大客戶戰(zhàn)略營銷非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)就是，尋求大客戶戰(zhàn)略聯(lián)盟。尋求大客戶聯(lián)盟戰(zhàn)略一般分為三種，即聯(lián)盟、接觸、資源分配。其實三種戰(zhàn)略是一個聯(lián)盟發(fā)展層次的遞進(jìn)過程，資源分配才能實現(xiàn)更多的接觸，更多的接觸才能促進(jìn)聯(lián)盟的達(dá)成。

　　1、資源分配戰(zhàn)略：

　　資源分配戰(zhàn)略，就是說兩個或者兩個以上企業(yè)、實體、組織實現(xiàn)資源的共享。簡單說就是，我們的資源是可以拿出來，互相取長補(bǔ)短的。資源一般包括有形和無形兩大類。有形資源通常是指人力、物力、財力等，無形資源通常是指技術(shù)、知識、人脈等。資源能否實現(xiàn)分配與共享要從企業(yè)發(fā)展的實際出發(fā)，不能為分配而分配，為共享而共享。

　　案例：源自戰(zhàn)略規(guī)劃的困惑--資源分配是接觸、聯(lián)盟的基礎(chǔ)

　　陳曉是佳萊集團(tuán)農(nóng)機(jī)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。這幾天常從事業(yè)部驅(qū)車前往集團(tuán)總部，因為現(xiàn)在集團(tuán)正在進(jìn)行下年度集團(tuán)全面預(yù)算的工作。陳曉去意很明確，就是為自己的業(yè)務(wù)單元多爭取一些資源支持。

　　原來，佳萊集團(tuán)在年初制定了未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃為公司各項業(yè)務(wù)制定了未來五年內(nèi)需要實現(xiàn)的目標(biāo)。由于市場前景良好，集團(tuán)給農(nóng)耕機(jī)械事業(yè)部，飼料機(jī)械事業(yè)部和糧食機(jī)械事業(yè)部三個核心業(yè)務(wù)單元都制定了5年內(nèi)銷售額增長100%的目標(biāo)。于是在一周前，下年度集團(tuán)預(yù)算編制動員大會上，三大主要事業(yè)部的負(fù)責(zé)人都覺得應(yīng)該加大對自己所負(fù)責(zé)的事業(yè)部的投入力度，否則不能完成戰(zhàn)略規(guī)劃制定的目標(biāo)

　　正是因為這樣，陳曉才積極的來到集團(tuán)總部與財務(wù)總監(jiān)和老總進(jìn)行進(jìn)一步溝通。陳曉覺得，農(nóng)耕機(jī)械業(yè)務(wù)開展的時間不長，在國內(nèi)農(nóng)機(jī)市場上還處于相對較弱的地位，而其他兩個事業(yè)部經(jīng)營的時間較長，在國內(nèi)市場已經(jīng)具備一定的競爭力，因此陳曉覺得集團(tuán)應(yīng)該給農(nóng)機(jī)事業(yè)部更多的支持。

　　許多國內(nèi)企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，往往像佳萊集團(tuán)這樣只考慮未來公司要實現(xiàn)的目標(biāo)，而沒有系統(tǒng)的考慮實現(xiàn)這些目標(biāo)背后需要配置多少資源。也更加沒有制定與戰(zhàn)略目標(biāo)配套的資源配置規(guī)劃。沒有資源配置規(guī)劃的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)常是“中看不中用”的，不能給企業(yè)的實際運作進(jìn)行指導(dǎo)。如果用沒有資源配置規(guī)劃的戰(zhàn)略指導(dǎo)年度的經(jīng)營計劃或者預(yù)算，就會出現(xiàn)佳萊這樣的局面：資源配置全靠各利益方對資源的爭取，導(dǎo)致資源的配置不能符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。尤其對于中小企業(yè)，企業(yè)能夠利用的資源有限的情況下，不適當(dāng)?shù)馁Y源配置會直接導(dǎo)致公司戰(zhàn)略無法實現(xiàn)。

　　1、什么是資源？企業(yè)的資源有很多方面，與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)資源主要包括兩個方面：財務(wù)資源和人力資源。財務(wù)資源就是企業(yè)所擁有的現(xiàn)金，未來可預(yù)期的利潤，未來可以獲得的債權(quán)或股權(quán)融資等等。財務(wù)資源一般用于企業(yè)內(nèi)部技術(shù)改造投入，增加流動資金或者用于并購相關(guān)企業(yè)時的現(xiàn)金支出。財務(wù)資源是支撐企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的資源。人力資源就是企業(yè)所擁有的人才隊伍及其人才和未來要發(fā)展的業(yè)務(wù)之間的匹配程度。人力資源的多少和人力資源與業(yè)務(wù)匹配程度高低，將在很大程度上影響業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢和發(fā)展速度。

　　2、在業(yè)務(wù)單元之間如何配置資源？企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展的時候，一般都會有一個業(yè)務(wù)組合。業(yè)務(wù)組合是指各項業(yè)務(wù)在整個企業(yè)中起到不同的作用，有的是為其他業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金流的作用，有的是成為未來利潤增長點的作用。業(yè)務(wù)組合理論中最知名的是BCG矩陣。BCG的業(yè)務(wù)組合理論根據(jù)業(yè)務(wù)的相對市場占有率和市場增長率將企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四大類：明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。通過現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)贏取穩(wěn)定的利潤，投入到明星業(yè)務(wù)和部分問題業(yè)務(wù)中去，促使某些瘦狗業(yè)務(wù)能成長為明星業(yè)務(wù)。而對于瘦狗業(yè)務(wù)則采用戰(zhàn)略收縮的措施，不再占用企業(yè)的現(xiàn)金流。

　　因此在企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候就必須對企業(yè)自身的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行必要的分類，明確各類業(yè)務(wù)在企業(yè)整體的業(yè)務(wù)組合中起到什么作用。對于佳萊集團(tuán)來說，飼料機(jī)械業(yè)務(wù)最近幾年行業(yè)增長速度很快，而且佳萊的該業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，也有一定的市場占有率，因此可以定位于明星業(yè)務(wù)；而糧食機(jī)械業(yè)務(wù)的市場近幾年發(fā)展一直相對平穩(wěn)，沒有很高的增長率，佳萊在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域也有一定的實力，因此可以將糧食機(jī)械業(yè)務(wù)定位于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)；而農(nóng)耕機(jī)械業(yè)務(wù)由于近幾年我國農(nóng)業(yè)機(jī)械化程度不斷提高，農(nóng)耕機(jī)械市場增長比較快，而佳萊集團(tuán)進(jìn)入該業(yè)務(wù)的時間較短，而且農(nóng)耕機(jī)械和飼料加工機(jī)械以及糧食加工機(jī)械的技術(shù)要求不太一樣，因此佳萊集團(tuán)在市場上的表現(xiàn)還不是很好，可以將該業(yè)務(wù)定位于問題業(yè)務(wù)。

　　對于增長快自身能力強(qiáng)的明星業(yè)務(wù)――飼料機(jī)械業(yè)務(wù)，佳萊集團(tuán)不必追加財務(wù)資源的投入，甚至可以提取部分該業(yè)務(wù)的盈利來投入到問題業(yè)務(wù)中。但是要保證高增長業(yè)務(wù)在市場上保持優(yōu)勢地位還是需要投入一定的財務(wù)資源，因為高增長的市場意味著相對激烈的競爭。另一方面，佳萊集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)對明星業(yè)務(wù)的人力資源的開發(fā)，提高人力資源素質(zhì)，增加必要的人力資源數(shù)量，來維持在相對激烈的市場上的競爭地位。

　　對于增長較慢而且具備一定競爭實力的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)――糧食機(jī)械業(yè)務(wù)，佳萊集團(tuán)則不應(yīng)該進(jìn)行財務(wù)資源的投入，而將該業(yè)務(wù)獲得的相對穩(wěn)定的利潤投入到問題業(yè)務(wù)中。同時，應(yīng)該通過培訓(xùn)開發(fā)等手段努力維持該業(yè)務(wù)人力資源的整體素質(zhì)，從而維持相對穩(wěn)定的市場地位。

　　對于增長很快，市場前景很好，但是競爭實力相對較弱的問題業(yè)務(wù)――農(nóng)耕機(jī)械業(yè)務(wù)，佳萊集團(tuán)應(yīng)該加大財務(wù)資源的投入，同時加大人力資源的投入。從而逐步培育該業(yè)務(wù)的競爭實力，提升市場地位，將該業(yè)務(wù)培育成未來的明星業(yè)務(wù)或者現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

　　3、如何把資源配置到最需要的環(huán)節(jié)？明確了財務(wù)資源和人力資源的整體投向策略并沒有解決企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的資源配置的根本問題，而每項業(yè)務(wù)在不同的發(fā)展階段都有不同的資源投入需求。因此，要讓資源配置真正符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，真正起到支撐發(fā)展戰(zhàn)略的作用，就必須要制定出資源在業(yè)務(wù)內(nèi)部價值鏈中的配置方向。

　　對于一般的制造類業(yè)務(wù)來說，業(yè)務(wù)價值鏈可以分為產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、售后服務(wù)這幾個比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。企業(yè)在對業(yè)務(wù)內(nèi)部進(jìn)行資源配置時，應(yīng)該從業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢、企業(yè)自身在各環(huán)節(jié)的實力等方面出發(fā)，確定應(yīng)該進(jìn)行重點投入的環(huán)節(jié)。其中產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)的投入包括財務(wù)資源的投入和人力資源的投入，但更關(guān)鍵的是人力資源的投入；生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的投入則主要是財務(wù)資源的投入，進(jìn)行生產(chǎn)線的技術(shù)改造或增加生產(chǎn)能力；市場營銷和售后服務(wù)環(huán)節(jié)則根據(jù)業(yè)務(wù)的特點，如果采用自建渠道或售后服務(wù)網(wǎng)點的模式，則會需要大量的財務(wù)資源的投入，如果采用代理或其他間接方式的話，則更主要是人力資源方面的投入。

　　對佳萊集團(tuán)來講，飼料機(jī)械作為明星業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)在市場上具有一定的競爭實力，具備較為完備的研發(fā)體系和較為充沛的生產(chǎn)能力，而由于市場增長快，市場競爭相對激烈，因此佳萊集團(tuán)的飼料機(jī)械業(yè)務(wù)就應(yīng)該增加在市場營銷方面的投入，來維持業(yè)務(wù)的高增長和較高的市場份額。

　　對于佳萊集團(tuán)的問題業(yè)務(wù)農(nóng)耕機(jī)械來說，目前在市場上尚處于相對弱勢的地位，而且研發(fā)和生產(chǎn)制造實力都不強(qiáng)，因此必須進(jìn)行全方位的投入，從研發(fā)、制造、市場營銷各環(huán)節(jié)同時進(jìn)行。

　　4、戰(zhàn)略只有在明確了資源配置之后才能得到有效執(zhí)行。戰(zhàn)略的核心功能一方面是為企業(yè)指明發(fā)展方向，另外同樣重要的就是一定要明確基于戰(zhàn)略的資源配置原則和資源配置的方案，從業(yè)務(wù)間的資源配置到業(yè)務(wù)內(nèi)價值鏈的資源配置都要明確。

　　2、接觸戰(zhàn)略：

　　所謂接觸戰(zhàn)略，主要是對行業(yè)標(biāo)桿或者潛在對手的接觸，也就是對那些既不是忠實的朋友，也不是確定的敵人的企業(yè)，通過非強(qiáng)制性的“接觸”，使它們成為資源分配與共享的成員伙伴。

　　接觸戰(zhàn)略的意圖非常明顯，就是努力尋找與對方企業(yè)的聯(lián)盟合作點。聯(lián)盟合作點的多少與意義大小直接決定企業(yè)之間能否權(quán)衡利弊，最終走向戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　從企業(yè)的戰(zhàn)略評估中可以看到，對接觸戰(zhàn)略的批評，主要是它不能保證企業(yè)能夠避免，或能夠戰(zhàn)勝在長遠(yuǎn)的未來一個崛起的企業(yè)對自身的挑戰(zhàn)。‘潛在能力’模式的評估短視，往往反映在這種戰(zhàn)略主要不是立足于改變外部環(huán)境，而是立足于改變自身的特點。

　　3、聯(lián)盟戰(zhàn)略：

　　聯(lián)盟戰(zhàn)略是企業(yè)與企業(yè)之間，最有效的合作模式，是最深層次的關(guān)系確立。聯(lián)盟意味著一種牽手，更意味著一種認(rèn)同。聯(lián)盟的優(yōu)勢在于，市場上企業(yè)之間可以實現(xiàn)較多層面的優(yōu)勢互補(bǔ)，風(fēng)險共擔(dān)。

　　聯(lián)盟戰(zhàn)略，就是為了充分利用目前所具有的各種優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，確保企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢和對市場的主導(dǎo)權(quán)。

　　案例：安德魯擴(kuò)大與PCT/安第斯戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　合并寬帶資產(chǎn)創(chuàng)立實體提供完整的終端電纜解決方案

　　伊里諾州，韋徹斯特2007年1月22日--全球通信系統(tǒng)與產(chǎn)品的領(lǐng)先供應(yīng)商安德魯集團(tuán)，將大幅擴(kuò)展與PCT國際公司及其控股公司安第斯工業(yè)公司的戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過協(xié)議，雙方將合并寬帶電纜資產(chǎn)，并且創(chuàng)建第一個為寬帶產(chǎn)業(yè)提供完整的終端解決方案的全球?qū)嶓w。

　　根據(jù)協(xié)議，安德魯將從安第斯獲得近一千六百萬現(xiàn)金和短期票據(jù)，并將所擁有的安第斯票據(jù)轉(zhuǎn)換為安第斯30%的股權(quán)。同時，PCT將獲得安德魯中國煙臺的寬帶電纜生產(chǎn)運營及全球的寬帶電纜的庫存擁有權(quán)，并將責(zé)成運營合并后的業(yè)務(wù)。安第斯工業(yè)總部位于美國的阿利桑那州，是寬帶通訊網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的發(fā)展制造商和供應(yīng)商。中國煙臺工廠的并購將在獲得中國政府的批準(zhǔn)及符合相關(guān)規(guī)定的條件下進(jìn)行。

　　安德魯天線和電纜事業(yè)部總裁，約翰.狄桑那說：“我們與安第斯的協(xié)議將雙方互補(bǔ)的資源、產(chǎn)能和產(chǎn)品線合而為一，以服務(wù)共同的有線電視多系統(tǒng)運營商，這是加速盈利性增長，實現(xiàn)規(guī)模化產(chǎn)業(yè)，更好的服務(wù)于客戶的最佳途徑”。

　　合并預(yù)計在2007安德魯?shù)诙€財季結(jié)束前完成。屆時，安德魯寬帶電纜業(yè)務(wù)部465名北美及國際員工將轉(zhuǎn)入PCT。在某些市場上，PCT將繼續(xù)使用安德魯?shù)钠放?、設(shè)計、知識產(chǎn)權(quán)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造和銷售寬帶電纜。

　　借鑒：寬帶市場對安德魯而言有著戰(zhàn)略性的重要意義，在過去幾年里，我們努力建立安德魯?shù)氖袌龅匚唬@得北美主要有線運營商對安德魯有線產(chǎn)品的認(rèn)可。與安第斯的合作進(jìn)一步發(fā)揚了我們歷年的努力成果，使我們的合并實體可以向全世界的有線運營商提供端到端的解決方案。

　　安第斯及PCT總裁及首席執(zhí)行官，史蒂夫.尤塞說：“我們對繼續(xù)加強(qiáng)與安德魯?shù)拈L期合作關(guān)系感到十分興奮。合并是鞏固我們在寬帶通信網(wǎng)絡(luò)終端電纜解決方案市場上，處于全球領(lǐng)袖地位的重要的一步。安德魯在傳輸電纜的設(shè)計，制造方面有著豐富的經(jīng)驗，完全有能力為我們的客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。我們堅信以全面、獨到的產(chǎn)品線與我們的增值服務(wù)及全球的銷售網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，將會為我們的客戶及股東創(chuàng)造出豐厚的價值。

　　IMSC總結(jié)：只有明確了資源配置之后的戰(zhàn)略才能真正的落地，才能向更高層次的接觸戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略邁進(jìn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟是面對市場全球化的營銷戰(zhàn)略。既是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略充分適應(yīng)外部環(huán)境與利用資源合理配置的外在體現(xiàn)，又是企業(yè)積極參與國際化市場競爭增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢的內(nèi)在基礎(chǔ)。隨著企業(yè)外部竟?fàn)幁h(huán)境到來愈來愈復(fù)雜，促使企業(yè)之間的競爭已由市場營銷制勝的時代，提前進(jìn)入到全球化競爭的時代，面對挑戰(zhàn)，把握機(jī)遇，實施有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：