公司市場總監(jiān)鞠壯嚴(yán)似乎在告訴記者，如何選擇一個(gè)視角來看待企業(yè)信息化建設(shè)的效果。顯然，他選擇了倉庫的眼睛。“從倉庫里，可以看出一個(gè)企業(yè)不少的問題。當(dāng)你走進(jìn)一個(gè)倉庫時(shí)，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)不同類別零部件產(chǎn)品的擺放狀況是有很大不同的，有的會(huì)壘得特別高了，而有的卻幾乎沒有。另外，也可以通過報(bào)表上所顯示的數(shù)量是否與實(shí)際相符來判斷。” 庫存減少對企業(yè)來說是一件幸事——占用資金少了，可利用流轉(zhuǎn)的資金自然就多了，企業(yè)回旋的余地也相應(yīng)增大了。所以“零庫存”一直是各個(gè)企業(yè)不斷努力的方向。但是，要想使企業(yè)的庫存始終保持合理的狀態(tài)豈是想象那么簡單，它需要各個(gè)部門在一個(gè)流程上保持步調(diào)一致——生產(chǎn)部門、倉庫管理部門、采購部門、質(zhì)檢部門、流程控制部門等等一個(gè)都不能少。從這個(gè)角度上來看，倉庫更象是一個(gè)軸心，擁有極強(qiáng)的向心引力，保證其他部門的運(yùn)作不偏離方向的。試想，軍隊(duì)要練成步調(diào)一致的隊(duì)列需要多少努力、多少次的磨合，多少艱辛的訓(xùn)練，而企業(yè)面臨的這些問題遠(yuǎn)比那些艱辛更艱辛，需要努力更努力。不然，為什么有那么多的企業(yè)信息主管在談到上諸如ERP這樣的大系統(tǒng)的時(shí)候，都有著“扒一層皮”的感受，但是他們得到的卻是“脫胎換骨”的表現(xiàn)。

　　ERP始于項(xiàng)目規(guī)劃江裕映美是1999年8月上的SAP的R/3系統(tǒng)。也許是因?yàn)槠髽I(yè)本身一直就在IT行業(yè)里拼爭，對于信息化的認(rèn)識(shí)比較領(lǐng)先，所以在選擇ERP系統(tǒng)的時(shí)候并沒有費(fèi)太大周折。

　　江裕映美是從銷售起家的，早在1986年開始在香港從事打印機(jī)代理業(yè)務(wù)——代理Brother打印機(jī)產(chǎn)品。1991年開始做愛普生、西鐵城全線打印機(jī)產(chǎn)品的總代理。但是，當(dāng)時(shí)的打印機(jī)市場已經(jīng)從單一的品牌格局發(fā)展到多種品牌競爭的格局，競爭的結(jié)果只能是市場對價(jià)格越來越敏感。顯然這給制造企業(yè)的產(chǎn)品成本帶來了不小的壓力。1996年江裕映美在廣東新會(huì)建立了一個(gè)小規(guī)模的工廠。“當(dāng)時(shí)工廠里不足100人，規(guī)模很小，也就是為EPSON等廠商CKD/SKD(散件組裝/整機(jī)組裝)。但是，這卻是江裕映美第一次涉足制造領(lǐng)域。機(jī)電一體化產(chǎn)品是制造的核心，其中SMT線路板生產(chǎn)線是相當(dāng)重要的一部分。”鞠壯嚴(yán)這樣回憶那3年摸索的日子。在1998年的時(shí)候，也就是在亞洲金融危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，江裕映美卻做出了一個(gè)在公司發(fā)展史上非常重大的決定——建造一個(gè)自己的制造基地。于是，1998年下半年開始著手建設(shè)江裕映美科技園，經(jīng)過了大約10個(gè)月的建設(shè)，園區(qū)于1999年開始啟用。同時(shí)，江裕映美引進(jìn)了SMT線路板生產(chǎn)線。之后還陸續(xù)引進(jìn)了另外兩個(gè)關(guān)鍵核心配套鏈——注塑和沖壓。這一切只有一個(gè)目的——抓住制造領(lǐng)域的可控資源，造就自己制造核心實(shí)力。而說到信息化建設(shè)的規(guī)劃卻不是在1999年園區(qū)啟用之后，而是在1998年確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的時(shí)候。作為江裕映美公司的管理者，歐國倫心里明白，企業(yè)在發(fā)展過程中信息化的重要性。要管理一種產(chǎn)品一個(gè)零件一條生產(chǎn)線很簡單，只需要人就可以了；但要生產(chǎn)20多種型號(hào)的產(chǎn)品，管理上千種零部件和數(shù)十條生產(chǎn)線，光靠人是根本不夠的，信息技術(shù)首當(dāng)其沖了。“希望用一套較成熟的ERP系統(tǒng)整合制造基地的管理流程，全面與國際接軌，否則無法用最先進(jìn)的管理模式、管理策略保證江裕映美的制造品質(zhì)。”于是，從規(guī)劃建設(shè)制造基地的那一天起，選擇ERP的工作也就開始了。聽起來，似乎一切都顯得很簡單，沒有什么我們想象中的那些周折，興許這也算是“一把手”工程的表現(xiàn)之一吧！

　　之后，江裕映美成立了由財(cái)務(wù)、物料、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等各部門總監(jiān)組成的SAP推進(jìn)委員會(huì)，并由總經(jīng)理擔(dān)任主席，直接全盤負(fù)責(zé)SAP項(xiàng)目的整體推進(jìn)。根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)，江裕映美引進(jìn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（FI）、成本控制（CO）、資產(chǎn)管理（AM）、物料管理（MM）、銷售和分銷（SD）、生產(chǎn)計(jì)劃（PP）等模塊逐步實(shí)現(xiàn)ERP的應(yīng)用。先后經(jīng)過了企業(yè)核心人員培訓(xùn)、現(xiàn)有流程和未來流程的討論及流程整合、新舊系統(tǒng)并行及切換三大階段，并于2000年上半年正式上線了。

　　看清自己不容易 選擇SAP的產(chǎn)品，江裕映美給出的原因就更簡單了，因?yàn)樗呀?jīng)被很多方面證明了是成熟的和成功的產(chǎn)品。其實(shí)，在鞠壯嚴(yán)看來，更重要的原因是企業(yè)在選擇某個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，是否意識(shí)到了自己具有適應(yīng)這種產(chǎn)品的條件。“確實(shí)，一套ERP系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)帶來很多變化。但很多改變不是難在技術(shù)層面，而是在思想層面。”我們常常提到，上ERP系統(tǒng)會(huì)讓企業(yè)赤裸裸地面對流程整合的難題。江裕映美也不例外。當(dāng)初3年的小工廠積累的經(jīng)驗(yàn)和養(yǎng)成的習(xí)慣不是在一瞬間被否定和取代的，當(dāng)然這也是不可能的。但是，必須主動(dòng)去接受這些改變。譬如說，在ERP系統(tǒng)中，每個(gè)物料就應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，有生命、有屬性的。總公司在接到各分公司報(bào)上來的計(jì)劃后，根據(jù)各分公司既定的銷售比例，并在信貸控制的前提下按照國際合作伙伴的要求，制定出生產(chǎn)計(jì)劃以及采購計(jì)劃。從決定采購某類物料的那個(gè)時(shí)刻起，公司的采購部門就應(yīng)該努力去尋找盡可能多的供應(yīng)商，并把這份關(guān)于供應(yīng)商的資料交給物料部門，由他們與這些供應(yīng)商接洽，交涉相關(guān)采購的事宜。一旦物料部決定采購某個(gè)供應(yīng)商的某個(gè)產(chǎn)品時(shí)，就下單確定交貨時(shí)間等具體事務(wù)。但是，這時(shí)的物料并不能進(jìn)入倉庫的，它還需要經(jīng)過質(zhì)檢部門的檢驗(yàn)合格才行。同時(shí)，公司的財(cái)務(wù)部門要確定這些零件是應(yīng)該預(yù)付還是到貨后多長時(shí)間內(nèi)付等。于是，經(jīng)過這樣的過程，這個(gè)被采購的物料已經(jīng)具有了型號(hào)、供應(yīng)商、是否合格、交貨日期、入庫時(shí)間、為哪個(gè)部門的哪個(gè)產(chǎn)品準(zhǔn)備、何時(shí)出庫、付款日期等等一系列的性質(zhì)。

　　說起來簡單的過程中，顯現(xiàn)的卻是不一般的協(xié)調(diào)和制衡功能。如何能保證各部門之間的流程順暢，保證各部門的工作是有效的，合理的工作流程很重要。這樣的工作流程自然是要在企業(yè)實(shí)施ERP之前或期間不斷調(diào)整、不斷適應(yīng)的。

　　“在實(shí)施ERP的過程中，要讓每個(gè)最末端的操作員都意識(shí)到自己的工作是有價(jià)值的。只有這樣，才能使整個(gè)項(xiàng)目都被最深刻地理解，并得到貫徹和執(zhí)行。”鞠壯嚴(yán)認(rèn)為每個(gè)人在信息系統(tǒng)中起到的作用是等價(jià)的。“其實(shí)，總結(jié)起來，ERP項(xiàng)目一開始是依靠企業(yè)的一把手，靠他拍板決定是否做；而在實(shí)施完成后則看每個(gè)末端人員是否能很好地執(zhí)行，因?yàn)樗麄兪菙?shù)據(jù)源頭，是基礎(chǔ)。”看見成效需耐心從2000年上線到現(xiàn)在，經(jīng)過兩年多的實(shí)際應(yīng)用，江裕映美才敢說成效初現(xiàn)。如果說需要量化的話，10%是記者得到的數(shù)字。這10%是指企業(yè)在應(yīng)用了ERP系統(tǒng)后，在成本上的縮減，其中包括機(jī)會(huì)成本和直接成本。

　　更具體地說，江裕映美在成本控制和核算方面、在生產(chǎn)計(jì)劃和管理方面、在倉庫管理和庫存控制方面、在信息共享的及時(shí)性方面都有所改進(jìn)。以前各種費(fèi)用分析報(bào)表是手工產(chǎn)生的，而且生產(chǎn)成本只能在月底進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用的分?jǐn)偤蟛拍墚a(chǎn)生，而銷售成本也只能在月底通過計(jì)算月加權(quán)平均單價(jià)后才能產(chǎn)生。SAP系統(tǒng)上線后，系統(tǒng)可以自動(dòng)生成管理報(bào)表，改變了成本信息滯后的局面，管理層可以及時(shí)地了解成本狀況。另外，這個(gè)系統(tǒng)改變了以前的由各個(gè)部門自行手工制定生產(chǎn)計(jì)劃的方式，提高了生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性、可行性和均衡性，減少了由于不合理的生產(chǎn)計(jì)劃給生產(chǎn)車間帶來的各種情緒波動(dòng)或者不必要加班的影響。

　　當(dāng)然，系統(tǒng)依然需要不斷改進(jìn)，流程也需要不斷改進(jìn)。現(xiàn)在公司管理層的工作重心也因此發(fā)生了變化，更在意去思考原來給各個(gè)物料的性質(zhì)定義是否合理，是否需要改進(jìn)或改善。譬如說原來是3個(gè)月的付款周期是否因?yàn)槎ㄘ浟康脑黾踊蚱渌蛞臑?個(gè)月付款等等。不斷改進(jìn)和進(jìn)步總是很必要的。

　　隨著工作的不斷深入，每個(gè)月公司的營銷委員會(huì)都要開例會(huì)，根據(jù)系統(tǒng)提供的有關(guān)每個(gè)產(chǎn)品的銷售渠道狀況、銷售業(yè)績狀況、銷售區(qū)域狀況等各種數(shù)據(jù)，分析并制定針對不同地域、不同消費(fèi)市場、不同分銷商等的不同的銷售策略。這有點(diǎn)類似在做數(shù)據(jù)挖掘并支持決策系統(tǒng)的工作。

　　確實(shí)，一套信息系統(tǒng)在應(yīng)用之前，實(shí)施期間以及應(yīng)用之后都是動(dòng)態(tài)的，處于不斷的調(diào)整過程中，以使系統(tǒng)具有思想和活力。“有思想的系統(tǒng)，有思想的企業(yè)以及有思想的管理是企業(yè)獲得發(fā)展的三個(gè)重要因素。”公司背景：

　　江裕集團(tuán)于1986年在香港成立。江裕信息產(chǎn)業(yè)有限公司（簡稱江裕信息）是集團(tuán)下屬、以計(jì)算機(jī)輸出設(shè)備的研發(fā)、應(yīng)用和推廣為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)。打印機(jī)及其耗材、稅控機(jī)、顯示器和投影儀是江裕信息的三大主流產(chǎn)品。而江裕映美作為江裕集團(tuán)的一個(gè)營銷型企業(yè)，早在1６年前便向中國市場引進(jìn)了第一臺(tái)針式打印機(jī)，一直以來成為包括EPSON、CITIZEN等一系列國際著名品牌在中國市場的緊密合作伙伴。

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