企業(yè)的競爭是激烈的，在“利潤”面前有時候“道德”會變得不堪一擊。企業(yè)的道德標準不是要追求完美與高尚，而是要恪守底線，要在道德與利益之間尋求平衡點。

　　前幾年出現(xiàn)的安然（Enron）、世界通訊（WorldCom）、泰科（Tyco）、施樂（Xerox）及默克（Merck）等一系列知名企業(yè)的會計弊案，掀起了全球對公司治理和企業(yè)道德高度重視的熱潮。西方人有句話叫“好的倫理為經(jīng)營之道”，企業(yè)競爭，不只是策略、技術和創(chuàng)新的競爭，最后決定勝負的關鍵，往往掌握在品德手上。也正如中國那句古話“小勝憑智，大勝靠德”。

　　尋求道德與經(jīng)營的平衡點

　　品德的重要性似乎不管怎么講，都不為過。我們樹立了一個又一個“道德標兵”，比如惠普、萬科這些優(yōu)秀的企業(yè)，但在媒體對它們大加標榜的時候，這些我們心目中的偶像卻用他們的實際行動給我們上了生動的一課。萬科的董事長王石在汶川地震時遭遇“捐款門”，前不久他在參加一檔電視節(jié)目時，再次解釋自己當時的言行，認為“善待員工，回報股東”就是社會責任，就是良好的企業(yè)品德。而素以“相信、尊重個人，尊重員工”為文化核心的惠普，其前董事會主席鄧恩2006年的一個行為則更讓人咂舌。鄧恩認為，董事會中出現(xiàn)了“內鬼”，“內鬼”一而再，再而三地私自將屬于公司機密的消息透露給媒體。于是她下令調查，并縱容兩家調查公司使用“假托”技術，竊取了多位惠普董事和9名記者的家庭電話記錄。這件事后來被一位惠普的董事曝光，鄧恩下了臺。

　　我們不能說王石不對，也不能說惠普不好，只是由于社會大眾對他們的期望值太高，把企業(yè)道德等同于了社會道德。企業(yè)不外乎在道德與利益之間進行博弈而已，其結果就是尋求一個平衡點。所以，在談論企業(yè)道德的時候，我們不能把企業(yè)道德與社會道德劃等號。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，追逐利潤最大化無可厚非，企業(yè)道德主要體現(xiàn)的是企業(yè)的社會責任感，是有限的，有條件的；但作為社會道德，是從人性的角度，弘揚的是人性的“真善美”，是無限的、無條件的。

　　從某種意義上來說，世上不存在高尚的公司，企業(yè)也不需要用高尚來標榜自己，企業(yè)不是政府部門，也非公益機構，說到底它就是一個追求利潤的組織，不管企業(yè)如何宣揚自己的道德訴求，它必須能夠以利潤回報股東和員工，否則就無法生存。但同時大量的案例也告訴我們，以追求利潤最大化為最高目標的企業(yè)，不可能成為偉大的企業(yè)，也不可能成為行業(yè)的排頭兵。

　　企業(yè)的創(chuàng)始人或一把手的理想，某種程度上會成為企業(yè)的理想，他們的道德標準會成為企業(yè)的道德標準。我們都知道，法律和制度容易制定，世界各國的法律和制度往往沒有本質的區(qū)別，但執(zhí)行的效果卻差別甚大，這主要取決于執(zhí)行者的“道德水平”，當然，道德水平是一個很綜合的概念，正義感、責任心、誠信度、忠誠度，這些都是道德的范疇，作為企業(yè)管理者，我們需要探討的是，如何讓我們的企業(yè)家認識到道德對于企業(yè)經(jīng)營的重要作用，如何尋求道德與經(jīng)營的平衡點，如何讓企業(yè)與員工一起達成道德共識。

　　企業(yè)需要恪守道德底線

　　以“德”為核心的中國儒家文化，實際上對于“道德”這個概念已經(jīng)做了完整、精辟的闡釋，并形成了一整套力量體系與操作方法，大到國家治理，小到一言一行，都有“德”作為指導。中國企業(yè)近幾年也興起了一股“國學熱”，但筆者認為，中國傳統(tǒng)文化精華與糟粕同在，在“忠孝仁義”的背后，存在著一些“壓抑人性、壓制創(chuàng)新、中庸之道”的思想。但目前中國企業(yè)的治理結構、管控模式和管理方法，更多地是在學習西方企業(yè)，而西方企業(yè)的管理理論和模式是源于西方價值觀和道德觀念，其核心理念是“自由、平等、創(chuàng)新、感恩”。因此，在發(fā)揚優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的同時，對西方文化的借鑒吸收也就顯得非常重要。

　　時下掀起的陣陣“國學風”，希望不要成為一種形式。要說中國的《經(jīng)史子集》，那可謂汗牛充棟，《孫子兵法》是美國西點軍校學生的必讀書籍，中國也有“半部《論語》治天下”的說法，諸如此類的經(jīng)典著作很多。《弟子規(guī)》是儒家的一本經(jīng)典讀物，最近不少企業(yè)在學習，筆者也接觸過很多老板，他們都希望能通過中國傳統(tǒng)文化的學習與宣講，引導員工形成“忠誠、敬業(yè)、勤奮”的道德品質。但筆者也問過很多企業(yè)的老板，他們自己是否也在學并親自講《弟子規(guī)》，企業(yè)的經(jīng)營管理是否真的按照《弟子規(guī)》的要求在做，很多老板都回答“沒時間，做不到”。這不禁讓筆者懷疑這些企業(yè)推行此類道德教育的初衷及效果，讓員工都成為“知書達理的好員工”，當然可以便于管理，但如果不是老板和領導親自帶頭學習、以身作則，恐怕企業(yè)很難真正樹立道德準則。

　　同時，我們必須考慮到，企業(yè)的競爭是激烈的，在利潤面前有時候“道德”會變得不堪一擊，企業(yè)的道德標準不是要追求完美與高尚，而是要恪守底線，比如“誠信、尊重客戶”等，如果能切實做好這些核心的標準，就已經(jīng)很不錯了。如果一個企業(yè)沒有自己的道德底線，那就很容易喪失立場，做出一些違反自己倡導的“道德”的事，那所謂的企業(yè)道德就不過只是一個漂亮的肥皂泡而已。

　　我們倡導的企業(yè)道德，必須根植于企業(yè)高層管理者的內心，成為他們恪守的信條，由此他們才會積極地去推行、去指導企業(yè)的經(jīng)營管理，有了高層的支持和以身作則，下面就要考慮如何將“道德”融入到企業(yè)的管理實踐中。我們認為，道德作為一種軟性的要素，必須融入到企業(yè)的經(jīng)營管理中，才能真正地體現(xiàn)它的作用。

　　員工需要重塑價值觀

　　從心理學的角度來講，一個人基本上在青春期的時候，就已經(jīng)形成了自己的價值觀，之后就很難改變。但企業(yè)必須面臨的一個困境是，員工的價值觀與企業(yè)的價值觀并不會很溫和，因此，他們不得不想辦法去重新按照企業(yè)的價值標準來重塑員工價值觀。

　　目前的中國是個非常多元的社會，來自中國傳統(tǒng)的、現(xiàn)代西方的各種觀念夾雜在一起，中國人既受到來自中國傳統(tǒng)文化“仁、義、禮、智、信”價值觀的影響，同時也深受西方“自由、平等、開放”思維的影響，最典型的現(xiàn)象就是中國人既過“春節(jié)、端午節(jié)”等傳統(tǒng)節(jié)日，同時也對“圣誕節(jié)、情人節(jié)”這些洋節(jié)日樂此不疲，中國人似乎來者不拒，說得好聽點叫“包容”，說得難聽點就是“隨波逐流”，在處理本國文化與外來文化的融合方面，日本、韓國，甚至新加坡，都非常值得我們學習。

　　正是由于中國社會目前這種文化的“雜”“亂”，再加上中國應試教育的諸多弊病，導致我們的教育體系培育了太多“高分低能”的學生，他們心態(tài)浮躁，缺乏責任心和獨立性，既沒有上一代人辛苦打拼的經(jīng)歷，也沒有在社會文化中形成正確的價值觀和動手能力，因此，他們的價值觀不夠成熟，也很不穩(wěn)固，這需要企業(yè)對他們進行二次重塑。

　　企業(yè)必須通過各種溝通方式，將自己的道德底線告訴所有的員工，這些是底線，也是紅線，是不容逾越的。

　　以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想最初是以“家文化”作為企業(yè)文化的核心，包括“平等、創(chuàng)新、學習”等諸多文化要素，其中“家文化”則更多地體現(xiàn)了聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)階段的那種文化氛圍與企業(yè)精神。但隨著聯(lián)想的國際化，“家文化”已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，因此，這種道德標準也在悄然發(fā)生變化。

　　2004年3月聯(lián)想大裁員，一位被裁減的員工發(fā)出了一聲無奈的感嘆：“公司不是家。”但我們細思考一下，公司為什么是“家”呢？公司不是家，公司也不應該是家。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)和個人是兩個相對獨立的經(jīng)濟利益主體，兩者之間只有永遠的利益關系，沒有終身的依托和信賴。因此，倡導公司是“家”，表面看起來溫馨溫暖，但實際上作為一個追逐利潤的企業(yè)，根本就做不到。

　　實際上，在國際化的大背景下，聯(lián)想文化的內核逐漸轉變?yōu)?ldquo;責任”，即確立企業(yè)對社會的責任感，培養(yǎng)個人對企業(yè)的責任感。柳傳志說：“聯(lián)想集團之所以能獲得一些成功。根本的一點在于聯(lián)想人是用了船主的責任感在當船長，說到底就是聯(lián)想負責任，有使命感。”“負責任、重承諾、講信譽”是聯(lián)想企業(yè)文化的重要標志。柳傳志一貫強調“辦公司就是辦人”。堅持對公司員工和干部灌輸聯(lián)想文化，進行思想培訓和技術培訓。要求公司職工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢。

　　這就是聯(lián)想價值觀的重塑過程，是必要的也是必須的。尤其對于那些年輕員工來說，企業(yè)必須根據(jù)發(fā)展的需要，幫他們重塑價值觀，否則企業(yè)前進的車輪將會摩擦出刺耳的不和諧音，企業(yè)也將難以健康持久地發(fā)展下去。

　　人品也能管理

　　沒有人會說人品不重要，但關鍵是如何衡量一個員工的人品，如何把對人品的管理也納入到企業(yè)的管理體系中，如何對人品進行測定、培育、訓練與修正。

　　對人品的管理，首先要把好招聘入口關，如果招聘了那些人品不好的人，越是優(yōu)秀，給公司可能造成的損失也越大。杰克·韋爾奇在管理上有個準則，就是絕對不用不符合公司價值觀的人，即使業(yè)績很出色也不行。在這一點上，似乎國內的企業(yè)更寬容，蒙牛提出的用人標準是“有才無德限制使用”，對品德還沒有上升到苛刻的地步。這與蒙牛在創(chuàng)業(yè)階段人才短缺是有關的，但“三聚氰胺”的危機，恰恰就體現(xiàn)了這種用人理念的后果，如果所有的員工都恪盡職守，怎么會有這樣的事情發(fā)生在蒙牛身上呢？因此，蒙牛現(xiàn)在首先考慮的就是要重塑價值觀，要把對顧客負責、對社會負責作為最核心的價值觀，否則，還會有類似的事情發(fā)生。

　　花旗銀行在全球推出業(yè)界知名的“MA儲備經(jīng)理人才計劃”（ManagementAssociateProgram），在亞洲培育出多位政界與金融界精英?；ㄆ烀磕旯潭◤囊涣鞯纳虒W院挑出未來將重點栽培的高階經(jīng)理人選，很多花旗的高管都是當年花旗MA出身的，而“品德”正是他們得以擊敗競爭對手、脫穎而出的最重要的關鍵因素。一千多位名校畢業(yè)的MBA高材生，經(jīng)過花旗層層面試和筆試的篩選與淘汰，刷到剩下十多人，這些原本突破重圍的優(yōu)秀應征者，經(jīng)過最后一關“人品大考驗”而得以幸存者，不到三分之一。這些關于人品的測評，答案沒有對或錯，測驗的只是人心，公司希望知道應聘者的人品和想法跟企業(yè)文化是否契合。

　　盡管在人進入成年后，其價值觀似乎很難再改變，但畢竟人還是可以被教化的。正所謂“近朱者赤，近墨者黑”，人在一個大的環(huán)境氛圍下，會在不知不覺中受到潛移默化的影響。比如，安徽廬江湯池鎮(zhèn)文化中心以落實《弟子規(guī)》為主的教育方式正在深入民心，12個村莊，48000居民，在15位老師的教導和熏陶下，經(jīng)過兩年多的時間，已經(jīng)初步培育起了和諧的社會氛圍，“父慈子孝，兄弟友愛”，“路不拾遺，夜不閉戶”等純樸厚道的民風已經(jīng)重回人們的現(xiàn)實生活。這也充分證明，人品可以被訓練、修正和提升，企業(yè)在人品管理方面還是有很大的空間的。

　　企業(yè)道德與企業(yè)經(jīng)營，這是一場博弈，優(yōu)秀的企業(yè)能夠很好地去平衡，但可以肯定的是，如果人與人之間缺乏信任和信賴，則企業(yè)與員工之間就無法形成合力，企業(yè)無法取得股東和顧客的信賴，不可能永續(xù)經(jīng)營。目前的中國企業(yè)，缺乏核心技術與人才，沒有品牌優(yōu)勢，再加上金融危機的影響，可謂危機重重，但正是在這個時候，企業(yè)才更需提倡全面道德管理（TEM，TotalEthicalManagement），找到志同道合的員工，以更強的創(chuàng)新力，打造企業(yè)的核心競爭力。

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