---明確作業(yè)成本，識(shí)別客戶價(jià)值，建立全面測(cè)量框架。
----在過(guò)去的一年中，中外運(yùn)—敦豪國(guó)際航空快件有限公司(DHL)的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價(jià)格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)所遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓DHL拿下了2002年中國(guó)國(guó)際快遞市場(chǎng)37%的份額。
----這些轉(zhuǎn)變與DHL公司采用平衡計(jì)分卡有很大的關(guān)系。
----明晰作業(yè)成本
----1986年由中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司和敦豪環(huán)球速遞公司各注資一半成立的中外運(yùn)—敦豪公司，在全國(guó)擁有39家分公司、2800名員工，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)318個(gè)城市。但是公司董事總經(jīng)理謝耀儂卻遇到了難題，“快遞員從國(guó)貿(mào)取一個(gè)銀行的快件寄到美國(guó)，跟從中關(guān)村拿一個(gè)10公斤重的包裹寄到歐洲，它們的成本是不是一樣？從表面來(lái)看，這兩單業(yè)務(wù)都在北京，成本應(yīng)該相差不大，但實(shí)際上兩者的成本差距非常大。如何核算這些成本將直接影響到單一產(chǎn)品和客戶盈利性的衡量。”
----按照DHL原來(lái)的成本體系，成本和利潤(rùn)的核算一般都是以個(gè)人或者事業(yè)部為單位。這種成本體系在分配間接的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶成本（企業(yè)的一般管理費(fèi)用）方面往往能獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。根據(jù)價(jià)格制定的“成本+合理利潤(rùn)”原則，就需要核算單一成本和希望獲得的合理利潤(rùn)率：財(cái)務(wù)成本有多少，市場(chǎng)投資有多少，最后的利潤(rùn)能有多少。但是按照原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，這些數(shù)據(jù)無(wú)從得知。
----“所以在價(jià)格制定上，有盲人摸象之嫌，全憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)。雖然有時(shí)也會(huì)考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)水準(zhǔn)，但是具體到每一條服務(wù)產(chǎn)品線，DHL究竟是盈利還是虧本，在爭(zhēng)取最具價(jià)值客戶時(shí)，價(jià)格到底要優(yōu)惠到什么程度，一切無(wú)法得知。”謝耀儂希望對(duì)此能有清晰的把握。
----幾年前，DHL在全球200多個(gè)國(guó)家的分公司中采用哈佛商學(xué)院羅伯特•卡普蘭教授的“作業(yè)成本法”和“平衡記分卡”，并將其推廣到中國(guó)。1998年，DHL在北京、上海和廣州的三家分公司開(kāi)始執(zhí)行作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，簡(jiǎn)稱ABC），具體操作就是以作業(yè)為中心，根據(jù)資源耗費(fèi)情況將成本分配到作業(yè)環(huán)節(jié)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)中。如今全國(guó)已有10家分公司在實(shí)行這個(gè)方案。
----1998年，DHL開(kāi)始在中國(guó)調(diào)查它的成本結(jié)構(gòu)，希望建立一個(gè)全新的成本體系。敦豪環(huán)球速遞公司擁有一個(gè)巨大的數(shù)據(jù)庫(kù)，世界各地分公司的成本構(gòu)成資料都在里面。但是在中國(guó)，各地的成本差距很大，北京一輛車可以覆蓋100個(gè)客戶，哈爾濱可能只覆蓋50個(gè)客戶，作業(yè)效率顯然要低于北京，單位成本相對(duì)要高，不過(guò)哈爾濱員工的薪水肯定低于北京，因此成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜。在深入了解各地成本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，DHL將一個(gè)作業(yè)的整個(gè)流程，即從客戶打進(jìn)電話要求服務(wù)一直到快遞貨品到達(dá)目的地，分解成50個(gè)成本動(dòng)作，然后再壓縮成5～6個(gè)成本動(dòng)因（Cost Driver）：取件成本、空中運(yùn)輸成本、轉(zhuǎn)移中心分檢成本（比如說(shuō)亞太區(qū)的轉(zhuǎn)移中心在香港，貨品需要先到香港，才到目的地）、清關(guān)成本（報(bào)關(guān)等費(fèi)用）和目的地派送成本，同時(shí)在業(yè)務(wù)的流程中涵蓋了客戶服務(wù)的成本（按一個(gè)電話為一個(gè)成本單位）、財(cái)務(wù)成本（每個(gè)客戶的月賬單、大客戶不同價(jià)格的核算）、管理成本。這樣一來(lái)，與傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)工時(shí)、定額工時(shí)、機(jī)器工時(shí)、直接人工費(fèi)等比例分配間接成本的方法相比，“作業(yè)成本法”無(wú)疑能夠提供更為精確的成本信息。
----“建立成本模式之后，一票文件從北京到倫敦，按ABC來(lái)計(jì)算，馬上就能知道成本，制定合理的價(jià)格變得輕而易舉。”謝耀儂高度評(píng)價(jià)作業(yè)成本法，“作業(yè)成本法的精彩之處在于，能夠準(zhǔn)確地將一般管理費(fèi)用分配到單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶，將成本分配給活動(dòng)和流程，而不是部門。”
----區(qū)分客戶價(jià)值
----作業(yè)成本法還為客戶分析和管理提供了實(shí)際的參考。
----大客戶的收益貢獻(xiàn)率往往很低，有時(shí)甚至是導(dǎo)致虧損的主要根源；小客戶卻給企業(yè)帶來(lái)了利潤(rùn)，這是使用作業(yè)成本法后許多企業(yè)的共同體驗(yàn)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的成本管理法通常沒(méi)有辦法估算企業(yè)為吸引、留住不同客戶所耗費(fèi)的成本，分析的結(jié)果一般都是大客戶的收益貢獻(xiàn)率高，小客戶的收益貢獻(xiàn)率低。
----其實(shí)，企業(yè)為不同客戶所耗費(fèi)的成本有很大的區(qū)別。有些客戶交易量大，需求量平穩(wěn)，對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的要求并不高，這些客戶的服務(wù)成本很低。有些客戶交易量雖然大，但需求量波動(dòng)大，對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)要求苛刻，經(jīng)常會(huì)有投訴，企業(yè)需要投入大量人力、物力專門對(duì)其進(jìn)行銷售與服務(wù)工作，這些客戶的成本就很高。實(shí)施作業(yè)成本法以后，市場(chǎng)部門馬上做出相應(yīng)對(duì)策：爭(zhēng)取維護(hù)收益貢獻(xiàn)率高的客戶；改變工作方法、降低成本應(yīng)對(duì)收益貢獻(xiàn)率低的客戶，必要時(shí)甚至有所放棄。另外，利用作業(yè)成本法DHL也發(fā)展了很多利潤(rùn)率模型，可以很靈活地根據(jù)不同客戶的情況，制定更有效的價(jià)格策略。
----在作業(yè)成本的調(diào)查過(guò)程中，DHL發(fā)現(xiàn)，每一票快件從客戶處到公司的快件中心，客戶需要填寫資料信息，而公司的作業(yè)人員同時(shí)還要將這些信息錄入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中。通過(guò)給大客戶提供電腦或軟件，由對(duì)方填寫單子并上傳到系統(tǒng)中，減少了此環(huán)節(jié)70％的成本投入。一票快件不管到哪兒，最起碼要掃描15次條碼信息，每一次信息都會(huì)傳輸?shù)紻HL全球數(shù)據(jù)庫(kù)，客戶可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)跟蹤貨品的最新位置和到達(dá)信息。
----在銷售結(jié)構(gòu)中，DHL還將客戶分為全球客戶和本地客戶。全球客戶是從跨國(guó)公司中篩選出來(lái)的200～300家能帶來(lái)最高回報(bào)和最具潛力的企業(yè)，他們由一個(gè)獨(dú)立的銷售小組來(lái)負(fù)責(zé)，回應(yīng)其各種要求并提供服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，DHL根據(jù)不同客戶的背景和要求，提供不同服務(wù)和結(jié)算方式，譬如根據(jù)中國(guó)企業(yè)用人民幣結(jié)算的特點(diǎn)推出的進(jìn)口快遞業(yè)務(wù)，跟大客戶之間簽定協(xié)商一致的全年價(jià)格、而不是煩瑣的按單結(jié)算等。
----運(yùn)用平衡計(jì)分卡
----服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。但是如果不跟個(gè)人、部門和分公司的利益掛鉤，推行起來(lái)往往會(huì)流于形式。DHL打破原來(lái)分公司業(yè)績(jī)衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，推出平衡記分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。2001年年底，在準(zhǔn)備推出平衡計(jì)分卡的動(dòng)員會(huì)上，謝耀儂這樣說(shuō)：“作業(yè)成本法能夠報(bào)告活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，平衡記分卡則提供一種全面的測(cè)量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，并最終與未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)相聯(lián)系。”
----DHL的平衡記分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。假設(shè)總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項(xiàng)中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開(kāi)發(fā)”、“客戶滿意度”3方面內(nèi)容。
----在推行平衡計(jì)分卡之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個(gè)特別行動(dòng)小組。一年多時(shí)間過(guò)去了，回憶起當(dāng)時(shí)的情形，謝耀儂認(rèn)為推行這個(gè)計(jì)劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對(duì)指標(biāo)體系的共識(shí)。要分布于不同城市的39個(gè)分公司服從一個(gè)指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。財(cái)務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶的手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問(wèn)題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。
----“差不多每?jī)扇齻€(gè)月我們就有一個(gè)大會(huì)，邀請(qǐng)不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個(gè)房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標(biāo)定下來(lái)，”謝耀儂笑著說(shuō)，“前期的溝通花了六七個(gè)月，指標(biāo)體系出來(lái)了。不過(guò)最重要的是在溝通的過(guò)程中，大家對(duì)企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。”
----在運(yùn)行的過(guò)程中，許多目標(biāo)都經(jīng)過(guò)了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開(kāi)始的方案是請(qǐng)一家第三方調(diào)研公司對(duì)不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布39個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)每月一次的調(diào)查頻度會(huì)帶來(lái)大量的費(fèi)用。后來(lái)讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司,按照公司表格內(nèi)的問(wèn)題來(lái)了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問(wèn)題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開(kāi)。
----2003年2月，一年一度的DHL中國(guó)經(jīng)理年會(huì)在杭州拉開(kāi)帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計(jì)分卡指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對(duì)于半年前的溝通，這次會(huì)議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無(wú)聲的默契和共識(shí)，因?yàn)榕cDHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對(duì)應(yīng)的平衡記分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競(jìng)爭(zhēng)力。

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