時(shí)下，企業(yè)老板不談“績(jī)效考核”這個(gè)話題，似乎就意味著管理落伍了，如果人力資源經(jīng)理不去做“績(jī)效考核方案”，似乎就是不合格了。老板趕這個(gè)時(shí)髦，是因?yàn)樗?tīng)說(shuō)這是一種管理的好工具，而人力資源經(jīng)理（或公司顧問(wèn)等）有這個(gè)愛(ài)好的原因，一是老板強(qiáng)烈需求，二是借此機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己走在管理的前沿。

　　如果公司還沒(méi)有建立組織架構(gòu)、還沒(méi)有制訂崗位職責(zé)、大家還不知道誰(shuí)管誰(shuí)、也不清楚自己應(yīng)該做什么，這時(shí)，談“績(jī)效考核”就為時(shí)過(guò)早了。

　　一、實(shí)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)

　　首先，各崗位要有明確的崗位職責(zé)，只有工作標(biāo)準(zhǔn)建立了，考核內(nèi)容才可以界定，工作才有好壞之分，評(píng)判才有標(biāo)準(zhǔn)而言。

　　其次，公司管理體系基本建立，也就是規(guī)章制度、工作流程等基本健全了，公司已形成了閉合管理，而且沒(méi)有明顯的管理交叉或空白的問(wèn)題，也不存在責(zé)任、權(quán)限、歸口不清楚的東西。

　　再次，企業(yè)文化基本健康，公司員工基本能以企業(yè)利益為重，養(yǎng)成了實(shí)事求是的態(tài)度，具有良好的職業(yè)道德修養(yǎng)，人際關(guān)系相對(duì)單純。企業(yè)文化中，已形成了對(duì)違背職業(yè)操守的員工具有了約束力，這就基本具備了進(jìn)行績(jī)效考核的氛圍。

　　最后，企業(yè)還必須積累了一定的歷史記錄、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，便于準(zhǔn)確建立績(jī)效考核的指標(biāo)高低，便于績(jī)效考核更全面、更量化。

　　二、績(jī)效考核的方案設(shè)計(jì)

　　一要合理分檔次和等級(jí)，以部門(mén)職責(zé)及崗位職責(zé)為準(zhǔn)繩，超職責(zé)完成者考評(píng)為優(yōu)，基本完成職責(zé)者考評(píng)為良，未完成職責(zé)者考評(píng)為差，共分為5—6個(gè)等級(jí)。

　　二要有合理的得分分布，一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)良差獲得者的分布為正態(tài)分布，得分為最優(yōu)或最差者比例最小，原則上不超過(guò)5%，得分為中上者比例最大，一般占到70%左右，總體考核結(jié)果像個(gè)正弦波或叫做橄欖型。

　　三是考核內(nèi)容要全面，合理確定主要考核指標(biāo)和次要考核指標(biāo)，重要職責(zé)的考核為主要項(xiàng)目，占分比例相應(yīng)較大，一般性職責(zé)的考核為次要項(xiàng)目，占分比例相應(yīng)較小，考核范圍要能覆蓋職責(zé)范圍。

　　四是考核指標(biāo)最大量化，量化比例越大，考核結(jié)果越加客觀。多用數(shù)字說(shuō)話，越會(huì)讓人信服，也越能代表實(shí)際狀況，應(yīng)做到考核方案中，量化比重盡量大，非量化比重盡量小。

　　五是正確處理好考核內(nèi)容的公共性和差別性，不同部門(mén)或不同崗位的考核內(nèi)容一定會(huì)存在差別性，但同一部門(mén)里上下級(jí)崗位的考核內(nèi)容就一定有公共性，不同部門(mén)相同性質(zhì)的崗位，他們之間的考核內(nèi)容也一定有公共性，準(zhǔn)確設(shè)計(jì)各崗位考核方案的共同性與差異性，便以確保崗位目標(biāo)要求的一致性和完整性。

　　六是要合理確定調(diào)節(jié)系數(shù)，不同部門(mén)或崗位之間的工作有難度、強(qiáng)度、專(zhuān)業(yè)性等方面的差別，制訂相應(yīng)的調(diào)節(jié)系數(shù)，平衡不同崗位之間的得分，以確保考核的公正性。

　　三、實(shí)行績(jī)效考核應(yīng)注意的問(wèn)題

　　一要執(zhí)行多角度考核，采取上評(píng)、側(cè)評(píng)、自評(píng)、下評(píng)等方式，確定合理的加權(quán)統(tǒng)計(jì)方法，一般來(lái)說(shuō)，上評(píng)比重最大，側(cè)評(píng)次之，自評(píng)第三，下評(píng)最少，以加強(qiáng)考核的客觀性。

　　二是要制定合理的考核周期，集團(tuán)對(duì)下屬公司或公司對(duì)所轄的獨(dú)立核算的事業(yè)部，綜合性指標(biāo)一年考核一次，財(cái)務(wù)性指標(biāo)可以一季度考核一次；公司內(nèi)部各部門(mén)、單位及崗位，一般采取一個(gè)月考核一次，考核推動(dòng)初期，也可以一季度考核一次，但不要做每周、每日考核的形式主義、極端主義。

　　三是要防范考核的負(fù)作用，防止將考核變成人情的籌碼，拉幫結(jié)派的工具，打擊報(bào)復(fù)或破壞團(tuán)隊(duì)伎倆，員工變相加薪的手段，或老板變相扣工資的做法。也要防止因考核方案設(shè)計(jì)不合理，而誤導(dǎo)各崗位、部門(mén)進(jìn)入非常態(tài)工作，如專(zhuān)做次要工作、專(zhuān)做高分工作等現(xiàn)象發(fā)生。

　　四是導(dǎo)入績(jī)效考核要循序漸進(jìn)，考核會(huì)挑起各部門(mén)各崗位敏感的神經(jīng)，因此，績(jī)效考核的方案要經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證，同時(shí)還要給被考核者學(xué)會(huì)適應(yīng)處在考核狀態(tài)下正常地開(kāi)展工作?？己艘粩嘈拚蛨?jiān)持；被考核者要學(xué)會(huì)積極接受和自我調(diào)整。

　　最后是績(jī)效考核要與什么掛鉤，必須與獎(jiǎng)金、調(diào)薪、職位升遷、末位淘汰、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等掛鉤。

　　總之，績(jī)效考核就是達(dá)到分辨好壞、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目的，是公司管理規(guī)范化發(fā)展過(guò)程中水到渠成的事，適時(shí)推動(dòng)，才有作用。

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