翻開有關(guān)績效管理的課件資料，或者查閱有關(guān)績效管理的文章，你就會發(fā)現(xiàn)，這些資料或文章的作者在論述績效管理的原則的時候，大多都只提到了“參與原則”、“期望原則”、“雙向溝通原則”。他們把這些原則作為績效管理的原則加以強調(diào)，表面上看，這些原則對績效管理都是適用的，因為績效管理強調(diào)主管與員工之間的溝通，強調(diào)企業(yè)對員工表達(dá)期望，強調(diào)讓員工參與其中，從這個角度看，這些原則似乎沒有問題。

　　但深入分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，實際上，這些原則大多只適用于績效計劃階段，卻并不適用于績效管理的全過程。或者說，這些原則僅僅是制定考核指標(biāo)的原則，而非績效管理的原則。在制定績效計劃階段，在主管為員工制定考核指標(biāo)的時候，強調(diào)員工的參與，強調(diào)與員工進(jìn)行雙向溝通，為使考核指標(biāo)的導(dǎo)向更加明確，更加有利于于幫助員工改善績效，還要強調(diào)企業(yè)對員工的期望。

　　也就是說，這些原則實際上只是保證了績效管理的第一個環(huán)節(jié)得到了控制，主管與員工在制定績效考核指標(biāo)的考核的時候要與員工保持雙向的溝通，讓員工參與其中，并表達(dá)主管或企業(yè)對員工的期望。無疑，這些原則對于幫助主管為員工制定考核指標(biāo)是有幫助的，它能引導(dǎo)主管和員工制定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)，既保證了考核指標(biāo)的質(zhì)量，也保證了主管和員工之間的溝通，從這一點上講，這些原則是成功的，是我們需要的。

　　正如前面所述，我認(rèn)為這些原則只在績效計劃階段發(fā)揮作用，而不能在整個績效管理的過程都發(fā)揮作用。這些原則僅僅是績效管理的一般的原則，而不是根本原則，要想保證整個績效管理的過程都得到控制，在預(yù)定的軌道上運行，僅僅提出這些原則是不夠的。

　　為了使整個績效管理的過程得到控制，我們還必須強調(diào)一個原則，這個原則也就是績效管理的根本原則——沒有意外。下面我就來談?wù)勥@個原則。

　　一、什么叫“沒有意外”？

　　所謂“沒有意外”，是指主管在對員工進(jìn)行績效管理和考核的時候，員工對績效管理的流程不會感到意外，對績效考核的程序不會感到意外，對有關(guān)考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及指標(biāo)的完成情況不會感到意外，對考核的結(jié)果不會感到意外。

　　也就是說，在進(jìn)行績效管理和考核的時候，主管與員工應(yīng)該對考核的程序、考核指標(biāo)、指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、每項指標(biāo)的完成情況以及最終的考核結(jié)果等關(guān)鍵內(nèi)容有一致的理解，至少不會出現(xiàn)較大的分歧。

　　二、為什么要強調(diào)“沒有意外”？

　　那么，我們?yōu)槭裁匆?ldquo;沒有意外”作為績效管理的根本原則加以強調(diào)？提出“沒有意外”對我們的績效管理意味著什么？我想，這是各位讀者最為關(guān)心的問題，這個問題可以從“沒有意外”提出的背景來回答。

　　請大家回憶一下你所參加過的績效考核，或者你所了解的績效考核，都是一種什么情形？在主管對你進(jìn)行績效考核的時候，你是否知道自己將被考核哪些內(nèi)容，是否知道考核的周期？是否知道考核將如何進(jìn)行，按什么程序進(jìn)行？在考核之前，主管是否與你溝通過考核指標(biāo)的完成情況，是否對你進(jìn)行了輔導(dǎo)？是否為你提供了必要的幫助？考核結(jié)束之后，主管是否與你溝通考核結(jié)果？是否幫助你制定了績效改進(jìn)計劃？

　　據(jù)我了解，很多企業(yè)都做不到這個程度，更多企業(yè)的做法是在某個時刻，由人力資源部編制一些考核表格，發(fā)給直線經(jīng)理去填寫，直線經(jīng)理按照表格的內(nèi)容進(jìn)行填表打分，然后交還人力資源部。

　　而在這個過程中，作為績效主人的員工通常都是不知情的，如果有，也只是在考核表格的一個角落里簽上自己的名字，以表示主管已經(jīng)履行了告知的程序，至于員工對考核結(jié)果是否滿意，是否有需要申辯的見解，考核對于員工績效的改善是否起到了幫助作用，績效考核的目的是否已經(jīng)達(dá)到，等等這些根本和實質(zhì)的內(nèi)容，通常是不會被考慮的。

　　這樣的考核過程基本上是一種暗箱操作的模式，是企業(yè)對員工進(jìn)行的單向行為，由于事前、事中以及事后都沒有員工的參與，使得績效考核成了認(rèn)認(rèn)真真走形式，對員工績效的提高，對企業(yè)業(yè)績的改善起不到任何好的作用。非但不能起到好的作用，更引起了直線管理者的反感，引起了員工的反對，制造了恐慌的情緒。

　　另外，實際上，“沒有意外”的原則與上述“參與原則”、“期望原則”、“雙向溝通原則”并不沖突，這三個原則是“沒有意外”原則的基礎(chǔ)，“沒有意外”原則是這三個原則得以實現(xiàn)的保證。

　　所以，我們就有必要把“沒有意外”這個原則作為根本加以強調(diào)，以扭轉(zhuǎn)企業(yè)管理者的考核觀念，扭轉(zhuǎn)績效考核的被動局面，使績效考核回歸本來的面目，減少人為因素的干擾，真正成為幫助員工改善績效的思想而不是制造恐慌的工具。而要做到這一點，績效管理就必須以“沒有意外”成為根本原則。
　三、如何實踐“沒有意外”？

　　要想使“沒有意外”這個原則真正得到實施，成為績效管理的根本原則，我們就必須做好以下幾個工作：

　　1、在制定績效計劃階段，請員工全程參與，在制定指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的時候廣泛征求員工的意見，主管與員工以績效合作伙伴的方式進(jìn)行工作，既對員工提出要求，也傾聽員工的想法，獲得員工的理解和支持，讓員工對考核指標(biāo)做出承諾。這是保證“沒有意外”的起點。

　　在一開始制定績效指標(biāo)的時候就讓員工參與其中，這既體現(xiàn)了對員工的尊重，也充分發(fā)揮了員工的作用，畢竟對工作了解最多的還是從事具體工作的員工，員工最清楚自己的工作哪些是重點，那些薄弱環(huán)節(jié)，有了他們的參與，我們的考核才更有針對性，更能幫助員工改善績效。作為控制點，主管與員工都應(yīng)在雙方達(dá)成一致的績效管理卡上簽字，雙方各執(zhí)一份，以便隨時查閱。

　　同時，在這個階段，為保證后續(xù)工作沒有意外，主管還要與員工就考核時間、考核方式等內(nèi)容達(dá)成一致，使員工知道考核的截止期限，以便于調(diào)整自己的工作計劃，更好地完成指標(biāo)。

　　2、在績效溝通與輔導(dǎo)階段，也就是在績效管理的過程當(dāng)中，主管應(yīng)與員工保持持續(xù)不斷的溝通，經(jīng)常與員工一起回顧考核指標(biāo)，總結(jié)指標(biāo)的完成情況，了解員工所遇到的困難，聽取員工的匯報，以便于針對性地為員工提供幫助。

　　另外，為保證考核的時候不出現(xiàn)意外，這時候主管和員工都要做一個工作，那就是記錄績效表現(xiàn)，主管要記，更重要的是員工自己也要記。記錄績效表現(xiàn)的好處在于它能為考核提供事實依據(jù)，為績效分析提供事實依據(jù)，有了它，我們可以清楚地知道員工的績效表現(xiàn)，知道如何為員工打分，知道員工表現(xiàn)得好是為什么，表現(xiàn)不好又是為什么，這樣，主管給員工提供的改善建議就更加有建設(shè)性，員工也能因此獲得更好的提升。

　　3、在績效考核階段，為保證沒有意外，主管應(yīng)與員工進(jìn)行一對一的績效面談，在面談的時候，主管與員工都要做充分的準(zhǔn)備，準(zhǔn)備績效管理卡、職位說明書、績效記錄等資料。面談過程中，主管與員工就考核指標(biāo)并依據(jù)員工的表現(xiàn)進(jìn)行充分的溝通，既指出不足，更要表揚優(yōu)點，使績效考核面談成為主管與員工之間探討成功的機(jī)會，而不是批評會。

　　通過充分的溝通，使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點與不足，在此基礎(chǔ)上提出建設(shè)性的改進(jìn)建議，與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，放到下一個績效周期加以改善，使績效考核致力績效改善的根本目的得到充分的體現(xiàn)和延續(xù)。

　　綜上，如果HR部門的頭腦中時刻都有“沒有意外”這個原則，那么他們在設(shè)計績效管理方案的時候就會通盤考慮，提出系統(tǒng)的解決方案，如果主管頭腦中時刻都“沒有意外”這個原則，那么他們在對員工進(jìn)行績效管理和考核的時候，就會更加用心，考核程序就會更加合理，績效管理就會更加有成效，如果員工頭腦中時刻都有“沒有意外”這個原則，那么，他們就會更加主動與主管進(jìn)行溝通，去獲取對自己績效提高有幫助的信息和資源。

　　我們必須再次重申這個觀點，那就是，績效考核的根本目的在于改善員工的績效，而“沒有意外”是這個目的的根本保證。為此，我們在設(shè)計績效管理方案和進(jìn)行績效管理實踐的時候必須把“沒有意外”這個原則作為根本原則加以強調(diào)，使績效考核回歸到改善員工績效的軌道。

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