7月20日，滬寧城際高速鐵路一列動車組火車上，部分車廂只有幾個旅客，有的車廂甚至沒有旅客，再次昭示動車組“夭折”的“錢”景。幾年前，當動車組列車出現(xiàn)的時候，人們在感嘆動車組動力大增的同時，也聯(lián)想到了動車式管理：如果各個部門、各個單元像動車每個車廂都自有動力那樣形成合力，不是比全靠車頭帶的傳統(tǒng)好得多。但是，當動車組運營屢遭“夭折”，有的干脆宣布班次取消的時候，是否就意味著動車式的管理不現(xiàn)實，也會“夭折”呢？

　　恰恰應當相反。企業(yè)創(chuàng)新的要求早已使得管理走出了傳統(tǒng)的“牽引”模式，比如海爾早就不是靠張瑞敏一個火車頭在拉。海爾獨創(chuàng)的SBU戰(zhàn)略，就是使每個員工都成為一個獨立的業(yè)務單元，促使其實現(xiàn)自己的創(chuàng)新構想，并對所產(chǎn)生的結果負責而產(chǎn)生動力。對企業(yè)而言，這就相當于形成了一個動車組，各個層面都要動，人人都是領導者。企業(yè)如果要堅持創(chuàng)新戰(zhàn)略，就必須告別車廂全靠車頭帶的傳統(tǒng)“牽引”式管理，否則就會被歷史淘汰。

　　因此，動車組列車屢遭封殺而“夭折”，并不代表動車式管理行不通。據(jù)分析，導致動車組屢遭“夭折”最直接的原因是價高客少，比如停運的漢口－青島動車組、京福動車組，票價畸貴，和同路段飛機票價差不了多少。如果普通旅客望而卻步，動車組難以維持運營成本，倒逼其票價高高在上，就會形成一種票價怪圈。在我國的鐵路運輸，尤其是客運運力緊張的問題沒有得到根本的緩解之前，動車組屢遭“夭折”命運就絕非僅僅是一個票價問題，而是遭遇了管理瓶頸，動車式管理沒有跟上。

　　這就是說，動車組列車屢遭封殺同樣可以為管理提供一個有益的啟示：當我們的硬件已經(jīng)具備動車式運營條件的時候，管理的指導思想必須跟上去，不能依然停留在“牽引”模式上。如果業(yè)務單元的“發(fā)動機”硬件是具備了，但是員工心中的發(fā)動機沒有“點燃”，沒有受到應有的尊重，潛在的優(yōu)勢依然難以發(fā)揮。在薪酬方面，本來動車式的構架已經(jīng)完成了，但是領導層還在享受著“火車頭”式的高薪，而且與“車廂”的薪酬差距越來越大，這顯然與“車頭帶”轉向“全車帶”的動車式管理模式的內(nèi)在要求不符。如果說在“車頭帶”模式中，需要領導要站在員工最前面，以便指揮部署；那么在動車式管理中，領導者只要站在員工后面，心存感激即可。在尊重的背后，一定要提高各個車廂在勞動收入方面的比例。

　　這個問題的另一面是“火車頭”需要將自己高貴的身份感降下來，在自己依然處于強勢地位時更應當如此。“車頭帶”轉向“全車帶”雖然并不否認領導者的作用，甚至對領導者協(xié)調(diào)運轉能力提出了更高的要求，但是領導者必須有甘居幕后、甘當人梯的精神。這在宏觀環(huán)境中也是一樣。國有企業(yè)壟斷地位有助于集中力量辦大事，搶占科技制高點，可以用科技含量較高的動車組提升消費水平。但是如果以“貴”取勝，把動車跑成“貴族車”，那就脫離了國情。在市場規(guī)律面前不愿低下自己高貴的頭顱，那是宏觀經(jīng)濟“火車頭”優(yōu)越感的體現(xiàn)。其實，宏觀經(jīng)濟中對全體勞動者的尊重也應當體現(xiàn)在讓他們分享最新科技成果方面。也就是說，動車式管理不能忽視中、低端市場，至少可以在動車組內(nèi)部劃分出相當?shù)臅r空，為中低收入的勞動者服務，讓他們也能被快節(jié)奏所“驅動”。

　　在微觀和宏觀體系中提高“車廂”的受尊重感，可能會提高動車式管理的成本，但這可以用動車式管理提高周轉率來解決。其出路就是一個動字，即讓動車組真正動起來。動車組在單程中的快捷是毫無疑問的，問題在于，當它完成了“全車帶”組合模式之后，如果還是按照“車頭帶”的運行圖跑完原有的線路就算完事，在整體上實際還是原來的節(jié)奏，甚至還會給原來的節(jié)奏添亂。反過來思考，讓動車組不停的往復運行，就會在加速周轉中降低成本，創(chuàng)造效益。由此可見，在一個體系內(nèi)部，僅僅在某一個局部實現(xiàn)了動車式管理，還是不夠的。為了避免已有的動車式管理“夭折”，必須在整體上營造動車式管理的環(huán)境，包括淘汰落后產(chǎn)能，完成結構調(diào)整的任務，以促進經(jīng)濟增長方式的轉變。否則動車組就會功虧一簣。

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