決策者思想的高度，決定了企業(yè)發(fā)展的高度，而決策者思想的高度又決定于其視野的大小?，F(xiàn)在把視野剖析一下，有兩個(gè)維度制約了視野的大小。一個(gè)是時(shí)間半徑，一個(gè)是空間半徑。

　　時(shí)間半徑上分為三個(gè)段：經(jīng)驗(yàn)、現(xiàn)實(shí)、未來(lái);空間半徑上也分為三個(gè)段：部門(mén)、企業(yè)、市場(chǎng)。如何來(lái)理解這兩個(gè)維度，從時(shí)間的角度看，不僅要看到現(xiàn)在，還要看到過(guò)去，放眼未來(lái);從空間的角度看，不要局限于部門(mén)的利益，還可以從企業(yè)整體的利益以及市場(chǎng)的利益出發(fā)。很多時(shí)候，部下和領(lǐng)導(dǎo)在某些問(wèn)題上有意見(jiàn)沖突，主要還是在于視野的不同。

　　全面視角，才是良好決策的基石。

　　空間半徑怎么看

　　空間視野局限《大宅門(mén)》中的家族企業(yè)，百草廳，老板白景琦，非常注重商家的信譽(yù)。百草廳的配藥房的“部門(mén)主管”白敬業(yè)，是白景琦的獨(dú)生兒子，本來(lái)被公司寄以重望，委以重任。但是白敬業(yè)見(jiàn)立忘信，在制藥過(guò)程中，偷工減料、以次充好，引發(fā)了另外兩位“高層”白家老管家、老藥劑師許先生、涂二爺向老板請(qǐng)辭。

　　老板該如何決策呢?如果放這批藥出廠(chǎng)，最大的損失就是百草廳百年品牌的價(jià)值;如果銷(xiāo)毀這批假藥的話(huà)，企業(yè)將損失慘重，陷入債臺(tái)高筑、岌岌可危的境地。

　　故事告訴我們，白景琦的視野沒(méi)有局限到部門(mén)、公司的當(dāng)前利益，而是看到了最遠(yuǎn)的一步，維護(hù)百草廳百年老店形象最終贏得市場(chǎng)。

　　“當(dāng)斷不斷，必受其亂”，白景琦決定自曝家丑，他當(dāng)即召集藥行商會(huì)全體員工，在眾目睽睽之下辦了兩件事：一，老板痛心疾首地嚴(yán)厲處置了藥房主管白敬業(yè);二，一把火當(dāng)眾銷(xiāo)毀價(jià)值七萬(wàn)兩銀子的假藥。

　　業(yè)界從此無(wú)人不曉，“白家老號(hào)”——百草廳絕不賣(mài)假藥!一把火，沒(méi)有燒掉百草廳，反而更加讓他枝繁葉茂起來(lái)了。

　　空間角度轉(zhuǎn)移后，老問(wèn)題新策略很多企業(yè)面臨員工流失的問(wèn)題，如果從員工的角度來(lái)看呢，如何解決呢?

　　1914年，在福特工廠(chǎng)出臺(tái)了一個(gè)新政策后的一個(gè)早晨，出現(xiàn)了這樣的一幕：第一個(gè)人是在凌晨3點(diǎn)到達(dá)福特工廠(chǎng)的門(mén)口，黎明前有大約4000人聚集在門(mén)口了，到了7點(diǎn)半，已有1萬(wàn)人等候在了工廠(chǎng)門(mén)口。這些工人們冒著嚴(yán)寒聚集在工廠(chǎng)門(mén)口，是干什么呢?福特工廠(chǎng)出臺(tái)了什么樣的政策呢?

　　工人們太希望得到這份工作了，福特工廠(chǎng)的新政策是：5美元日薪，與原來(lái)的2.34美元日薪相比，幾乎是原來(lái)的兩倍。

　　不僅僅如此，福特工廠(chǎng)此次改革的，還有工人的時(shí)間，從每日9小時(shí)減為8小時(shí)。

　　在當(dāng)時(shí)的那個(gè)時(shí)期，勞動(dòng)成本是壓得很低的，因?yàn)樵诤芏嗬习蹇磥?lái)，成本越低，利潤(rùn)越高。然而，福特為什么做出這樣一項(xiàng)讓利給員工的舉措呢?

　　原來(lái)運(yùn)行生產(chǎn)線(xiàn)以來(lái)，員工流動(dòng)率高達(dá)370%。提高工人的待遇，不僅有利于工人的穩(wěn)定工作，還可以培育一個(gè)新的汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)。

　　福特的視野從工廠(chǎng)轉(zhuǎn)到了員工，實(shí)際上，又轉(zhuǎn)到了市場(chǎng)，從而創(chuàng)造了效益。為什么呢，因?yàn)樗压べY看成了一種投資，在員工身上的投資，這就比單純從公司利益出發(fā)壓低勞動(dòng)成本高了一個(gè)視角。

　　這是空間上的視野，那么時(shí)間這個(gè)維度上的視野怎么來(lái)把握呢?

　　時(shí)間半徑怎么看

　　看到未來(lái)大家都知道，英特爾公司以前是生產(chǎn)存儲(chǔ)器的，本來(lái)打算定位做存儲(chǔ)器公司，后來(lái)怎么以微處理器聞名呢?原來(lái)當(dāng)時(shí)做存儲(chǔ)器的時(shí)候，做到后面做不動(dòng)了，特別是遭遇強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——日本存儲(chǔ)器生產(chǎn)商，英特爾連續(xù)六個(gè)季度遭遇虧損。怎么辦呢，存儲(chǔ)器是做還是不做，如果放棄存儲(chǔ)器，如同一個(gè)人放棄了自己以前的成長(zhǎng)歷史，將從一個(gè)新的起點(diǎn)開(kāi)始。

　　英特爾當(dāng)時(shí)的首席運(yùn)營(yíng)官格魯夫，果斷的做出決定，砍掉存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，全力發(fā)展微處理器。后來(lái)，格魯夫退休后出了一本書(shū)《只有偏執(zhí)狂才能生存》。

　　這個(gè)“偏執(zhí)”的舉動(dòng)，不僅讓英特爾擺脫了存儲(chǔ)器發(fā)展的困境，最終使世界80%以上的PC機(jī)，都標(biāo)有“英特爾”字樣的微處理器。

　　英特爾是不是就此滿(mǎn)足了呢?沒(méi)有。

　　格魯夫看到了明天應(yīng)該怎么做：每一個(gè)人都能用PC看電視、玩游戲、管理家人照片，并且可以通過(guò)視頻與家人、朋友、同事保持及時(shí)聯(lián)系，這是微處理器的明天，否則的話(huà)，沒(méi)有人會(huì)買(mǎi)英特爾的芯片。

　　于是，格魯夫開(kāi)始駕駛著英特爾，拖著整個(gè)電腦行業(yè)往前行動(dòng)。

　　格魯夫認(rèn)為，企業(yè)的運(yùn)作會(huì)根據(jù)一套不成文的規(guī)則，當(dāng)船只識(shí)別到風(fēng)向的改變，及時(shí)采取正確的行動(dòng)以避免沉船,“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們?cè)O(shè)下的死亡之谷，是一個(gè)企業(yè)組織必須歷經(jīng)的最大磨難。”

　　敏銳地把握時(shí)間變量的變化，對(duì)公司來(lái)講，是生存死亡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　是神話(huà)，還是看得遠(yuǎn)有一位被譽(yù)為“神人”的格林斯潘。1966年7月，他在期刊《客觀主義者》上發(fā)表題為《黃金和經(jīng)濟(jì)自由》的文章，預(yù)言美國(guó)將爆發(fā)嚴(yán)重的通貨膨脹。高見(jiàn)就是不為眾人所見(jiàn)。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)一片繁榮的當(dāng)時(shí)，沒(méi)有人在意這個(gè)“危言聳聽(tīng)”的家伙說(shuō)了什么，尼克松甚至笑著拍拍他的肩膀說(shuō)：“你太多慮了。”

　　可是在1974年，預(yù)言靈驗(yàn)了。美國(guó)遭遇了二戰(zhàn)以來(lái)最可怕的通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)陷入了全面困境。恍然大悟的尼克松總統(tǒng)慌忙請(qǐng)出格林斯潘。這時(shí)，格里斯潘正在華爾街經(jīng)營(yíng)咨詢(xún)公司。

　　格林斯潘開(kāi)始成為總統(tǒng)的大紅人。從1980年，里根總統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)，美國(guó)全國(guó)社會(huì)保障改革委員會(huì)主席，經(jīng)濟(jì)政策顧問(wèn)委員會(huì)成員，直至1987年8月，聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)主席。

　　誰(shuí)說(shuō)它僅僅是一杯咖啡?一杯咖啡的價(jià)值是多少，如果賦予它一種文化，賦予它一種生活方式的意義，還能小瞧它的價(jià)值嗎?星巴克做到了。

　　1983年，舒爾茨還是老星巴克的市場(chǎng)經(jīng)理，他被派到意大利米蘭去參加一個(gè)國(guó)際家居用品展。一天早晨，他到賓館旁邊的濃縮咖啡吧坐坐，店員的微笑和招呼讓他感到非常親切自然。他忽然意識(shí)到，這里的咖啡店很不一樣，咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進(jìn)濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。

　　舒爾茨感到很興奮。在極大興趣的驅(qū)動(dòng)下，他進(jìn)一步了解，原來(lái)意大利有20萬(wàn)家咖啡店，僅米蘭一地就有1500家，幾乎每一條街道拐角處都有一家。所有的咖啡吧都很受歡迎。

　　看到一間間充滿(mǎn)人文氣息的咖啡吧，舒爾茨感受從未有過(guò)的心靈震撼：咖啡是一種紐帶，咖啡館是人們情感交流和休憩聊天的絕好的“第三空間”!

　　舒爾茨被自己的偉大發(fā)現(xiàn)驚呆了，他堅(jiān)信，這種全新的咖啡文化必將成為休閑時(shí)代的潮流，也必將改變美國(guó)和全世界。

　　1986年4月8日，舒爾茨的第一家咖啡店開(kāi)張，生意上路。到1987年就開(kāi)了三家，每個(gè)店的銷(xiāo)售額都達(dá)到了年均50多萬(wàn)美元。這年的3月，老星巴克創(chuàng)始人鮑德溫等人打算把星巴克賣(mài)掉，舒爾茨立即融到了400萬(wàn)美元，1987年8月18日，新的星巴克誕生了。

　　現(xiàn)在，世界上很多人已經(jīng)無(wú)法想象，如果沒(méi)有星巴克這個(gè)重要生活場(chǎng)所，生活是不是就和原來(lái)不一樣了。

　　星巴克為什么會(huì)成功?因?yàn)槭鏍柎目吹搅艘环N變化，未來(lái)生活的發(fā)展趨勢(shì)：咖啡的功能性向感覺(jué)性轉(zhuǎn)變。當(dāng)人們的生活逐漸消費(fèi)化，咖啡吧由一個(gè)提供咖啡供應(yīng)的功能定位，逐漸轉(zhuǎn)向?yàn)橐粋€(gè)休閑娛樂(lè)的生活場(chǎng)所?？Х缺毁x予了一種生活的文化，代表著交流、平靜，當(dāng)一位母親急匆匆的跑進(jìn)星巴克給孩子換尿布的時(shí)候，你認(rèn)為，星巴克還僅僅是一杯咖啡嗎?

　　怎么來(lái)看

　　宏觀決策——鳥(niǎo)瞰高瞻遠(yuǎn)矚，是井底蛙輩的一種奢望。如何才能深謀遠(yuǎn)慮呢，就要像鳥(niǎo)一樣，飛出叢林，鳥(niǎo)瞰世界。

　　向誰(shuí)學(xué)習(xí)呢，要向諸葛亮學(xué)習(xí)。

　　年輕的諸葛亮，身居隆中時(shí)就向劉備獻(xiàn)出了著名的《隆中對(duì)》。諸葛亮如何能預(yù)見(jiàn)到三分天下的未來(lái)格局呢?原來(lái)，諸葛亮身居隆中時(shí)，認(rèn)真研讀史籍，總結(jié)歷代興亡的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，同時(shí)與各方人才的密切交流，密切關(guān)注當(dāng)時(shí)的政治形勢(shì)和各集團(tuán)實(shí)力的變化?！堵≈袑?duì)》就是借助這樣的望遠(yuǎn)鏡形成。

　　微觀決策——蟲(chóng)視處理細(xì)節(jié)決策的時(shí)候，怎么處理呢。借助蟲(chóng)的視角，看清每一片樹(shù)葉，從而做出正確的決策。

　　晉商做生意，非常注意關(guān)注信息，尤其是從細(xì)節(jié)中把握行情。有一年秋天，太谷曹家富生峻商號(hào)的掌柜，隨手折了幾根長(zhǎng)勢(shì)良好的紅高粱，結(jié)果看到高粱稈里蛀蟲(chóng)很多。憑著經(jīng)驗(yàn)，掌柜感到今年蟲(chóng)災(zāi)必起，豐收難成氣候。而其他商號(hào)被高粱假象迷惑，紛紛拋售。

　　而富生峻則大批購(gòu)進(jìn)高粱。果然到了秋收的時(shí)候，高粱因?yàn)楫a(chǎn)量銳減，價(jià)格上漲，富生峻決策正確，大大地賺了一筆。

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