案例：

　　花旗在中國就像停留在三十年代舊上海的一個夢，是許多金融驕子尋找失落夢想的地方。然而近來，花旗卻讓很多人看不明白。

　　與花旗剛進入中國時大張旗鼓地招聘員工形成鮮明對比的是，許多員工選擇了離開。“從年初到現在，我至少平均每禮拜收到一封同事的離職郵件，而剩下同事之間私底下關于薪酬不滿的討論也日漸增多。”花旗感覺就像一只篩子，不停往外漏人，員工正以超出正常范圍的比率大幅度流失。

　　花旗也開始意識到高流失率帶來的負面效應，“頻繁更換客戶經理給客戶感覺不好。另外，雖然有一個月的緩沖讓離職員工將知識和技巧傳給新員工，但有些客戶知識是無法傳遞的，同一個文件一個新人過來也未必能看得懂。”一位花旗人事經理說。一般而言，員工通過這一個月的工作交替最多只能傳遞40％與工作有關的知識和經驗，“如果人員相對穩(wěn)定，很顯然花旗的業(yè)務會做得更好。”他補充說。

　　在談到花旗銀行員工超比率流失問題的時候，浦東發(fā)展銀行北京分行的人力資源部的薪酬經理楊文俊分析認為：“一個企業(yè)要在一個完全不同的文化中獲得認同，就必須尊重這個文化中的大多數人的理念。在經濟高度發(fā)達的美國，大家認可的一些薪酬福利比率，在經濟欠發(fā)達的地方未必適用。要在競爭中處于優(yōu)勢地位，就要找出員工最關心的問題給予解決。

　　花旗的薪酬從優(yōu)勢到失落的過程，就是中國銀行業(yè)市場化不斷深入的過程。隨著商業(yè)銀行的大量涌現，現在像花旗銀行這樣的外企的薪酬優(yōu)勢越來越不明顯了。它的整體薪酬水平也有必要隨著市場而起伏波動。當市場改變了的時候，原來優(yōu)勢的企業(yè)如果沒有及時調整自己的工資水平，必然會造成員工的大面積流失。現在盡管國有銀行的競爭優(yōu)勢還沒有完全釋放，但各種商業(yè)銀行間的加速競爭，也會導致人才需求的旺盛?；ㄆ烊绻€不肯加大薪酬投入，員工流失的噩夢就遠沒有結束。

　　年終歲尾，是企業(yè)人員流動的高峰期。如何保持員工隊伍的穩(wěn)定，是每個民營面臨的一個大問題。越來越高的員工流失率正不斷吞噬著團隊的肌體，給企業(yè)獲取正常利潤帶來了各種各樣的困難。那么什么是造成員工高比率流失的罪魁禍首呢？

　　一、存錢罐漏錢篩

　　有過花木種植經驗的人都知道，在一個大的花圃里，偶然死一兩棵花草沒有關系，花農通過移植補種就可以恢復原來的生機。如果花木大面積死亡，就有必要檢查一下到底什么地方出了問題：是管理跟不上，還是土壤不適合花木生長？如果管理者依舊掉以輕心，就有可能釀成災難性的后果。

　　世間萬物在道理上有相通之外。在企業(yè)的人力資源管理上，也存在同樣的道理。員工就像那些不斷給企業(yè)創(chuàng)造效益的花木，企業(yè)則是人才儲備的“存錢的罐子”，在雙方平衡發(fā)展的時候，員工不斷為企業(yè)的發(fā)展奉獻自己的智慧。企業(yè)則不斷給員工提供較理想的薪酬福利。這種狀態(tài)一旦失去了平衡，企業(yè)拒絕為長大了“花木”提供更充分的養(yǎng)料和水分，使“花木”生存了環(huán)境受到限制，員工流失問題就逐漸顯現出來，企業(yè)這種“存錢的罐子”在不知不覺間變成了“漏錢的篩子”。

　　某網站最近就“你在換工作時考慮的第一因素是什么？”進行了主題調查。結果顯示，65％的被調查者選擇了“工資、福利”。此次問卷調查一共提供了5個選項，其余4個選項及投票結果是：26％的被調查者選擇“有培訓和發(fā)展機會”，6％的被調查者選擇“企業(yè)公眾形象”，只有3％的被調查者選擇“單位離家近、環(huán)境好”，另外還有14人選擇“其他”。從調查結果可看出，人們在希望通過事業(yè)發(fā)展來實現自己的人生價值同時，同樣非常注重生活質量的提高。在中國這樣一個溫飽型社會，“薪酬”問題依然是普通工薪階層最關注的問題。

　　美國學者阿姆科尼科特和阿利在對制造業(yè)員工辭職率的詳細分析中發(fā)現，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響因素中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在低收入的行業(yè)里，員工的流失率最高。

　　最初的少量的員工流動對企業(yè)來說，可能沒有多大影響。當員工流動發(fā)展到大面積的人才流失的時候，企業(yè)就有必要檢討自己的內部管理制度，對癥下藥。
二、有多少成本可以胡來

　　同花旗銀行一樣，中國的許多企業(yè)也面臨著同樣的窘境。“我們公司似乎陷入了一個循環(huán)——不斷有人離職，不斷地招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。”負責人力資源的李辰任職廣州一家知名的醫(yī)藥銷售公司，“營業(yè)狀況好，但利潤總是不理想。”該公司總經理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把！”當問到公司為什么挽留這些員工時？該總經理沒有直接回答，只是說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。

　　“這是他們沒有認識到員工流動暗藏著巨大的成本及其對公司利潤的損害”，說起類似的案例，AMC安盛企業(yè)管理顧問有限公司總經理周文有極為深刻的理解，他甚至為此做了相當深入的研究。在他看來，合理的員工流失會使企業(yè)處于活躍狀態(tài)，但流失比率過高，就會威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　“企業(yè)總經理們的一個通病是，他們不愿意相信現有員工能夠通過培訓和開發(fā)達到企業(yè)發(fā)展的要求，卻相信新招聘員工具有超凡能力”，周文并不否認新員工的“鯰魚效應”，但輕視不斷流失員工的結果是，公司高管不情愿對現有員工支付有競爭力的工資，而情愿對新進的陌生員工支付比原崗位員工高出30％～50％的工資。

　　他說：“就員工辭職的直接成本而言，每替換一名員工的成本至少相當于其全年薪酬的30％，對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于員工全年薪酬的1.5倍甚至更高。如果再考慮員工辭職帶來的間接成本，公司受的實質損害關系也就更加明顯。”有人計算過，員工流失會給企業(yè)產生以下幾個方面的消極影響。

　　1、成本損失

　　不論流出者與流入者之間存在著怎樣的差異性，對于企業(yè)來說，更替員工是要花費成本的。由于員工流失需要新員工來替補的成本損失包括：流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。此外，員工流失還包括一些其他成本：由于流出員工中斷與外部聯系而損失的成本，由于流出者職位暫時空缺而造成的成本損失以及流出前損失的效率成本。

　　2、績效干擾

　　員工流失對工作績效的干擾屬于給企業(yè)帶來的間接成本損失。這包括兩個方面的成本，一是員工在流失之前，由于已經心不在焉而造成的效率損失，一是由于該職位在被新員工填補之前的空缺成本。中小企業(yè)在員工聘用制度上的隨意性使之連新舊交替的緩沖期也很難保證。員工離開后，他的工作必然需要其他員工來分擔，在同工自身工作任務繁重的情況下，生產率肯定會下降。

　　3、對交流的干擾

　　一般來說，員工流失對工作團隊的一體化和凝聚力產生一定的消極影響，高的員工流失率可能阻礙凝聚力的形成。招聘新人進來，并不能立即發(fā)揮作用，他要和其他員工建立默契關系，完成員工間的磨合過程，都會造成勞動率下降。

　　4、對士氣的損害

　　員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會產生消極的影響，也會影響到工作的積極性。員工在離職之前半年，他的工作效率就下降了。在他離開的時候，整個團隊也會受到影響，導致整體效率下降。他離職的原因會對他的同事、產生影響。同事的懈怠，使得生產率下降。

　　5、戰(zhàn)略性機會成本

　　員工流失會通過引起企業(yè)不得已推遲或取消既定的可給企業(yè)帶來巨大收益的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而使企業(yè)蒙受預期收入損失。

　　由于幾乎所有公司的招聘、培訓、解聘等費用都屬于人力資源部門的預算，而與業(yè)務部門沒有直接的關系，造成絕大部分的中層經理對于本部門員工流動成本漠不關心。目前很少有企業(yè)在年度預算中包含完整的員工流動成本（直接或者間接），預算只包含招聘費用、員工離職經濟補償等部分有形成本。

　　目前在企業(yè)中還沒有專門就員工流動設立會計科目，與員工流動等相關的費用都是分攤在管理費用等其他科目中的，所以，員工流動成本正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤，甚至影響到員工士氣和企業(yè)生產率，可以說是“企業(yè)利潤的無形殺手”。這樣造成的結果就是，如果企業(yè)不想付高成本挽留人才，就必須會更高成本去完成人才替代。

　　三、制定有競爭力的薪酬

　　“當人力資本枯竭時，公司就完了。”惠悅全球首席執(zhí)行官約翰在北京的一個國際人力資本論壇上用通用前首席執(zhí)行官韋爾奇的名言開始他的演講。

　　有報道稱，從上個世紀末期起，惠悅公司就開始跟蹤調查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關系，結果發(fā)現，人力資本投入指數與股東收益成正比。人力資本投入指數在25％以下的，股東收益很低，有的甚至是負收益；指數在25％至75％之間，股東收益增加30％的回報；如果指數高于75％，股東最高可以獲得150％的收益。

　　惠悅公司又對歐洲和亞太地區(qū)的上市公司進行調查，結果與北美一致。“澳大利亞等高GDP國家的人力資源投入指數，要遠遠高于中國、印度等低GDP國家。”海勒還專門分析了亞太低GDP國家人力資源指數與歐美國家的不同，他發(fā)現，“亞太地區(qū)低GDP國家把過多的精力放在如何招聘上，而歐美國家大多把人力資源管理的重點放在怎樣留住人。”

　　未來的企業(yè)競爭，主要表現在“知識經濟”層面上，這已經得到廣泛認同。不言而喻，實際是在知識經濟體制下人的知識的競爭。技術、信息、資源、戰(zhàn)略乃至作為外部環(huán)境的社會形態(tài)，都變的更加知識化、智能化，也就是會不斷把人的知識能動性推到極限。所以，人力資源的開發(fā)、利用則變的愈來愈重要。企業(yè)將把自己放到整個社會的人力資源背景上，開掘和培養(yǎng)為我所用的人力。

　　那種“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”或者“又要馬兒跑，又要馬兒少吃草”的小農管理思想只能造成更多員工流失。許多優(yōu)秀的企業(yè)都非常注重公司自身薪酬的對外競爭力。經濟報酬作為保健因子直接會導致員工的滿意度，所以有必要建立起薪酬體系。為了制定在市場上有競爭力的薪酬，企業(yè)往往通過搜集或者購買權威的薪酬調查資料，在崗位匹配的前提下，保持與競爭對手或者人才資源相近的公司的優(yōu)勢地位，抬高員工外流的門檻。

　　上海波特曼麗嘉酒店今年被《亞洲華爾街日報》、《遠東經濟評論》評為“中國最佳雇主”，同時也名列“亞洲最佳雇主”榜首。作為最佳雇主，該酒店非常驕傲的是他們的令員工滿意的薪酬制度。其人力資源總監(jiān)韓淑媛介紹說，他們實行“市場領導型”策略，90％以上崗位薪酬都是市場首位，經理層更是遠高于同行。他們制定這一薪酬體系的出發(fā)點是“一流的企業(yè)要用一流的人才，支付一流的薪水。”而且，一旦發(fā)現員工能力和績效達到新的高度，酒店就主動給予晉升、加薪，而不是等到年終考核才做調整。他們認為，如果等到問題堆積、員工忍無可忍向公司提出，公司再采取措施就已經晚了。

　　報酬不僅僅可以激勵員工的內在的積極性，它構成了形成穩(wěn)定團隊的物質基礎。制定理想的薪酬制度有四個目的：1、提供具有市場競爭力的薪酬，從而吸引那些優(yōu)秀的人才加盟。2、確保組織內部的公平，也要作到同一崗位的同工同酬。3、獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。4、增加員工的易于管理性。

　　明智的企業(yè)老板會把建設一個穩(wěn)定的團隊視為自己最大的財富。名列《中國富豪榜》十大富豪之列的上海盛大網絡公司的總裁陳天橋，在談到他的財富與員工問題時候說：“盛大這么多年來積攢的財富的價值，遠遠小于這些忠誠的員工的價值。”盛大網絡在IT企業(yè)擁有非常低的員工流動率，這讓陳天橋非常自豪。擁有一個能夠幫助自己實現理想的團隊，也許比這些財富更能讓陳天橋心動。

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