)隊(duì)有盲目的信心。他們必須具備十項(xiàng)管理資質(zhì)，才能解決好他們各自負(fù)責(zé)的員工的薪酬問(wèn)題，才能實(shí)施以資質(zhì)定薪酬的戰(zhàn)略。這十項(xiàng)管理資質(zhì)是：

第一， 戰(zhàn)略思維(strategic thinking)。他們必須在公司整體戰(zhàn)略的框架下理解公司的人力資源戰(zhàn)略，在人力資源戰(zhàn)略的框架下，理解薪酬戰(zhàn)略，然后根據(jù)自己團(tuán)隊(duì)的特殊情況考慮團(tuán)隊(duì)成員的薪酬問(wèn)題。

第二， 成就動(dòng)機(jī)(achievement orientation)。高成就動(dòng)機(jī)的人不容忍薪酬中影響激勵(lì)效果的瑕疵。高成就動(dòng)機(jī)的人要求高薪酬必須伴隨高能力，不容忍高薪低能。

第三， 決斷力(decisiveness)。有決斷力的人才能夠在公司利益和員工利益之間達(dá)成平衡，才能在成本和激勵(lì)之間做出選擇，才能果斷地在資質(zhì)高低不同的員工之間拉開薪酬差距。有決斷力的人才不會(huì)猶豫不決，拖延加薪，從而讓加薪的激勵(lì)效果打折。

第四， 換位思考(perspective taking)。這種資質(zhì)確保管理者及時(shí)察覺(jué)員工對(duì)薪酬的感覺(jué)。當(dāng)核心員工對(duì)加薪有強(qiáng)烈期望時(shí)，管理者必須有所覺(jué)察。等到員工提出加薪需求，往往已經(jīng)被動(dòng)了。

第五， 說(shuō)服感召(impact and persuasion)。我的同事，薪酬專家苗祥波曾經(jīng)撰文《薪酬是溝通》。不溝通，加薪起不到激勵(lì)作用，白白浪費(fèi)成本。另外，薪酬難免有不周到的地方，說(shuō)服感召可以彌補(bǔ)薪酬的漏洞，如果漏洞不大的話。更重要的是，管理者在確定薪酬上的權(quán)力是有限的。在為下屬加薪的時(shí)候，需要與上級(jí)溝通。

第六， 培育人(invest in people)。有這種資質(zhì)的人，把賭注壓在人身上，能夠區(qū)分天才、人才、庸才，能夠區(qū)分不同類型的人才，能夠區(qū)分風(fēng)格與能力的不同，這是知人。還要善任：對(duì)于人才，要委以重任。這種資質(zhì)高的管理者，舍得在人身上花錢。相反，沒(méi)有這種資質(zhì)的人，只想到為公司省錢，最后留下的是庸才，天才和人才都跑到有這種資質(zhì)的人旗下去了。

第七， 主動(dòng)(initiation)。主動(dòng)的反面是光說(shuō)不練。在大型企業(yè)，這種關(guān)說(shuō)不練的人很吃香。設(shè)計(jì)和調(diào)整薪資絕對(duì)是一件麻煩事。這件事情如果沒(méi)有一個(gè)行動(dòng)型的人去推動(dòng)，往往會(huì)一拖再拖。在實(shí)際工作中，Just do it往往比三思而后行更有效。

第八， 變革創(chuàng)新(change and innovation)。薪酬制度條條框框很多。有些甚至沒(méi)有絲毫道理，例如，到合同期滿才能加薪，博士的起薪不能比本科生低，等等。不沖破這些束縛，談不上根據(jù)資質(zhì)定薪酬。薪酬方案的變式很多，特別是非貨幣性的報(bào)酬，需要?jiǎng)?chuàng)造力。

第九， 印象管理(impression management)。印象管理是職業(yè)經(jīng)理人與“業(yè)余”或“客串”經(jīng)理人的本質(zhì)差別。印象管理的反面是我行我素。薪酬管理是政治。我行我素的人搞不好政治。我行我素的人必然攀比。將自己的薪酬和同級(jí)比，將自己下屬的薪酬同其它部門的人比，將自己的薪酬同自己的下屬比，將自己的薪酬同自己的老板和其他級(jí)別更高的人比。俗話說(shuō)，人比人得死，根據(jù)資質(zhì)定薪酬就是要拉開薪酬差距，擅長(zhǎng)印象管理的人才能妥善處理。

第十， 上行管理(up management)。不能贏得上級(jí)信任的管理者，也無(wú)法為下屬贏得發(fā)展的機(jī)會(huì)，包括薪酬的增長(zhǎng)。有才能的員工在這樣的管理者手下，懷才不遇的可能性很大。

看來(lái)，沒(méi)有一個(gè)高資質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)，還是回歸傳統(tǒng)薪酬理念比較安全：以職位定底薪，以業(yè)績(jī)定獎(jiǎng)金。因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都這樣做，所以沒(méi)有致命危險(xiǎn)。以資質(zhì)定薪酬，正如許許多多先進(jìn)的管理理念一樣，永遠(yuǎn)是美麗的海市蜃樓，除非你擁有一個(gè)高資質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)。

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