在公司的發(fā)展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的，比如說從經(jīng)濟的不穩(wěn)定狀態(tài)到競爭對手難以預料的行動，在這種情況下，公司就更應該對自己能夠控制的一個重要因素---員工的素質(zhì)，尤其是那些身居要職的員工的素質(zhì)嚴加控制。人才是一個組織最重要的財產(chǎn)，它也是該組織年復一年取得進步的重要保證。他們的判斷，經(jīng)驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。

　　首先，每個企業(yè)的員工都是在滿足自己的生活的基本要求后才會去為單位、企業(yè)創(chuàng)造價值,使企業(yè)逐漸發(fā)展,而作為企業(yè)領導人首先就應該滿足其員工的基本生活需求。一個聰明的管理者,應該了解每一位下屬的需要層次,以個人需求為基礎進行激勵,從而達到更高的勞動生產(chǎn)率水平。

　　其次，從最上層到最低層，都應當各得其所，各盡其才。也就是說，管理的基本精神，就是要最大限度地發(fā)揮每個人的才能，并使每個人的才能全部地朝著有利于達到公司的目標的方向發(fā)展。美國通用汽車公司前副董事長詹姆士·牟尼說，人員組織管理就是為達到共同目標而設立的一種人類聯(lián)合的形式。管理人員的責任是要全力實現(xiàn)企業(yè)的目標,因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述責任。管理組織具有強大的威力能使各個本來分散的個人和具有不同能力、不同個性的人組織成一個有共同目標的、相互協(xié)調(diào)的整體。這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡單的算術和，而是一種不論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都遠遠超出原有的成員的能力的新的力量。所以，有人說，管理組織的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何組織都不能靠天才，因為天才人物畢竟是少數(shù)。但是，好的組織管理可以使普通人發(fā)揮出天才人物的才能，可以使每個人發(fā)揮出比他個人的才能更大得多的能力，也可以使每個人的弱點減縮到最小程度。所以，管理組織要創(chuàng)造出充分的條件，使每個人的能力和積極性都最大限度地發(fā)揮出來。管理組織還要有利于增強和激發(fā)每個人的才能。每個組織要把重點放在發(fā)現(xiàn)人才和使用人才上。

　　第三，組織管理是一種更新的、更強大的能力的創(chuàng)造。要達到這一個目的，僅僅靠機械性的強制是不行的；必須靠道德的力量，必須強調(diào)正直，強調(diào)責任感，強調(diào)高標準的道德。道德力量不是抽象的、空洞的道德說教，而是充分地體現(xiàn)在行動之中。就是說，這里所強調(diào)的是在工作中發(fā)揮出實際作用的、有利于完成公司目標的道德力量。所以，管理人員之所樹立的道德標準，必須是人人都可以做到的、看得見的道德規(guī)范。

　　第四，為了充分發(fā)揮管理人員的積極性，必須對管理人員的工作作出合理的、公正的評價。正確地評價他們的工作，估計他們的責任心，是對他們進行獎懲的基礎，也是提升或調(diào)離他們的職務的依據(jù)。任何一個辦得好的企業(yè)，它的管理人員之所以能盡到管理責任，主要是因為它對管理人員能及時地和公正地進行評價。同時，又有以此評價為依據(jù)，對他們作出恰當?shù)莫剟罨驊吞?。凡是這樣做的公司，它的各級管理人員就能盡到自己的管理責任，他們能保持旺盛的工作熱情，有上進心。他們很自然地在工作中展開了競賽。久而久之，在該公司中就會形成一種良好的工作作風和傳統(tǒng)習慣：以上進為榮，以消極平庸為辱。這種優(yōu)良傳統(tǒng)的形成，是企業(yè)的精神財富，是無價之寶，是財運享通，年年賺錢的基礎。

　　但目前，在很多情況下，許多領導者會把更多的精力用于思考如何擴大組織規(guī)模上面，從而也就無暇顧及企業(yè)的人員配置。在這個過程中，他們實際上忽視了一個重要的問題，即企業(yè)人員的素質(zhì)正是使自己在與對手的競爭中獲得優(yōu)勢的一個重要因素。也有許多領導者常常宣稱：我們的員工是我們最重要的資本。但實際上，很少有領導者能夠對人員配置工作給予足夠的重視。他們和他們的組織根本不知道自己需要設置什么樣的工作崗位----當然，也就更無從判斷自己應當選拔什么樣的人才。結果，這樣的公司通常無法聘請、提拔和培養(yǎng)那些具備領導者素質(zhì)的人才。當然，在任何企業(yè)中，人才的培養(yǎng)都是一個長期的過程，但當考慮到企業(yè)的長遠利益時，我們就會發(fā)現(xiàn)人才的正確選拔與培養(yǎng)的的確確是企業(yè)獲得可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的關鍵所在。

　　人員的選拔與培養(yǎng)離不開領導與組織對人員的管理。我記得有本書上說過，管理之道在于“借力”。管理人員的基本使命，在于借部屬的力量，完成組織的盈利目標及員工個人的福利目標，假使有人認為他自己竭盡時間及精神于事物的操作，比花費時間及耐心來引導他人(部屬)工作更為有效的話，就是說明他本人不適宜當管理者，不能管理。另一層面，“管理之道也在于和”，也就是說“管理是人力發(fā)展，而非事務指導”，所以我們即可以得到另一種簡單的事實，即“管理是人事管理”。人的因素猶為重要。所以管理人員必須掌握各種人事的處理工作，包括員工關系，顧客關系，社區(qū)關系，政府關系，金融關系，股東關系，及供應商關系。其中尤以員工關系的處理最為直接相關。我主要想談談領導與員工的關系。

　　企業(yè)都渴求人才，領導者都希望自己的員工優(yōu)秀并具備諸如這樣一些素質(zhì)，(1)反應能力。思路敏捷、洞察先機。(2)談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養(yǎng)。好的知識和修養(yǎng)，得經(jīng)過長時間的磨練和不間斷的自我充實，才能獲得水到渠成的功效。(3)身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發(fā)、活力充沛，對前途樂觀進取，并能負擔起較重的責任。(4)團隊精神。不以個人利益為前提，而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點。(5)領導才能。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領導組織能力。(6)敬業(yè)樂群。一個有抱負的人必定具有高度敬業(yè)樂群的精神，對工作的意愿是樂觀開朗、積極進取，并愿意花費較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決于對事情的負責態(tài)度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續(xù)奮斗，不到成功絕不罷休的決心。(7)創(chuàng)新觀念。企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新?？萍嫉倪M步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是致勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發(fā)展。(8)求知欲望。為學之道不進則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實自己，力求突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知識，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進一步開展，因而阻礙企業(yè)成長的腳步。(9)對人的態(tài)度。一件事情成功的關鍵，主要取決于辦事者待人處事的態(tài)度。對人態(tài)度必須誠懇、和藹可親，運用循循善誘的高度說服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。(10)操守把持。一個人再有學識，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會對企業(yè)造成莫大的損害。（11)生活習慣。從一個人的生活習慣，可以初步了解其個人未來的發(fā)展，因為生活習慣正常而有規(guī)律，才是一個有原則、有抱負、腳踏實地、實事求是的人。所以一個人生活習慣的點點滴滴，可以觀察到他未到的發(fā)展。(12)適應環(huán)境。企業(yè)在選擇人才時，必須注重人員適應環(huán)境的能力，避免選用個性極端的人，因為這種個性的人較難與人和睦相處，往往還會擾亂工作場所的氣氛。

　　有些素質(zhì)是與生俱來的，有些是后天培養(yǎng)的，任何人也不是全才，況且即使這些基本素質(zhì)具備了，如何能將他量才使用，安排他在合適的崗位上，最大限度的發(fā)揮、調(diào)動員工的素質(zhì)和能力就要講求方法了。所以，處理好與員工的關系，進行有效的領導猶為重要。

　　首先，領導者應當開展一種深入實際的作風并于員工建立更為密切的關系。從而使你對自己的業(yè)務以及實際從事的業(yè)務員工產(chǎn)生更好的直覺性認識。這種關系最終會使人們在執(zhí)行任務時更加有效---因為除了完成任務外，他們還會考慮到與你的個人關系，這種良好的個人關系也能夠培養(yǎng)員工的使命感和忠誠感。無論是在商業(yè)、政治、軍事、宗教還是任何其他領域，那些偉大的領袖人物總會謀求與下屬建立這種更個人化的關系。

　　其次，作為一名領導者，你的成長過程實際上就是一個不斷吸取知識和經(jīng)驗，乃至智慧的過程，所以，領導者工作的一個重要組成部分就是應當把這些知識和經(jīng)驗傳遞給下屬，并且通過這種方式不斷提高組織當中個人和集體的能力，正所謂“授之以魚，飽其一日，授之以漁，方可飽其終生。”這也是培訓的意義所在，發(fā)號施令者和循循善誘者的區(qū)別也就在于此。優(yōu)秀的領導者總是把自己與下屬的每一次會面看成是一次指導的好機會，80%的學習都是在教室之外進行的，每一位領導者都需要成為一名教師，教室學習只能給予他們所需要的工具。

　　第三、領導者必須具有一定的情感強度，這種情感強度來自于自我發(fā)現(xiàn)和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎。優(yōu)秀的領導者總是能夠很清楚地了解自己下屬的優(yōu)勢與弱項，并能夠最大限度的幫助他們發(fā)揮自己的長處，改正自己的缺點。而且，要做到量才使用，領導者也必須具備一定的情感強度，才能夠對表現(xiàn)不佳者不姑息縱容，才能夠聘請到能為組織帶來更多新的想法和活力的比自己更為優(yōu)秀的人。通常情況下，一位缺乏情感強度的經(jīng)理很難聘請到這種人才，因為他們不希望有一位更加強干的下屬來威脅自己的權力。為了保護自己脆弱的權威性，這種經(jīng)理通常會請一些他自認為會比較忠誠的人，而排斥那些敢于提出創(chuàng)新意見、對其形成挑戰(zhàn)的人。但實際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領導者的前途與整個組織的命運毀于一旦。

　　企業(yè)領導者的行為最終將成為整個組織的行為。領導者一定要對人才的培養(yǎng)有足夠的重視和深入的參與。人才培養(yǎng)正是一家公司生存和發(fā)展的基礎，所以公司應當學會為這些人提供適當?shù)臋C會，比如說讓他們從事不同的工作，從不同的人那學到經(jīng)驗，并對他們的工作給予坦率的評價，提供指導、教育、培訓，如果一個企業(yè)能夠在人才培養(yǎng)上花費與財務預算、戰(zhàn)略規(guī)劃和財務監(jiān)督等相同的時間，它就一定能給公司帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

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