廣州金萊冷軋帶鋼有限公司是由廣州鋼管廠有限公司、香港金鈞企業(yè)（集團）有限公司和廣鋼企業(yè)集團有限公司三方共同投資組建的國有控股的合資公司。廣州金萊冷軋帶鋼有限公司長期以來被列為冶金部冷軋鋼帶定點生產(chǎn)企業(yè)，是華南地區(qū)輕工業(yè)出口產(chǎn)品的原材料主要供應(yīng)基地。主要生產(chǎn)碳素結(jié)構(gòu)冷軋鋼帶和深沖鋼帶、發(fā)藍包裝鋼帶、高強度鋼帶等八個品種，全部產(chǎn)品獲得冶金部質(zhì)量認證和部優(yōu)、省優(yōu)產(chǎn)品稱號。產(chǎn)量和銷量雄居華南之首，產(chǎn)品遍布全國，遠銷東南亞，欽譽海內(nèi)外。
“第一刀”初見成效

1999年以前，冷軋帶鋼廠還只是傳統(tǒng)的老國營企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟的深入，管理落后、人員臃腫、產(chǎn)品跟不上市場需求的變化，加之銷售乏力等問題導(dǎo)致其前身廣州帶鋼總廠連續(xù)幾年虧損，企業(yè)被逼到了生死存亡的邊緣。傳統(tǒng)的體制嚴重阻礙了冷軋帶鋼廠的發(fā)展，面對窄帶鋼市場需求的日益擴大，如何才能把握市場良機、起死回生，改革成為了企業(yè)最迫切的需求。廣鋼集團針對冷軋帶鋼廠的問題，認真研究對策，最后堅決將帶鋼廠的優(yōu)質(zhì)主體資產(chǎn)剝離出來與國外先進的鋼鐵企業(yè)合資成立了現(xiàn)在的廣州金萊冷軋帶鋼有限公司。

機制的轉(zhuǎn)變首先迫使金萊人必須向市場要“飯碗”，而產(chǎn)品質(zhì)量和成本無疑是企業(yè)能否占領(lǐng)市場的保證。近幾年來，鋼鐵企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，客戶對鋼材的品種、規(guī)格需求越來越多樣化，對產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期要求也越來越高。金萊通過引進先進的生產(chǎn)線，通過技術(shù)創(chuàng)新、小改小革，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本，同時加大產(chǎn)品產(chǎn)量來降低固定費用。而當技術(shù)革新和產(chǎn)量擴大來降低成本的作用在一段時期內(nèi)達至最大限度時，管理出效益就變得越來越重要。此時，金萊公司的管理層也意識到了增強管理的重要性，而信息化無疑是企業(yè)迅速提升管理水平的最佳良藥。因此在2001年，金萊的管理層決定通過引入信息化手段來增強企業(yè)在市場上的競爭力，并采用了廣州本地一家軟件公司的MRPⅡ系統(tǒng)，開始了信息化建設(shè)之路。

隨后在不到一年的時間內(nèi)，金萊上馬的那套MRPⅡ系統(tǒng)便讓企業(yè)初步品嘗到信息化帶來的甜頭：到2002年，金萊窄帶鋼的成本比99年下降了差不多30%，極大提高了市場競爭力。而這一成績，也讓金萊公司上下對信息化更加的充滿了信心。
“第二刀”從成本管理入手

不過，隨著企業(yè)的發(fā)展和擴大，對于成本管理要求更加準確和精細，此時原系統(tǒng)已越來越不適應(yīng)發(fā)展的需要，最重要的原因是該系統(tǒng)只提供了“品種法”來計算成本。“品種法”按產(chǎn)品品種歸集成本，雖然計算和核算簡單，但只適合大批量、單步驟的生產(chǎn)企業(yè)，隨著金萊產(chǎn)品規(guī)格的增加，要求建立各級成本考核中心，對部門、車間、工序等生產(chǎn)環(huán)節(jié)提出了成本考核要求，因此需要有滿足大批量多步驟生產(chǎn)的“分步法”來計算產(chǎn)品成本。由于“分步法”的復(fù)雜性，原軟件供應(yīng)商解決不了，迫使金萊人把目光投向了其它軟件廠商。

有了上一次MRPⅡ系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)驗，金萊深知選擇一個合適的軟件對于企業(yè)發(fā)展的重要性，金萊的老總多次開信息化規(guī)劃會時都強調(diào)：實施ERP系統(tǒng)，對企業(yè)的管理，特別是人員素質(zhì)的提高，以及企業(yè)競爭力的提高，應(yīng)該說是有很大的幫助，但對金萊這樣一個基礎(chǔ)管理還比較薄弱的企業(yè)需要有一個循序漸進的過程，要實施ERP系統(tǒng)，首先要把基礎(chǔ)工作做扎實，不能把ERP當作一個擺設(shè)，所以金萊要根據(jù)公司的實際情況，逐步來推行。也正是由于對企業(yè)自身的清醒認識，金萊在軟件選型方面并沒有好高鶩遠，而是從企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，針對企業(yè)自身的實際需求，采取了非常務(wù)實的策略。
在確定了軟件選型策略之后，選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴就成為金萊的另一個重要議題。其間，金萊先后考察了多家軟件供應(yīng)商，最終選擇了金蝶。
“K/3 ERP成本管理系統(tǒng)功能的全面性和靈活性打動了金萊。”
金萊信息化項目負責人說，他們通過深入分析，了解到K/3成本管理系統(tǒng)是圍繞“費用對象化”的科學理論，通過費用歸集、費用分配、成本計算的過程來實現(xiàn)多種成本處理的業(yè)務(wù)流程，同時結(jié)合了成本對象、成本項目、費用要素等重要成本概念來描述整個過程，并集成出入庫業(yè)務(wù)、生產(chǎn)計劃、車間管理、工資、固定資產(chǎn)等來構(gòu)建一個完整的成本管理體系。這樣就能使金萊順利解決了從品種法到分步法核算的過渡，能更準確地計算出產(chǎn)品各生產(chǎn)步驟的成本，為公司的決策提供了更為科學的核算依據(jù)。
“手術(shù)”成功 效果明顯

選型只是一個開始，實施才是軟件能否成功應(yīng)用的最重要因素。對于這一點，金萊人十分清晰。因此在ERP實施過程中，金萊并沒有盲目追求“大而全”，而是針對企業(yè)最迫切需要解決的會計核算和成本管理下功夫，這樣就極大降低了ERP工程的風險，保證了實施效果。對于金萊ERP軟件的實施效果，其ERP項目負責人頗為驕傲：通過ERP軟件的應(yīng)用，金萊建立了一個科學的成本管理、分析體系，促使財務(wù)管理工作走上了正軌。金萊老總稱贊道：“過去，財務(wù)部門在成本分析方面做得很不規(guī)范，報表不能及時得到，且做得不細，如今財務(wù)的水平提高后，對生產(chǎn)和經(jīng)營的指導(dǎo)作用就更加明顯。

我們可以隨時分析成本明細表，看出產(chǎn)品的成本變化和通過評估效益的高低來調(diào)整生產(chǎn)及銷售策略。”他認為經(jīng)過多年改革的作用和信息化的實施，目前金萊在產(chǎn)量、銷量、效益等各個方面都比過去前進了一大步。同時，改革和信息化也不斷促進金萊人轉(zhuǎn)變觀念，樹立了競爭意識，市場意識，管理意識。通過強化基礎(chǔ)管理，理順了機構(gòu)職能，精簡了冗余人員，加強了管理人員的培訓(xùn)，特別是信息化和現(xiàn)代管理方法方面的培訓(xùn)。“通過兩三年的人員調(diào)整，提高了整個干部和員工隊伍的素質(zhì)，有近三分之一的具有先進管理思想的中層干部都是近幾年走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的，年輕而有活力。通過信息化，公司按扁平化原則設(shè)立事業(yè)部制，公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)八部一室，財務(wù)部成為公司核心職能管理部門，有更多的精力參與財務(wù)管理工作。”

金萊成本管理負責人認為ERP軟件對金萊公司最大的幫助是在成本分析上。“目前我們已初步建立了成本預(yù)測、控制和分析模型，實現(xiàn)了財務(wù)與成本管理的一體化，但預(yù)測和控制的深度還不夠，離全面預(yù)算和目標管理還有不小距離，這僅僅是ERP工程的第一步。因為從信息化建設(shè)角度看，這僅屬于起步階段，如果下一步我們能把ERP全面實施起來，通過更多借鑒和運用西方先進的管理思想，為企業(yè)經(jīng)營管理帶來更大效益，我想這才是我們的目標和愿望。”

“事實上，一個企業(yè)要核算和管理好成本，絕對不僅僅是財會部門自己的事，而是一個企業(yè)級的，需要人事、設(shè)備、固定資產(chǎn)、倉庫、物流、車間等所有部門的密切配合。金萊目前的成本管理系統(tǒng)還沒有完全實現(xiàn)各部門的全面應(yīng)用，更多的是局限在財務(wù)部門的主導(dǎo)和體現(xiàn)。”對此，金萊公司的老總看得很清晰，“財務(wù)和成本管理只是ERP的兩個子系統(tǒng)，要達到ERP全面運用的最終目標還需一個長期過程，特別是最終的決策系統(tǒng)。但我們企業(yè)也應(yīng)該看準這個方向，如果想在管理方面，效益等方面有進一步提高的話，必須有個基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)就是財務(wù)和成本管理，只有這兩個基礎(chǔ)扎實了，我們才能夠在公司全面實施ERP，才能夠建立以ERP為核心的管理數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。”

很多中小企業(yè)在面對信息化時經(jīng)常有無從下手之感，看著功能繁多的ERP系統(tǒng)覺得其中每一項都不錯，恨不得一下子把所有的功能都搬到企業(yè)中來，期望通過這種方法來使企業(yè)的信息化應(yīng)用得到飛速的提升。但是這些企業(yè)卻很少仔細的考慮過自身的管理基礎(chǔ)、應(yīng)用環(huán)境等是否成熟，是否能夠讓所上馬的模塊和功能發(fā)揮作用。而缺乏考慮盲目上馬的最終結(jié)果就是企業(yè)的ERP系統(tǒng)有50%以上的功能處于閑置狀態(tài)，企業(yè)還不得不為其投入人力、物力去進行維護。這無疑是一種資源的浪費，而對于中小企業(yè)而言，資源本就有限，這種無謂的資源浪費就顯得更加的可惜。相比之下，廣州金萊冷軋帶鋼有限公司的信息化建設(shè)可以用“有的放矢”來形容：先從成本管理這一個點入手，在這個點得到成功以后，再以這個點為中心，逐漸的向外擴散，最終形成一個面。這樣做，不僅避免了無謂的浪費，同時也規(guī)避了企業(yè)在信息化實施方面的風險，很值得中小企業(yè)借鑒。另外就是切入點的選擇，一定要從企業(yè)最急需解決的問題入手，這樣產(chǎn)生的效果才會明

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