依靠高超的運(yùn)營效率，戴爾在PC領(lǐng)域把許多具備極強(qiáng)科研開發(fā)能力的企業(yè)拋在后面；華為和思科、貝爾等比的不簡單是更加出色的科研開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，之所以能在國內(nèi)外的競爭中表現(xiàn)出不俗的業(yè)績，乃是在具備技術(shù)對話能力的基礎(chǔ)上，華為得益于比競爭對手更優(yōu)秀的運(yùn)營效率。上世紀(jì)80年代，日本汽車業(yè)戰(zhàn)勝美國汽車業(yè)，更是在行業(yè)層面上，提供了運(yùn)營效率制勝模式戰(zhàn)勝技術(shù)創(chuàng)新制勝模式的上好范例。事實上，一旦某類技術(shù)基本成熟，或者能夠基本滿足社會需要，關(guān)鍵競爭因素就不再是技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，而是業(yè)務(wù)運(yùn)營的綜合效率，若再繼續(xù)單純依靠技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新引擎企業(yè)發(fā)展，那就是在“孤獨(dú)求敗”。

　　當(dāng)前，許多專業(yè)性較強(qiáng)的多品種生產(chǎn)或服務(wù)企業(yè)，尤其是其中的多品種、小批量、高定制化類企業(yè)，大量進(jìn)入到技術(shù)基本成熟階段，更加需要在經(jīng)營環(huán)節(jié)、設(shè)計環(huán)節(jié)和生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)綜合提高業(yè)務(wù)運(yùn)營效率。這類企業(yè)面對的是更加變化和個性化的需求環(huán)境，能否實現(xiàn)良好的運(yùn)營效率，不只關(guān)乎盈利率的高低，更關(guān)乎其生存。然而，相比品種比較單一的大批量生產(chǎn)企業(yè)，這類企業(yè)的運(yùn)營難度特別大?，F(xiàn)實中，優(yōu)秀的企業(yè)是如何有效解決多品種定制生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營類問題的呢？上海復(fù)斯管理咨詢公司結(jié)合長期的咨詢實踐和廣泛的案例研究，發(fā)現(xiàn)許多優(yōu)秀的企業(yè)正是通過一步一步引入和深化運(yùn)用“項目管理”，不斷解決運(yùn)營中出現(xiàn)的問題。

　　目前，在歐美發(fā)達(dá)國家，項目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國防等傳統(tǒng)領(lǐng)域，而且在電子、通訊、計算機(jī)、軟件開發(fā)、制造業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)等領(lǐng)域也已經(jīng)有著廣泛的運(yùn)用，典型的企業(yè)如ABB、Bell、IBM、Citybank和MorganStanley等。如何在組織內(nèi)圍繞不同的業(yè)務(wù)對象，分別組織起相對獨(dú)立和完整的項目組織，使得每一筆業(yè)務(wù)都能得到針對性的資源、組織和管理保證，正成為考驗現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理能力的關(guān)鍵，同時，也決定著能否在多品種、小批量、定制化的業(yè)務(wù)狀態(tài)下實現(xiàn)更加優(yōu)秀的運(yùn)營效率。

　　下面結(jié)合上海復(fù)斯管理咨詢公司的咨詢實例，說明多品種、小批量、定制化生產(chǎn)企業(yè)常見的運(yùn)營問題，以及如何通過引入和深化運(yùn)用項目管理不斷解決問題、持續(xù)性的提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率。

　　一、團(tuán)隊營銷，解決多品種專業(yè)產(chǎn)品的營銷問題

　　精準(zhǔn)試驗機(jī)股份公司（化名，以下簡稱精準(zhǔn)公司）是一家設(shè)計和制造試驗儀器的大型科技企業(yè)，其試驗機(jī)產(chǎn)品作為一種集機(jī)-光-電-液于一體的技術(shù)密集型高科技產(chǎn)品，廣泛應(yīng)用于大型制造企業(yè)、工礦企業(yè)、學(xué)校及科研機(jī)構(gòu)等材料與部件物理性能的檢測與試驗中。精準(zhǔn)公司的試驗機(jī)產(chǎn)品包括電子萬能試驗機(jī)、電液伺服萬能試驗機(jī)、軸類自動校直機(jī)、專用試驗機(jī)四大產(chǎn)品系列百余種類型。

　　1990年以前，同類生產(chǎn)企業(yè)比較少，精準(zhǔn)公司的競爭壓力不大，所以，繼續(xù)采用傳統(tǒng)的營銷方式：將全國分成十個區(qū)域，每個區(qū)域由一名銷售人員負(fù)責(zé)全部產(chǎn)品的銷售。區(qū)域銷售人員獲取客戶信息后，如果在自己理解的技術(shù)范圍內(nèi)不能夠拿下訂單，則由公司派出相關(guān)工程技術(shù)人員進(jìn)行配合。

　　1990年以后，隨著各地工業(yè)投資與市政建設(shè)步伐加快，促使一直發(fā)展緩慢的試驗機(jī)市場開始以每年20%的速度增長。市場中新起了一批民營企業(yè)，憑借靈活的經(jīng)營手段，他們很快搶占了較高的市場份額。同時，國外企業(yè)也開始關(guān)注中國試驗機(jī)市場，并以技術(shù)合作方式了解國內(nèi)市場并伺機(jī)進(jìn)入。隨著競爭加劇，精準(zhǔn)公司進(jìn)一步發(fā)展了大噸位試驗機(jī)和動態(tài)試驗機(jī)，并在技術(shù)性能上進(jìn)行了很大改善。盡管如此，銷售額仍然增長緩慢。主要問題出在營銷上。由于精準(zhǔn)公司的產(chǎn)品種類和市場上同類產(chǎn)品越來越多，客戶不僅需要在各個廠家間進(jìn)行選擇，更要在眾多產(chǎn)品種類中選擇更加經(jīng)濟(jì)適用的類型，因此，這就要求營銷人員能夠就客戶關(guān)注的主要幾種產(chǎn)品，在技術(shù)性能上進(jìn)行比較清晰的說明，當(dāng)然，一旦客戶決定購買某種產(chǎn)品時，營銷人員還要能夠以比較的方式說明自己產(chǎn)品的優(yōu)勢。精準(zhǔn)公司的營銷人員雖然都是技術(shù)出生，但熟悉的只是其中的某一類產(chǎn)品。所以，在銷售過程中，銷售人員不斷要求總部派出技術(shù)人員進(jìn)行配合。但設(shè)計人員要完成本身的設(shè)計任務(wù)，能派出去的人畢竟有限，滿足不了各區(qū)域市場的頻繁要求。而且雖然應(yīng)區(qū)域營銷人員要求派出了設(shè)計人員，但由于市場范圍覆蓋面比較大，反應(yīng)速度跟不上，有時等到設(shè)計人員到了，定單已經(jīng)快到了另外一家企業(yè)的手里。1992年，精準(zhǔn)公司增加了各區(qū)域營銷人員的數(shù)量，并由每一個營銷人員分別負(fù)責(zé)一類產(chǎn)品。情況雖有所好轉(zhuǎn)，但問題仍然存在，主要表現(xiàn)在四個方面：第一，同一個客戶，公司負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品的營銷人員交叉營銷，讓客戶感覺很混亂，而且營銷成本也比較高；第二，由于銷售業(yè)績只和本人的產(chǎn)品銷售有關(guān)，所以，銷售人員雖然發(fā)現(xiàn)了客戶有對其他產(chǎn)品的需求，也不會主動告訴其他銷售人員；第三，缺乏對重點(diǎn)客戶的持續(xù)跟蹤，不能發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，結(jié)果，在客戶具體需求項目上顯得比其它企業(yè)慢幾拍，而客戶選擇時更傾向于介入較早的企業(yè)；第四，每個銷售人員都不原意花精力維護(hù)客戶關(guān)系，而等到客戶準(zhǔn)備采購時，往往選擇的是有較好長期關(guān)系的企業(yè)。

　　1994年，精準(zhǔn)公司在咨詢?nèi)藛T的幫助下，對營銷模式進(jìn)行了變革。首先，將原來的產(chǎn)品營銷代表變革為營銷經(jīng)理，每個營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)十到二十家客戶；同時，每個營銷經(jīng)理還同時承擔(dān)原來產(chǎn)品銷售代表的職能，負(fù)責(zé)本區(qū)域該類產(chǎn)品的銷售。每個客戶經(jīng)理所負(fù)責(zé)客戶的總訂單量和所負(fù)責(zé)產(chǎn)品在區(qū)域內(nèi)的總銷售量，作為每個客戶經(jīng)理的業(yè)績衡量指標(biāo)。變革的效果非常好，在未增加銷售人員的情況下，上述營銷問題全部得到了解決，銷售業(yè)績當(dāng)年就實現(xiàn)了46%的增長。銷售經(jīng)理跟蹤客戶的需求，維護(hù)客戶關(guān)系，一旦客戶有需求，銷售經(jīng)理就立即聯(lián)系本區(qū)域內(nèi)相關(guān)產(chǎn)品的銷售代表（負(fù)責(zé)其他客戶的營銷經(jīng)理），這些銷售代表就會非常樂意的前來配合，于是圍繞每一次需求機(jī)會，很快組成3-4人的營銷團(tuán)隊，以互補(bǔ)性的團(tuán)隊方式，實施對客戶的營銷。

　　上世紀(jì)80年代中期，團(tuán)隊營銷開始在西方優(yōu)秀企業(yè)中盛行，現(xiàn)在已成為了多品種、高技術(shù)含量的生產(chǎn)企業(yè)普遍運(yùn)用的營銷方式，甚至在銀行業(yè)內(nèi)也被廣泛使用。團(tuán)隊營銷，本質(zhì)上也是以項目（特定的客戶需求）為對象、由針對性組織起來的臨時小組負(fù)責(zé)工作的完成、根據(jù)項目完成情況進(jìn)行考核和分配，所以，可以把它理解為項目管理思想和方法在營銷領(lǐng)域中的運(yùn)用。

　　二、組建設(shè)計小組，解決定制產(chǎn)品的響應(yīng)問題

　　從1997年開始，汽車工業(yè)發(fā)展和教育硬件環(huán)境投資加快促成了新一輪的市場增長，國內(nèi)后起的民營企業(yè)在技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新上有了較大的提高，提供的產(chǎn)品系列中，動態(tài)試驗機(jī)和專用試驗機(jī)逐漸增加。與此同時，國外幾大知名試驗機(jī)制造企業(yè)如DOLI、MTS等，都積極采取代理銷售和聯(lián)合本土企業(yè)設(shè)立技術(shù)服務(wù)站方式加強(qiáng)國內(nèi)市場的滲透。隨著試驗機(jī)產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提高，產(chǎn)品的定制化程度不斷上升，不能再像以前一樣提供標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品讓客戶選擇，而是需要根據(jù)客戶的特定需要，設(shè)計具體參數(shù)，并根據(jù)具體參數(shù)設(shè)計相應(yīng)的試驗機(jī)產(chǎn)品。

　　1994年以后，由于采用了團(tuán)隊營銷，將項目管理的思想和方法引入到營銷領(lǐng)域，精準(zhǔn)公司的銷售業(yè)績大幅度提高，到1997年，市場份額從1994年的8%提高到24%。1997年以后，由于上述變化，精準(zhǔn)公司的經(jīng)營出現(xiàn)了新問題。為了適應(yīng)競爭要求，在具體的項目競爭過程中，營銷團(tuán)隊常常要與客戶的具體技術(shù)人員進(jìn)行充分的交流，并根據(jù)客戶提出的參數(shù)確定具體的銷售方案，當(dāng)方案中涉及的產(chǎn)品不是現(xiàn)有或以前設(shè)計過的產(chǎn)品時，該營銷方案要傳遞給公司設(shè)計部，由設(shè)計部對實現(xiàn)的可能性和報價進(jìn)行評估。設(shè)計部同意后，營銷人員再和客戶簽訂合同。隨著銷售中的定制化產(chǎn)品越來越多，有兩個問題暴露出來：第一，設(shè)計部對定制化產(chǎn)品的設(shè)計時間拖得很長，到了制造環(huán)節(jié)時間已經(jīng)不多了，結(jié)果常常要延期交付，延期半年甚至一年以上越來越經(jīng)常，客戶抱怨非常嚴(yán)重，對后續(xù)訂單的獲取十分不利，因此而丟失的客戶逐漸增加；第二，收到營銷人員傳來的銷售方案后，設(shè)計人員對設(shè)計難度較高的產(chǎn)品往往不愿做，借口在技術(shù)上很難實現(xiàn)而加以否定，結(jié)果營銷人員花大力氣馬上就要拿下的訂單只能眼睜睜的看著讓別的企業(yè)拿去。就這兩個問題，導(dǎo)致精準(zhǔn)公司的銷售業(yè)績和經(jīng)營收入雙雙下滑，至2000年，問題已經(jīng)非常嚴(yán)重：市場占有率下滑到11%，經(jīng)營收入從1997年的2.3億下降到1.4億，而且營銷人員的意見很大，甚至有個別優(yōu)秀的營銷人員已經(jīng)跳槽到對手公司去了。

　　雖然，精準(zhǔn)公司期間采取了一系列措施，加大對設(shè)計人員的考核和獎懲力度，但由于對設(shè)計人員勞動很難準(zhǔn)確評價，所以效果并不大。2000年，精準(zhǔn)公司在設(shè)計環(huán)節(jié)采用了項目管理的方式，很大程度上解決了設(shè)計問題。精準(zhǔn)公司設(shè)計部下設(shè)三個設(shè)計組：機(jī)械組、電器組和軟件組。以前一個產(chǎn)品訂單來了以后，由設(shè)計部一名副部長分解給三個組，并提出具體時間要求。而現(xiàn)在則首先從高級工程師中間任命了5個設(shè)計經(jīng)理，營銷人員的方案傳到設(shè)計部以后，由副部長召集設(shè)計任務(wù)較輕的2-3名設(shè)計經(jīng)理進(jìn)行評審，通過后，由副部長指定（通常都是由設(shè)計任務(wù)最輕的設(shè)計經(jīng)理主動申領(lǐng)）一名設(shè)計經(jīng)理具體負(fù)責(zé)。該設(shè)計經(jīng)理具體配合相應(yīng)營銷人員的工作，保持電話溝通，并針對客戶的參數(shù)變更隨時向營銷人員反饋意見。訂單拿下以后，再由副部長督促各設(shè)計組提出具體設(shè)計人員，和該設(shè)計經(jīng)理共同組成設(shè)計組。根據(jù)評審期間設(shè)計經(jīng)理們認(rèn)可的設(shè)計時間、設(shè)計費(fèi)用，由設(shè)計部領(lǐng)導(dǎo)對該項目組進(jìn)行考核，考核結(jié)果與項目組成員的收入掛鉤。設(shè)計部的收入取決于完成的設(shè)計項目，由公司按業(yè)務(wù)量的一定比例提取，所以，設(shè)計部和設(shè)計人員和營銷人員的利益更加一致，解決了長期以來設(shè)計人員不配合營銷人員的問題，另外，由于每個項目都有明確的責(zé)任主體，而且考核結(jié)果和利益直接掛鉤，所以，設(shè)計組人員即使加班也要在規(guī)定的時間內(nèi)完成設(shè)計。結(jié)果，設(shè)計能力大為提升，瓶頸問題得以解決，精準(zhǔn)公司再次得以較高速度的地發(fā)展。

　　在80年代以前，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計工作是企業(yè)科研開發(fā)工作的一部分，科研開發(fā)人員一次設(shè)計供生產(chǎn)部門長期使用。但隨著產(chǎn)品定制化程度越來越高，在加工制造之前，經(jīng)常性的需要根據(jù)客戶要求，在不改變產(chǎn)品基本設(shè)計原理和生產(chǎn)工藝基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品進(jìn)行針對性設(shè)計。正是適應(yīng)這種需要，產(chǎn)品設(shè)計工作從研發(fā)工作中獨(dú)立出來，并成為業(yè)務(wù)工作的重要環(huán)節(jié)。今天，即使在國內(nèi)，從事定制生產(chǎn)的企業(yè)，也都組建了設(shè)計部門，并在業(yè)務(wù)鏈條中占據(jù)著越來越重要的位置。產(chǎn)品設(shè)計工作的水平，不僅影響著企業(yè)對客戶個性化需求滿足的可能性，而且，也影響交貨期和產(chǎn)品成本，很顯然，對從事定制生產(chǎn)的企業(yè)而言，產(chǎn)品設(shè)計工作是業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。但由于設(shè)計工作具有一定程度的研發(fā)性質(zhì)，而且，設(shè)計優(yōu)化本身是一個永無止境的過程，和設(shè)計人員的內(nèi)在要求有關(guān)，因此用傳統(tǒng)的計劃管理方式很難有效。實踐中，很多這類企業(yè)都在設(shè)計工作的管理中遇到精準(zhǔn)公司曾遇到的問題，而且嘗試的種種強(qiáng)化計劃、監(jiān)督和激勵約束辦法，效果都不是很大。從目前的效果看，像精準(zhǔn)公司那樣引入項目管理的做法是較為有效的。

　　三、在生產(chǎn)系統(tǒng)完整使用項目管理，全面提高業(yè)務(wù)效率

　　任何行業(yè)，競爭總是不斷升級的。精準(zhǔn)公司在90年代初期，用多品種、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品基本可以滿足市場競爭的需要，所以企業(yè)運(yùn)營問題主要是營銷問題，通過團(tuán)隊營銷方式很好的解決了問題，提高了運(yùn)營效率；90年代晚期，竟?fàn)幧?，不能用多品種、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足客戶需要，而是根據(jù)客戶需要提供多品種、可定制的產(chǎn)品，于是企業(yè)的主要運(yùn)營問題變成了產(chǎn)品的設(shè)計滿足問題。這時候，因設(shè)計環(huán)節(jié)的效率問題，沖抵了因引入項目管理曾在營銷環(huán)節(jié)上產(chǎn)生的較高運(yùn)行效率，業(yè)務(wù)運(yùn)營效率再次下降。通過在設(shè)計環(huán)節(jié)再次引入項目管理，設(shè)計環(huán)節(jié)的效率問題得到較大提高，于是精準(zhǔn)公司的運(yùn)營效率再次提升到較高的水平上。但不久之后，隨著競爭升級，新的問題又出來了，再次嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)營效率。

　　隨著相關(guān)行業(yè)對產(chǎn)品及設(shè)備質(zhì)量的日益關(guān)注，市場結(jié)構(gòu)中對高噸位、高質(zhì)量和采用先進(jìn)技術(shù)手段的試驗機(jī)需求比例在不斷上升，并成為試驗機(jī)生產(chǎn)企業(yè)爭奪的新焦點(diǎn)。入世以來，國外試驗機(jī)生產(chǎn)企業(yè)便一改合作策略，開始在國內(nèi)設(shè)立獨(dú)資生產(chǎn)企業(yè)，以充分利用本土生產(chǎn)的成本優(yōu)勢，從而提升價格競爭力和利潤空間；同時，一些脫穎而出的新興企業(yè)如深圳新三思等，經(jīng)過五六年的發(fā)展和積累已初具規(guī)模，并正逐漸深入到中高端市場。精準(zhǔn)公司以前的差異化優(yōu)勢表現(xiàn)在兩個方面：相對于國外試驗機(jī)產(chǎn)品，精準(zhǔn)公司有較強(qiáng)的成本優(yōu)勢；相對于國內(nèi)試驗機(jī)產(chǎn)品，尤其是相對于民營企業(yè)，有較強(qiáng)的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢。而2000年以后，這兩種優(yōu)勢正越來越小。該階段市場的競爭勝出企業(yè)，除了在技術(shù)性能上可滿足需要之外，還需要在定制化、低價格和快速的交貨期上同時具備明顯的優(yōu)勢。

　　2000年以后，隨著精準(zhǔn)公司的業(yè)務(wù)量不斷增加，為緩解內(nèi)部機(jī)加工能力不足并充分利用外部優(yōu)廉的加工資源，公司大量采用外協(xié)生產(chǎn)方式，內(nèi)部的機(jī)加工主要集中在非標(biāo)和高精度部件上，外協(xié)加工額已占到總機(jī)加工比例的75%。另外，試驗機(jī)產(chǎn)品的原材料成本也在產(chǎn)品總生產(chǎn)成本上占有很高的比例，一般要占到40%。而外協(xié)管理和采購管理對很多企業(yè)來說都是很困難的，在進(jìn)度、質(zhì)量和成本上很容易出現(xiàn)問題，甚至還容易出現(xiàn)內(nèi)外勾結(jié)的敗德現(xiàn)象。2002年，精準(zhǔn)公司的一次內(nèi)部管理評估表明：在同類產(chǎn)品中，精準(zhǔn)公司的成本一般要高出平均水平的15%左右，生產(chǎn)制造時間高出平均水平的50%，另外，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，售后服務(wù)的工作量比較大。

　　精準(zhǔn)公司的生產(chǎn)管理很常規(guī)：由生產(chǎn)管理部制定生產(chǎn)計劃，設(shè)計部按時設(shè)計完成，向生產(chǎn)管理部提交產(chǎn)品生產(chǎn)所需的各種圖紙，然后由生產(chǎn)管理部向外協(xié)廠商和內(nèi)部生產(chǎn)車間提供外協(xié)生產(chǎn)圖紙，最后由公司的裝配調(diào)試部組裝調(diào)試，其間，由生產(chǎn)管理部監(jiān)督和協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程。這樣，交貨期和質(zhì)量問題都在裝配調(diào)試部門集中暴露出來了。首先是交貨期問題。裝配調(diào)試部組裝后，按照設(shè)計部提出的調(diào)試大綱要求，常常達(dá)不到預(yù)定的參數(shù)要求，常常需要更換機(jī)加工件、修改設(shè)計參數(shù)和其中的軟件。然而，調(diào)試問題到底是誰的問題呢？可能是設(shè)計部問題，可能是加工制造問題，可能是調(diào)試部本身工作問題，也可能是它們都有問題?？傊?，大家都不承認(rèn)是自己的問題，需要修改或重新加工時，都不情愿。其次，是質(zhì)量問題，由于設(shè)計部可能缺乏很好的優(yōu)化，調(diào)試部門未進(jìn)行充分的穩(wěn)定性測試，也可能是制造部門的加工質(zhì)量問題，總之，出廠后的產(chǎn)品很快在客戶處暴露出一系列問題。成本問題也很嚴(yán)重。在一批產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，設(shè)計部和工廠向采購部提交設(shè)備或原料采購需求并指定所采購的品牌和規(guī)格，然后由采購部進(jìn)行價格談判、訂貨和組織質(zhì)檢等具體采購工作；外協(xié)加工則是在生產(chǎn)管理部組織與監(jiān)督下，由提出外協(xié)的機(jī)加工車間具體聯(lián)系、落實；設(shè)計、加工、裝配調(diào)試等業(yè)務(wù)部門，僅對部門內(nèi)實際發(fā)生的成本費(fèi)用負(fù)責(zé)。設(shè)計部和車間缺少對產(chǎn)品成本關(guān)注動力，采購需求提出缺乏有效約束，內(nèi)外勾結(jié)現(xiàn)象也時有發(fā)生；標(biāo)準(zhǔn)化部件采購難以推行，采購批次小、頻率高導(dǎo)致價格談判困難且采購費(fèi)用高；大量非標(biāo)采購和外協(xié)導(dǎo)致有效質(zhì)檢困難，引發(fā)設(shè)計、制造、調(diào)試、采購等部門間責(zé)任不清，進(jìn)而使對部門成本考核形同虛設(shè)，同時也導(dǎo)致次/廢品比率高居不下，進(jìn)一步增加了成本。

　　如何促使設(shè)計部盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化和?？旎牧悴考M(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計？這不僅有利于提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性，減少生產(chǎn)加工、組裝、調(diào)試時間，而且可以有效降低產(chǎn)品采購、生產(chǎn)成本；如何發(fā)揮裝配調(diào)試部門對內(nèi)部車間和外協(xié)單位加工件的質(zhì)量監(jiān)督？如何控制采購成本和外協(xié)成本？這些問題，都已不像前兩次那樣，不再僅是營銷或設(shè)計一個環(huán)節(jié)的問題，而是涉及到設(shè)計、兩個機(jī)加工車間、四個裝配調(diào)試部和多個外協(xié)單位的整體性問題，需要對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行整體性的改革。

　　2002年3月，上海復(fù)斯管理咨詢公司協(xié)助精準(zhǔn)公司在整個生產(chǎn)系統(tǒng)全面引入項目管理。圍繞每個產(chǎn)品項目，成立一個項目組。項目組由設(shè)計經(jīng)理、組裝調(diào)試經(jīng)理、外協(xié)采購經(jīng)理和進(jìn)度費(fèi)用控制經(jīng)理組成，并由設(shè)計經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理，較大的項目由副總工擔(dān)任項目經(jīng)理。在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，由項目組完成各項具體的業(yè)務(wù)管理工作，發(fā)生進(jìn)度延誤和質(zhì)量事故，生產(chǎn)管理部扣除項目組的產(chǎn)值，項目組再向組內(nèi)成員追究責(zé)任，并扣除該個人相應(yīng)的產(chǎn)值。根據(jù)每個人完成的項目產(chǎn)值和項目利潤情況，實施對個人的收入分配。這樣，不僅設(shè)計人員特別關(guān)心設(shè)計結(jié)果，盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的零部件進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，關(guān)心設(shè)計質(zhì)量對最終產(chǎn)品成本的影響，而且裝配調(diào)試人員也對內(nèi)部車間和外協(xié)單位的加工質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，促進(jìn)了機(jī)加工質(zhì)量的提高。另外，由于項目組的收益和項目利潤密切掛鉤，所以，采購和外協(xié)成本得到有效控制。車間的收入來自于項目組的每一筆內(nèi)部采購，發(fā)生的費(fèi)用都記入車間的成本，最后根據(jù)車間的經(jīng)濟(jì)增加值決定車間的分配收入，所以車間努力避免殘次品、降低物耗、提高人均生產(chǎn)率，從而使得加工車間的加工質(zhì)量和加工成本也得到有效控制。通過在生產(chǎn)系統(tǒng)全面引入項目管理，精準(zhǔn)公司的運(yùn)營效率再次提高到很高的水平。

　　對于多品種定制化產(chǎn)品的生產(chǎn)，采用傳統(tǒng)的集中計劃管理方式，很難有效解決生產(chǎn)的效率問題，在交貨期、成本、質(zhì)量上很難實現(xiàn)較高的競爭力。設(shè)計環(huán)節(jié)引入項目管理，可以看作是在生產(chǎn)系統(tǒng)的局部領(lǐng)域?qū)椖抗芾淼囊耄?dāng)競爭升級到多要素的綜合競爭時，則需要在包括設(shè)計環(huán)節(jié)在內(nèi)的完整生產(chǎn)領(lǐng)域全面引入項目管理。

　　四、現(xiàn)代企業(yè)本是多項目組織，項目管理提高運(yùn)行效率自是當(dāng)然

　　事實上，項目管理在工業(yè)企業(yè)和服務(wù)業(yè)內(nèi)運(yùn)用，尤其是在多品種定制生產(chǎn)企業(yè)——如電信設(shè)備制造企業(yè)、銀行、OEM企業(yè)和各類設(shè)計院等中運(yùn)用，之所以能解決傳統(tǒng)管理不能解決的問題，極大地提升企業(yè)的運(yùn)營效率，有其嚴(yán)肅的理論原因。古典企業(yè)，由于完成的業(yè)務(wù)十分單一，在管理上可以理解為一個項目，所以，其本身可以理解為就是一個項目組，只是由于和臨時性、不重復(fù)的項目不同，它是連續(xù)的、重復(fù)出現(xiàn)的，所以，它也就不像一般的項目組那樣是臨時的，而成為持續(xù)、穩(wěn)定存在的形式。從這個角度說，古典企業(yè)可以理解為是項目組的固化。在古典企業(yè)里或者在項目組里，由于本身完成的就是一個項目，所以內(nèi)部的管理特點(diǎn)表現(xiàn)為對業(yè)務(wù)過程的管理，組織方式也是按照業(yè)務(wù)完成的功能和部門進(jìn)行的設(shè)計（所以，項目組的組織形式和管理方式，與古典企業(yè)沒有什么大的差別）。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)的種類也越來越多，然而，在組織方式上仍然是按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)計，管理也仍是基于流程的管理（這一點(diǎn)，甚至還在仍然被某些學(xué)者和咨詢公司強(qiáng)調(diào)著），一句話，就是仍然按照一套組織程序和管理模式滿足在生產(chǎn)、管理特點(diǎn)存在差異的多個工作對象的需要——如同一條生產(chǎn)線同時加工多個不同的產(chǎn)品一樣——這樣的組織方式和管理模式怎能不出問題。從這個角度理解，現(xiàn)代企業(yè)的典型管理特點(diǎn)就是其同一組織體內(nèi)的管理對象多元化，或者簡單說，現(xiàn)代企業(yè)就是多項目的組織。因此，作為多項目組織的現(xiàn)代企業(yè)，采用針對項目的業(yè)務(wù)組織和管理模式，而不是針對流程的業(yè)務(wù)組織和管理模式，是再自然不過的了——事實上，從古典企業(yè)開始，我們就是針對具體項目進(jìn)行的組織和管理，只是隨著企業(yè)發(fā)展，我們在一個不斷重復(fù)的項目生產(chǎn)過程中發(fā)展出的業(yè)務(wù)程序和基于流程的管理，反而把我們的認(rèn)識異化了，不認(rèn)為企業(yè)管理的根本特征是基于項目的管理，而認(rèn)為是基于流程和部門的管理，反倒是把上世紀(jì)4、50年代在軍事和工程領(lǐng)域出現(xiàn)的項目管理看成是一個新鮮事物了。

　　8、90年代隨著項目管理在一般企業(yè)內(nèi)的廣泛引用，有人為了在理論上適應(yīng)對實踐現(xiàn)實的理解和解釋，開始把原來定義得過于狹窄的“項目”概念進(jìn)行泛化。這樣的做法是不夠嚴(yán)肅的，甚至進(jìn)一步掩蓋了現(xiàn)代企業(yè)與項目管理之間的必然聯(lián)系，對實踐很不利?，F(xiàn)在，我們應(yīng)該把現(xiàn)代企業(yè)理解為多元管理對象的組織體，針對在生產(chǎn)和管理上具有不同特點(diǎn)的工作對象，針對性進(jìn)行資源的組織和業(yè)務(wù)管理——即采用以項目管理為基礎(chǔ)的組織管理模式，應(yīng)把這一事實看成是一個非常自然的事情。

　　最后需要指出的是，一旦按項目進(jìn)行業(yè)務(wù)組織和管理，那么，就需要改以流程和部門為基礎(chǔ)的管理模式為以項目管理為基礎(chǔ)的管理模式。這對于長期習(xí)慣于以流程和部門為基礎(chǔ)進(jìn)行組織和管理的大多數(shù)企業(yè)而言，意味著需要從組織的角度進(jìn)行必要的變革，構(gòu)造出適合項目管理需要的組織和管理環(huán)境。否則，項目管理就會空有形式——項目組，而項目管理所要求的具體管理內(nèi)容是無法實現(xiàn)的——以項目為對象的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)運(yùn)行方式、基于項目的業(yè)績管理和基于項目的收入分配、考評等，都不可能離開組織環(huán)境而獨(dú)立運(yùn)行。比如，不改變崗位工資的收入分配模式，基于項目的收入分配就很難在項目組內(nèi)實現(xiàn)?，F(xiàn)在，很多企業(yè)在采用項目管理時，一個普遍的問題正是這樣——僅建立了項目管理的組織體系，而未能在業(yè)務(wù)運(yùn)行方式、收入分配、考評等管理要素上做出相應(yīng)的改變，按照上海復(fù)斯管理咨詢公司診斷時的說法，相對以前的“按部門的集中計劃管理”，這樣的“項目管理”，只不過是“按項目的集中計劃管理”而已

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：