母子公司財務管控的組織體系的構建是一個系統(tǒng)工程，要以集團的戰(zhàn)略目標、組織結構和財務管控模式為依據。在構建過程中應明確母子公司財務組織的特點、構建財務組織的目標，確定財務管控框架，設定財務部門職能。
　　多層次財務組織的四大特點

　　企業(yè)集團是由眾多法人企業(yè)構成的具有層次結構的企業(yè)聯合組織，這決定了企業(yè)集團財務組織結構具有如下四個方面的特點：

　　1、理財主體的多元性。企業(yè)集團是由眾多成員分業(yè)通過一定方式組成的，其中每個成員企業(yè)皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務管理組織；

　　2、財務管理權責的差異性。盡管企業(yè)集團內部存在眾多的理財主體及相應的財務管理組織，但它們所享有的財務管理權限與承擔的責任卻是不同的，其中集團公司及其財務總部享有居于支配地位的財務管理權限，同時也承擔著與其職權相對應的責任；

　　3、財務組織結構的多層次性。在企業(yè)集團內部存在著兩種性質不同的財務組織層次結構：一是由集團公司財務總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財務部門構成的層次結構，從業(yè)務上它們是上下級關系，存在著領導與被領導的關系，二是集團公司財務總部與控股子公司的財務部門構成的層次結構，從業(yè)務上它們不是上下級關系，但存在控制與被控制的關系。后者是企業(yè)集團財務組織結構所特有的；

　　4、財務組織機構之間聯系的多樣性。在集團內部，由于核心企業(yè)的財務部門與一般成員企業(yè)的財務部門不屬于上下級關系，它們之間的聯系也不是建立在行政命令基礎上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財務調控手段等形式。

　　以發(fā)揮整體優(yōu)勢為目標構建集團財務組織

　　組織設計的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業(yè)集團而言，企業(yè)集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業(yè)構成的企業(yè)群體，如何協調集團內各成員企業(yè)的利益關系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢，這就是企業(yè)集團財務組織設計的目標。

　　在企業(yè)集團財務組織設計中為體現這一目標，需要把握好以下原則：

　　1、集權、分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務決策權，在此基礎上實行適度的分權；

　　2、權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司、分公司的權限大但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象；反之，給予的權限小但承擔的責任大，則不利于調動子公司、分公司的積極性，因此權責應是對稱的、均衡的。同樣道理，責任與利益之間的關系也應是對稱的、均衡的；

　　3、機構的設置要與集權、分權的程度相適應。集團內各成員企業(yè)及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理職權和承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。

　　多層次的財務組織結構體系的構建

　　1、多層次財務組織結構體系的構成

　　集團財務組織結構是一個龐大復雜的體系，籠統(tǒng)地說有以下幾個層級構成：母公司董事會、集團財務總部、財務結算中心或財務公司、子公司財務部或事業(yè)部財務機構。如圖所示。

　　2、多層次財務組織的內部分工

　　按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求，集團內部要合理分工，使各層級、各部門和每位員工都能清楚地了解自己在實現集團總目標過程中應承擔的職責和擁有的權力。需要注意的是，當兩項功能由一個部門來完成時，錯誤和舞弊的機會就會大大增加，例如采購和付款就是不相容功能，如果由一個部門來完成難保不發(fā)生上手其手損公肥私的情況出現，所以一般要由不同的部門來履行。應此要求對職務功能必須進行風險分析，不相容的職務必須相分離，相關機構和人員應相互制約，科學劃分職責權限，形成相互制衡機制。即所謂的“不相容功能作業(yè)分離原則”。一般而言，不相容功能主要包括：

　　3、財務組織管理體系構建的三大舉措

　?。?）財務機構及崗位設置：不同管理層級設置相應的承擔財務職能的部門，由專門或兼職的工作人員履行財務職責；

　?。?）書面的職位說明書和權限劃分界面表，清楚界定各級財務部門發(fā)揮的作用所在；

　?。?）制度和流程固化業(yè)務活動流轉的接口，各司其職，各謀其政。

　　多層次財務組織的職能定位

　　集團財務組織各層級的職能定位為：

　?。?）母公司董事會

　　財務戰(zhàn)略、財務政策的制定權，調整變更權、解釋權、督導實施權；

　　財務管理體制、財務組織機構的選擇權、設置與調整變更權、以及總部與子公司高層財務人員的聘任、委派、解職權；

　　對母公司戰(zhàn)略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權

　?。?）集團財務總部

　　為母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度，重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發(fā)揮財務上的咨詢參謀作用。

　　在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內負責財務戰(zhàn)略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責。

　　必須從財務角度協助總經理高效率地完成受托責任目標，并在預算管理委員會中發(fā)揮突出作用，居于預算控制體系的樞紐地位。

　　負責財務戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控。

　　規(guī)劃集團的最佳資本結構，并規(guī)劃資本來源渠道。

　　協調集團內外部各利益相關者間的財務關系。

　　檢查、監(jiān)督各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，同時建立績效衡量的標準化制度并實施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結果報告于母公司總經理，并通過總經理提交董事會、監(jiān)事會。

　　強化財務風險檢測與危機預警功能，建立財務風險監(jiān)測與危機預警體系。

　?。?）財務結算中心

　　通過引入銀行的結算、信貸、調控職能。對集團內部各單位的現金或資金實施中介服務，運營監(jiān)控，效果考核與信息反饋。

　　集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理功能于一身，主要通過“結算管理”和“信貸管理”來做好集團內部現金或資金收付及融通調劑工作，并及時將集團總部的經營管理意圖通過內部存貸款利率、額度等政策的調整貫徹于各子公司及其成員企業(yè)。

　　在集團內部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。

　?。?）財務公司

　　較之財務結算中心，財務公司存在著三大區(qū)別

　　財務公司具有獨立的法人實體地位。

　　財務公司除了具有財務結算中心的基本職能外，還具有對外融投資職能。

　　在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系。在分權財務體制下，母公司財務部對財務公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務指導的作用

　　（5）子公司財務部

　　母公司必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益

　　子公司必須遵循總部的財務戰(zhàn)略、財務政策，將子公司自身的財務活動納入集團的一體化范疇

　?。?）事業(yè)部財務機構

　　負責事業(yè)部財務戰(zhàn)略預算的編制，上報與組織實施

　　貫徹執(zhí)行集團總部的財務戰(zhàn)略與財務政策

　　實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的考核

　　依據總部業(yè)績衡量標準，強化對子公司或工廠等的管理績效考核

　　規(guī)劃與調控事業(yè)部范圍內各子公司或工廠之間的資金配置

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