一 、個性心理分析

□氣質特征具體分析

人為什么會有性格上的差異呢?血液是形成性格的基本要素之一，而在這方面的研究，也就形成所謂的性格學。
根據(jù)血液顯示，人的性格分別有A、B、AB、O型等四種類型。市面上也有許多有關這方面的書籍。從血型來推測，可以大略推斷自己的性格。但是，同為O型的人，兩者間也會有微妙的差異。

因此，根據(jù)血型分析性格時，必須要根據(jù)每個人的具體情況以及血型來掌握自己性格上的特性。

一般人在提到血型時，總覺得有強烈的血腥犯罪意味。因此我們不妨從氣質來看一個人的特性。

人的氣質可以大體分成下列三種類型：

1.分裂型氣質類型(自我世界的意識較強)

在灑吧里獨自一人靜靜地飲酒，在辦公室里不為任何事物所動，只是一個人在旁操作電腦。

這種氣質的人在自我領域內絕不讓步。

2.躁郁型氣質類型(沉溺于統(tǒng)一步調的世界中)

與同事意見不一致時，內心就會感到不安。平日吵吵嚷嚷地喝酒也無所謂，不拘小節(jié)總之，只要求得到結果就行了。

3.粘著型氣質類型(遵守秩序、有規(guī)律)

任何事都以規(guī)則為優(yōu)先。這些人認為會議也必須進行得有條不紊。所有的程序、方法、思想方面，他無法接受的，他就會死抓著追根究底。

區(qū)分人類的個性，大致上就是以上三種類型。集合不同類型于同一個團體里，為著同一個目標而努力的組織就是企業(yè)。所以企業(yè)里的每一個人，他們都有各自的主張、做法與價值觀。

因此會有年齡上的隔閡、能力上的差距與經驗上的差別。身為哈佛經理應該妥善處理這些問題，使所有人員團結在一起。能夠確實地掌握每個人的性格，必定有助于對每一個人的了解。

□ 性格類型自我分析

要認識一個人最迅速的方法，就是參與他的行動。簡易的心理測驗(性向測驗)也是方法之一。

這里所要介紹的，就是新近研究開發(fā)出的一種簡單自我診斷測驗。測驗的結果可以大略地知道自己的性格傾向，也可作為維系人際關系時的一項參考。

在研討會中，我們可以事先讓學員做這項測驗，根據(jù)測驗結果，將性格相近的人編成一組，然后制訂一個主題、設定時間，分別交由每一組，在不同的房間里各自討論。

其結果顯示，能在限定時間內講出結果的小組，通常都是暴躁 型氣質強烈的人，而小組都是在超過時間之后才有結論。這種現(xiàn)象是因為各小組的成員都是性格相近的人，每一種性格(小組)的人對一件事物認同的難易程度不同，而導致各小組作出結論的速度快慢也有不同。

 暴躁型氣質強烈的人不太喜歡爭執(zhí)，他們具備“好吧!就這么辦!好歹做做看!”的這種傾向比較強烈，所以很快就有結論。

分裂型氣質的人往往太拘泥自己，對于個人不滿意的結果絕不認同，因此常常發(fā)生爭執(zhí)。

粘著型氣質的人也是一樣，例如他們甚至對于討論進行的方式，或哈佛經理的選舉法等細節(jié)，就常引起熱烈爭議。

像這種性格的差異就直接影響到是否能在限期內作出結論?；旧?，公司的

開會和這種情形完全相同，也就是在一般的會議中，很難作出大家都滿意的結論。

但分裂型與粘著型氣質的小組，則會針對分岐的意見加以討論協(xié)調，所以他們的

結論都比較扎實。

在上述的分組討論中，各小組發(fā)表的結果有顯著的差別，暴躁型氣質的小組雖然在規(guī)定的時間內完成，但其商討不夠周詳?shù)慕Y論，會受到其他兩組人員的激烈反駁，他們通常就以強調確實的時間管理，來掩飾內容上的貧乏。時間的管理固然重要，但還必須顧及內容的充實。

哈佛頭腦體操

自我診斷

一、自我特性診斷［診斷A］：

1、下列有20題問題。每一題各有三個答案。在下列三個答案中，選出自己日常性格最相近

的答案，然后在該項的△中打。

1.△重視自己的意見主張 △重視別人的意見或立場 △先考慮一般的常識

2.△以自己的意見為優(yōu)先 △尊重他人意見 △客觀的思考

3.△行動謹慎 △立即行動 △慢慢地思考緩緩地行動

4.△冷靜 △舉止略微冒失 △適度的舉止

5.△喜歡冷嘲熱諷 △好好先生 △過分熱心助人

6.△緊急的時候也很有干勁 △有一股力量，但持續(xù)不久 △慢慢地產生一股力量

7.△情緒平平 △喜歡熱鬧，但也會孤單 △起初很討厭，不久之后

就變得很熱忱

8.△以自己的價值判斷為先 △容易受當時氣氛影響價值 △常做沒有共識或不能變

的判斷 通的價值判斷

9.△與少數(shù)人交往較深 △朋友很多 △限于形式上往來的朋友

10.△喜歡的東西就花錢買 △零零散散地花，錢就沒了 △有計劃性地花錢

11.△被愛勝于愛人 △全部付出，把愛給對方 △利益式的愛

12.△不參雜情感的發(fā)怒 △大聲吆喝生氣之后，又恢 △嘮嘮叨叨地罵個不停，復原來的面貌 事后都還記得這件事

13.△經常一臉不悅的樣子 △經常保持開朗 △成為模范的傾向較強

14.△注重理論性 △注重實際功用 △只考慮其用處

15.△偶爾有一鳴驚人的舉 △對任何事都很賣力 △見機行事動

16.△喜歡獨自一人 △不跟伙伴在一起會感到 △凡事都以自我領域為限不安

17.△寡言 △經常高聲談論 △談一些切合當時情況的話題

18.△不因困難而受挫 △遇到困難求助于人 △陷入困難之前能先找人商量

19.△不好動 △好動 △凡事都慢慢來

20.△一成不變 △任何事都會嘗試著去做 △先仔細判斷做了之后會有什么后果

21.你現(xiàn)在正在做什么?

△在想一些具有創(chuàng)造性的思 △擬定明天與朋友去郊游的 △探討自己失敗的原因考行程

22.假如你碰到難題想找人商量，這時會以怎樣的心理前往呢?

△帶著自己的意見去找人商 △完全接納別人意見的心理 △只是去搜尋更合理的意量見

23.如果對方一點也不幫忙，這時你會怎么做?

△以后再也不跟這種人來往 △見了面如果不罵他兩句心 △絕不會忘了這件事，將情就不好 來有機會一定以牙還牙

24.如果你得到了好的建議，這時該怎樣做?

△先主觀地判斷是否可采納 △很高興地采納 △客觀地徹底判斷

25.擬妥的提案受到批評，你會怎樣?

△據(jù)理力爭 △與其無謂的抵抗不如使提 △怕別人知道，很巧妙地案更具效率 掩蓋過去

二、舉止類型診斷［診斷B］：

在下列1～5的情況下，你有什么反應?請在是或否的答案上打○。

1.到某機關報到時，你等了一小時以上

發(fā)脾氣 是 否

心平氣和 是 否

露出敵意 是 否

使自己愉快一點 是 否

急得冒汗 是 否

2.在爭論時，別人嘲笑你的想法

臉紅 是 否

心平氣和 是 否

保持平靜 是 否

生氣 是 否

往愉快的方面想 是 否

3.上司對工作有所異議時

心平氣和地應付 是 否

保持平靜 是 否

變得不安 是 否

吞吞吐吐地說話 是 否

很為難地笑一笑 是 否

4.只有一個人搭電梯，而電梯突然停了

很沉著 是 否

生氣 是 否

想一些愉快的事 是 否

心里碰碰跳 是 否

冷靜地想辦法 是 否

5.沒買車票就搭公車，結果被抓到

臉紅 是 否

很自然地笑一笑 是 否

裝著很愉快的樣子 是 否

手發(fā)抖 是 否

很丟臉 是 否

合計一下答［是］的分數(shù)。一題一分。
三、性格上的測驗

［診斷A］性格類型的診斷

檢查一下1～25題左、中、右的答案。在左、中、右之中，哪一列的△最多。最多的一列則表示你個人的性格。

如果三列的計分都很平均的話，即表示你具備這三種類型的特征。

1.分裂型氣質的性格〈左列△最多的人〉

像芥川龍介一樣纖細身材的人多具備這種性格。

擁有自我的世界，喜好孤獨，稍微孤僻；把書籍當成朋友，生性靦腆；看起來似乎還很溫順，但也有冷淡無情的一面；多少有神經質的傾向；感情方面不善變。

2.暴躁型氣質的性格〈中列△最多的人〉

善于交際，是位好好先生，很能與別人打成一片；富有強烈的同情心，待人親切；舉止行為

都富有幽默感，而且很活潑開朗；但有時切候會無精打采、沒有氣魄。

3.粘著型氣質的性格〈右列△最多的人〉

肌肉結實的人多具備這種性格。

一絲不茍，不會臨機應變；經常一心一意地表現(xiàn)出模范的行為或很有禮貌的舉動；對事物都有強烈的追根究底的精神；對于不當?shù)氖挛?，也都是有耐心抗爭到底?

分裂型氣質與粘著型氣質傾向色彩強烈的人自我保護的色彩較強烈。應該在自我界限、自
我表達方面多下功夫。

※暴躁型氣質傾向強烈的人屬能自我突破的類型。但在征求意見主張時，應有固持己見的態(tài)

度。

［診斷B］ 由行為反應看出一個人的個性為保守型或開放型

［20分以上］ 具有彈性的應對力——有強烈的自我保護傾向。通常都會仔細判斷狀況，采

取冷靜的舉動。

［12～19分］ 屬于普通的應對力，視情況而采取自我保護的行為——不受外界所動搖，

但遇到與自己面子有關的情況，相當會自我保護。

［11分以下］ 盲目地執(zhí)著于自我保護的行為——此種個性的人，應再加強幽默感與冷靜

的心里。

□ 弗洛伊德精神分析

弗洛伊德派認為，愛抽煙的人都是可憐的人。因為這些人在嬰兒時期，未能充分地吸吮母親的奶，所以在長大之后，為了彌補這方面的不足，就以吸煙的方式來滿足欲望。

嬰兒生下來就應該讓他充分吸吮母奶，因為吸吮母奶是嬰兒在出生之后，第一次擁有的“快樂時光”。人類一出生就開始追求快樂，而且一生中不斷地追求無止境的快樂。吸煙可以解釋成嬰兒時期在口唇欲望上，無法得到充分滿足導致的行為，所以吸煙這種行為是源于嬰兒時期的體驗。

一個行為上的錯誤必有其原因。如電車乘務員在廣播站名時念錯站名，或者是營業(yè)員在洽商的時候搞錯客戶的名字，這些情況一定有其原因。

商場上忘記對方的名字這種行為，在弗洛伊德派的解釋下，這只不過是一種遺忘而已。這種現(xiàn)象大多是在彼此交換名片時認為“嗯……這個人大概不好相處吧!”這是在無意識之中，想忘掉不愉快的事而產生的心理作用。所以過了一段時日，果真就忘了對方的姓名。

至于念錯站名的情況，可能是剛好在那一站的時候，有什么事分了心才導致念錯。例如剛如想到“啊!前幾天在這一站發(fā)生了一件令人不愉快的事!”所以只要一分心，很容易就會發(fā)生錯誤。

工作上的過失或麻煩，也是同樣的情形。

“什么主任嘛!總是把這種麻煩的工作塞給人家!”或是“真是的!也不看看是什么時候了(快下班的時候)，還拿一大堆工作塞給人家做!不知道我今天有事嗎?”

若是以這種心理狀態(tài)做事，例如在記帳，可能就會漏記了一位數(shù)字，好不容易都記好的帳，也因此必須從頭開始逐項檢查了。

令人感到不“愉快”的心理，在精神的集中上會有很大的影響。效果不顯著的工作，不妨從根本開始調整自己的心理狀態(tài)。畢竟想要得到好結果，就必須要有萬全的準備。

□ 自我表現(xiàn)性格分析

每個人都有“自我表現(xiàn)欲”，當然這種現(xiàn)象并無男女之分，但是女性在這方面的向比較強烈。

自我表現(xiàn)欲簡單地說，就是以“我”為中心的表達方法。所以表現(xiàn)欲愈強，當然就會引起別人的反感。但事實上，這種自我表現(xiàn)欲可以視對象的不同，而能善加靈活運用的話，反而會有意想不到的效果。例如研究開發(fā)企劃的工作，這種自我表現(xiàn)欲就是不可欠缺的重要因素。

 自我表現(xiàn)欲大致有下列的舉動：

1.希望引人注意

例如穿著華麗的服裝，或是在成員中有一鳴驚人的舉動或言詞，還有如在大眾面前做出奇怪的舉止，或是表現(xiàn)出很性格的模樣等等。

2.好勝的心態(tài)

“他開賓士車的話，我就開BMW的汽車”。這就表示做什么事都不愿輸給別人。不過這種好勝的態(tài)度運用不當?shù)脑挘鐒e人加班七十小時，你就非得要加班八十小時。這豈不是愚蠢的競爭嗎?

3.獨特性

這是最普遍的表現(xiàn)，若是別人也跟你一樣擁有相同事物時，你心里一定覺得很不舒服。若是有兩人恰好同時穿著相同的服裝，不知不覺之中一定希望與對方保持距離。特別是女性，這種表現(xiàn)特別強烈。甚至有些女性，因為正好兩人穿了相同花色的服裝，因而就恨不得飛奔到化妝室去把它脫掉。

以上大致是表現(xiàn)欲的基本模式。

公司的女職員若是表現(xiàn)欲太強，通常很難與周圍的人融合在一起。如果A小姐有一只相同樣式的路易士威頓皮包，你可能就不會買那種皮包。又如平日你原本就很討厭的經理，夸獎你今天穿的襯衫很漂亮，回到家之后，你一氣之下就把衣服撕得稀爛。這是因為你討厭他，所以認為經理的審美觀念很差，而他居然也會稱贊你的衣服漂亮，但是你卻不表示認同。所以經理的贊美，反而傷了你的自尊心。從另一方面看，為什么要穿漂亮的衣服?這是女性特有的表現(xiàn)欲心理，總認為這樣會比別人出色。

這么說來，上司或哈佛經理對女職員的稱贊，若不得要領的話，很可能就會導致出乎意料之外的后果，所以身為主管者更應三思而行。但是話又說回來，稱贊別人是策動他最好的方法。不過對女性職員在自我表現(xiàn)欲方面的稱贊應謹慎小心才是。例如對服裝、裝飾品、攜帶物品等貼身之物的贊美方式應當費點心思。

 □ 欲望階段心理分析

工作了十年之久，自然地會把工作視為自己的人生目標。即使放假在家無所事事或在一片綠意盎然的高爾夫球場上揮桿，相信滿腦子里仍然離開不了工作。若到了這種地步，真可說是患了工作中毒癥。

即使在強調工作與生活是完全不同層次的現(xiàn)代，這種現(xiàn)象絕非僅限于少數(shù)幾個人，或許有八～九成以上的公司職員，多多少少都有這種傾向。

所謂的工作，它原本是指獲得生活的糧食，同時也是實現(xiàn)自我夢想的手段。然而，近來這種關系已經瓦解了。

就拿研究開發(fā)來說，它是個“夢想具體化”的職業(yè)，因此也可以說工作=人生的目標。但站在公司的立場，提高營業(yè)額才是人生目標。這兩者豈不是相互矛盾嗎?因此，工作=生活糧食=實現(xiàn)自我夢想的關系無法成立，這也是自然的道理。

當然有人會提出反論說：“只要好的產品在市場上受到廣大消費者歡迎，我就很滿足了。”然而，人類是具有崇高理想、欲望無窮的動物。所以從剛才的反論看來，這又與自己的夢想、理想，有著十萬八千里的差距。

1工作目的

那么，對一個人而言，工作的目的到底是什么?在此簡單地分析整理如下。

(1)獲得生活糧食；

(2)從事社會性工作、造福人類；

(2)有所作為的話，還可在公司的歷史上名垂千古。

2馬斯洛的“欲望五階段說”

人類欲望的構造，可以馬斯洛的“欲望五階段說”來解釋。

馬斯洛主張人類只要滿足一個欲望之后，隨著就會產生另一個欲望，并且依此類推逐漸往上升高，其最終的欲望是“自我實現(xiàn)的欲望”。

達到這個階段，人就會把工作視為自己生存的意義，進而全心全力地投入其中。追求一份好的工作、一份可以滿足的工作，要比什么都來得重要。到最后則毫不猶豫地與名利、金錢連結在一起，把一味地工作當著人生目標。

雖然埋頭于工作中，然而這種熱衷工作的行動，是基于自我表現(xiàn)欲望的行為，這時個人已不在乎所得的結果是什么了。

工作上表現(xiàn)良好的人，多半就是本著這種態(tài)度而工作。所以他抱著隨時遞辭呈的心理準備，為堅持自己的原則而與上司爭論到底，甚至有時候會毫不經意地就有這種的舉動。如果處理時間緊迫的話，或許會更激烈。相反的，情況若不是很急迫，他也會周旋到底，無論花多少時間，他時時刻刻都會與上司進行交涉。掌握每一分每一秒，適時地做最完善的抉擇與判斷。

像這樣把工作當作自我表現(xiàn)手段的人，他的人生一定很燦爛。然而事實上，這并非人生的全部。但話說回來，你能想像一個人沒有工作是怎樣的人生嗎?就目前的現(xiàn)況而言，尤其是男人的人生，必定是有份工作的人生。唯有把工作當作生存的意義的人，他的人生才會大放異彩。

然而，即使你勤奮工作有所成就，你還是會碰到人際關系方面的障礙。

馬斯洛欲望五階段說的精髓：

生理的欲望→安全的欲望→社會的欲望→自我的欲望→自我實現(xiàn)。

□ 愛憎擴散效果分析

要評判一個人并非難事，但世界上的確有各式各樣的人，要選擇一句適合本人的容詞，這卻格外的困難。

在試圖掌握一個人的性格時，最容易使人陷入一種錯誤的現(xiàn)象，我們稱之為“暈輪效果(halo effect)”。

所謂的暈輪是指太陽或月亮周圍的“光氣”，因為在太陽或月亮四周有光圈圍繞，所以本體會顯得朦朧不清。而若用于形容對人事方面的評估的話，則引申為歪曲一個人的評估。也指對一個人應有的整體評價，卻變成了局部的評價，或是以某一局部的評價代表整體。

我們?？吹侥橙艘鹿诓徽谑蔷驼J為他的做事方法也好不到哪里。若是有人連日報表、月報表都草率書寫就認為他平日做事也一定很草率……相信我們都曾經如此任意地對別人下過評語?；蚴?，因為他以前曾經有過失敗的經歷，所以才會……等推斷。這種行為等于是利用他人周遭的第三手信息，或偏頗的信息來下定論。日本古代江戶時代，有位學者名叫荻生徂來。在他的《收心法則》中有下列一段話：“人都有長處與短處，沒有一個人是只有缺點的。那么，該如何發(fā)掘一個人的長處呢?就是找一件事交給他辦。”

我們從一個人的做事方法中，可以觀察并發(fā)掘此人的能力。如此一來，對此人的評價也就不會產生太大的差距了。

我們應該遵循的座右銘是“不要有先入為主的觀念，避免感情用事”，也就是要確實地分辨一個人的優(yōu)缺點，這同時也是做人的基本態(tài)度。因此，要對他人下評語之前，必須先將對于對象的認知，恢復到空白的狀態(tài)，然后再以自己親眼所觀察的事實作為評價此人的依據(jù)。所以凡事不應有任何的存疑，而且要小心謹慎，避免以部分事實來評估全部，或是以全部來判斷部分的事物。

□ “X、Y”理論分析

站在領導別人立場的哈佛經理，他用人(屬下、成員、同事)的方式會影響到其他人的工作態(tài)度。俗話說“近朱者赤，近墨者黑”，“物以類聚”，就是說，一個人具有影響他人的能力。

換個方式來說，哈佛經理的用心會直接地轉達給對方。也即哈佛經理如何對待他人(屬下、成員)，他人就會怎么對待你。

在一位嚴格的上司領導之下，自己在無意識中會培養(yǎng)這種嚴格的觀念。一且自己發(fā)覺之后，卻早變成一位與自己上司完全相似的人。

那么到底運用人才有沒有固定的模式?應該采取什么樣的措施呢?可歸納成兩種。那就是馬格雷葛(Mcgreger.D)主張的“X、Y理論”。下面將簡單地分析X理論與Y理論。 當哈佛經理本著這些理論掌管公司之際，不妨也想一想屬下會有怎樣的反應。

X理論的管理者各個都是嚴格的哈佛經理。相反的，Y理論的管理者，則將重點放在讓屬下或成員，如何發(fā)揮個人的自主性來為公司工作。

采取X理論的管理者，對屬下或成員的行動特別警覺，對他們的一舉一動也都非常敏感。若是屬下未遵照管理者的意見去做，所得到的責罰可能多于夸獎。結果就是不給你有任何甜頭，反而巧妙地安排一些懲罰。當然這些是不會很明顯地表現(xiàn)出來的?？偠灾?，他只會要求屬下或成員一味地工作。

另一方面，采取Y理論的管理者會制定一個目標，而其達成的過程，則全部委任給屬下或成員，并也讓大家分享成果。如此一來，可以共同為明確的成果而努力，保持整體感的人際關系，并謀求團體精神的和諧運作.

□ 誘導理論的分析

別人若問你：“你對公司的不滿是什么?”你會怎么回答?

在大部分的企業(yè)里，總會有人抱怨“公司工資太少了!”、“人手不足，忙死了!”。 抱怨工資太少是任何一家公司都有的問題。但若提高工資，例如增加兩倍的話，你就會加倍的賣力嗎?答案是‘不會’，不妨問問自己就知道。收的多，支出的少，這是人類基本的態(tài)度。

在錄用人員時，工資的高低是確保錄取人員的決定性要件。這就好比釣魚時的“撒餌”，釣到的魚若給它雙份的餌吃，它也不會因此而長成雙倍大，甚至還可能會吃壞肚子。同樣的，工資的給付也可以這么來說。因此，不能用工資當作誘導的條件。那么到底該以什么當作誘因比較好呢?我們可以根據(jù)赫茲柏格(Herzberg.F)所主張的“衛(wèi)生、誘導理論”來解說。

提高一個人在工作上的干勁，并非以上述增加工資的方式就可以達成。工資只是一種衛(wèi)生因素，人們認為拿工資是理所當然的事，而所領的工資不足或不合理，就會造成心中的不平與不滿。這種不合理的情況愈厲害，領取的人愈會覺得收下來是應該的。他們不會因為多拿了錢而加倍為公司效力。諸如這類引起從們不滿的原因，在此就稱為衛(wèi)生因素。它包括下列因素：

(1)公司的政策與管理方法；

(2)上司、管理者本身的魅力；

(3)良好的人際關系；

(4)工作條件；

(5)工資條件；

(6)福利待遇。

那么，本質上可以誘導屬下或成員，以提高工作士氣的因素是什么呢?就是如下誘導因素：

(1)工作的成就感；

(2)被肯定；

(3)工作本身的魅力；

(4)升遷的可能性。

在此舉個具體的例子加以說明。

人類是尊重自主性的動物，總認為自己的意見或想法重要，而且具有無比的價值。 別人問你：“你的意見呢?”或是“你如何處理這件事?”大多數(shù)的人都會答：“沒問題，交給我就行了。”

從另一個角度來看，就是不希望受到別人牽制。別人若以命令的語氣說：“這件事應該這樣做才對!”你心里就會產生一種反感，認為“誰要照你的話去做!”這是人之常情。

關于這點，不妨聽聽巨人隊藤田監(jiān)督的經驗。當藤田先生還擔任球隊教練的時候，曾向川上監(jiān)督提出兩項投手計劃方案。然而川上監(jiān)督看了之后，似乎覺得不滿意就駁回提案。為什么呢?原來在這個提案中沒有任何的自主性，也就是說沒有自己的主張與意見，這也難怪被退回來了。

于是藤田再次整理了一遍，這次提出的提案就頗具自主性(自己的意見)，結果當然也就很順利地通過了。這則故事不但讓我們深刻地感受到，川上監(jiān)督對工作的熱誠與嚴格之外，對于藤田能再次提起工作干勁亦深感敬佩。

提高一個人在工作上的行動，其要訣在于如何適當?shù)卣T導他，看清主要的重點在哪里，這是哈佛經理應該再進一步認識的課題。

　

□ 亞賓豪記憶分析

人為了避免忘掉某些事物，就必須要記筆記。備忘錄的功用，可以說是為了自己

方便。而位居眾人之上身為管理人員的高級主管，每天總是有處理不完的事。如果整天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地去回想，有哪些重要的事或尚未處理的事，這是錯誤的方法。而以另一個角度來說，實際上記筆記也有利于別人。所以，一位好的哈佛經理，應該善用備忘錄所帶給別人的好處，因為備忘錄具有提高一個人自尊心的效用。

相信每個人都有在大眾面前發(fā)表意見的經驗。如果你見到聽眾一臉茫然的樣子，你心里一定會擔心對方是不是聽不懂你的話。

相反的情況，也有聽眾會頻頻點頭，奮筆疾書地記重點。當你面對這種態(tài)度，你會不知不覺地更投入演說中。

只要是自己感興趣的話題，大部分的人都會專心地聽取，而且很容易記在腦子里，但是對于沒有興趣的內容，要想記住的話，那就相當困難了。這種現(xiàn)象是由于頭腦所受到的刺激強弱不同，因而左右了人的記憶力。

通常一個人處于聽話的階段中，會取舍話題的內容。即使是一場精彩的演講，聽眾一般會舍去內容的五至六成，只有四至五成的內容很認真地去聽取。所以真正記住的內容，大概就只有三至四成左右。例如聽完一場長達九十分鐘的演講之后，內心或許會感動地大聲說道：“哇!真是一場精彩的演講!”但是真正留在記憶里的，很可能就剩下不到一至二成了。

所以為了避免忘了某些重要的事物，身為哈佛經理更要善于記錄。而記錄備忘錄并非只是為了自己，應該可以說為了說話者。

不忘記別人說的事，這種行為可以提高說話者的自尊心，這種效用是無可替代的。所以各位在聽別人講話的時候，請務必養(yǎng)成記錄備忘錄的習慣。這樣，還可使說話者自然地專注于話題中。

屬下在表達或敘述事物時，上司也應邊聽邊記錄。因為記錄備忘錄的行為對說話者而言，會使他采取更主動性的態(tài)度。所以當你聆聽別人說話時，拿起筆來做記錄是很重要的舉動。如果有人說：“我的上司都會聽我的意見與看法，而且還逐一地把重點記錄下來……”其結果是，這個人必定會對自己說的話負責。

“亞賓豪斯的忘卻曲線”，是一份實際測驗人類記憶變化過程的報告。其結論是：剛剛學過的知識，30分鐘后，只能記住60—70%；90分鐘后，只能記住30—40%。不妨看看自己對事物的忘卻程度如何?

□ 首尾效果的分析

不知各位是否做過對于記憶力的測驗，相信很多人最后只記得事情開始與最后的分，而中間的部分則幾乎忘光了。

這種現(xiàn)象稱為“起頭、末尾效果。”

這表示事物的開始或結尾，都會很清楚地留在人的記憶中。例如回首人的一生，如開學典禮、畢業(yè)典禮，遠足的早晨、結婚典禮當天的早晨等等，至今還一幕幕地浮現(xiàn)在腦海里的人，相信一定不在少數(shù)。即使你成了白領階級的人，經過多年之后，對于第一次踏進公司或初學時的經驗，依舊還是存在記憶。

為什么事物的開頭部分，通常都很容易就留在記憶里?是因為所有的事物，你幾乎都會抱著感動與好奇的心理來對待。因此在開始的時候，都存有一種心態(tài)，也就是我們常說的干勁，即主動參與的意識。

哈佛經理若想從屬下方面得到好的評價，所謂的第一印象就頗為重要。好的開始是成功的一半，只要開始不錯的話，往后就會很順利。

最好一開始就給予重重的一擊，讓屬下有正確的概念與思慮。這么一來，屬下對于這種活生生的體驗就會畢生難忘。

很多哈佛經理都錯過這種機會。這時不妨先讓工作告一段落，然后給予員工應有的教育，這種作法也可以讓對方牢牢烙印在記憶中。

總之，不能給屬下任何沖擊力的上司，就沒有所謂的魅力可言。決定一家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送給屬下魅力性的沖擊力。如果這種沖擊力能在開始就發(fā)揮作用，應該就會有更強烈的效果，所以開頭的印象必須是很強烈的。

□ 喬哈利智能分析

小孩子往往都不聽從父母的話，但是在無意識之中，他們會做出與父母期待相同的事。

對哈佛經理來說，屬下或成員有時也不聽從指示。即使哈佛經理說的口沫橫飛、舌干唇焦，到最后還是落個“又再老調重彈了”的下場。然而，他們平常卻也會仔細觀察哈佛經理的行為，而且做出與哈佛經理同樣的事。下列的例子是常見的。

“經理自己說過不能遲到，而您上次開會的時候自己還不是遲到將近三十分鐘。” “哦……那是因為交通擁擠才會……”

“其實也不只是經理才會碰到交通擁擠，我們也會……”

相信當時的對話一定是這樣。

交通阻塞是可預料的狀況，所以提早出門是基本的常識。若是把時間算得剛剛好，當時間逼近了才要開始行動，就很可能會發(fā)生來不及的結果。身為哈佛經理，若連這點都不會盤算的話，還當什么哈佛經理。

此外，若因為宿醉而造成第二天的工作精神委靡不振的話，這也喪失了哈佛經理的資格。若是你覺得今天有點累，做事就潦草輕率的話，這種哈佛經理就無法得到屬下或成員的信賴。

居于眾人之上的人，應時時不忘自己是屬下或成員在旁觀察的目標，如果不貫徹大原則，那么就只會危害已有的地位。

另一方面，一位哈佛經理最好能自我開放，表里一致、以真實的一面呈現(xiàn)在大家的面前，則屬下或成員也就不會有戒心與你交往。

所以哈佛經理必須先致力于認識自己本身隱藏的部分，同時也要訓練表達能力，以表達自己不善表現(xiàn)的部分。這么一來，不但可以讓別人了解你，還可以反映出你開朗的個性，這樣的人比較容易領導他人。

在每個人的內心里都有四扇窗，即開敞之窗、未察覺之窗、隱秘之窗、關閉之窗，我們稱它為“喬哈利之窗”。只要致力使‘未察覺之窗’與‘隱藏之窗’更開敞一些，你就可以成為個性開朗的人。

二、溝通心理分析

□ 管理二元論分析

以前流行“以滿面笑容、拍打肩膀來拉攏情感”。哈佛經理輕拍屬下肩膀即表示“加油”之意，這種舉動就能讓屬下燃起旺盛的精力，是一種既單純又明確的鼓勵方式。東京有一位企業(yè)經理，他對女職員就擅長利用這種“拍肩膀”方式拉近彼此距離。不過這種行為對女職員來說，或許可以稱為“肌體關系”。如果表達得不妥當，可能會變成性騷擾的危險行為。

借著“輕拍肩膀”以提高生產或員工的士氣，但是還需要一些“小圈套”，否則得不到更大的效果。而這些‘小圈套’單單靠技巧也是不夠的，只是表面上照顧或關心別人，只會變成添麻煩的好意，別人也不會由衷地感激你。

總之，希望每位哈佛經理都能利用小細節(jié)的關照，來改善人際關系，并借以提高公司的生產力。

但是現(xiàn)實情況大多事與愿違，因此只好張大嗓門在旁吆喝“努力吧!加油呀!”，最后變成了一位斥責來激勵別人的哈佛經理。因為他認為工作場所就是做事的地方，第一要考慮的就是提高生產力。所以公司方面也就徹底貫徹既有的制度，生產的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。

屬下得不到任何鼓勵，整天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地擔心：

“常常遲到會影響人事考績。”

‘這種銷售業(yè)績可能會被降職……’’

有些哈佛經理非常嚴格，在工作上以壓迫的方式督促員工，辦事稍差就以扣分的方式處罰；但也有哈佛經理以提高員工士氣，來改善工作士氣的低潮現(xiàn)象。而身為企業(yè)的哈佛經理，應該要了解這些狀況。

管理者類型(二元論)：

1無魄力型

用最低限的努力完成工作，勉強還算是公司的一分子。

2快樂天堂型重視與屬下的人際關系和諧，讓員工在和樂融融的環(huán)境中工作。 3工作狂型

以業(yè)績?yōu)橹行?，完全不考慮人性方面的問題。

4中庸型

沒有高度完成工作的愿望與士氣，只是保持均衡的狀態(tài)。

5合作型

認為由于屬下熱心的工作才能達成目標，而且由于彼此相互的關系所產生的信賴與尊敬，才可以創(chuàng)造更好的組織。
□ TA交流分析

上級對于屬下，應該給與予正面的推動與誘導。我們稱這種行為叫做“手段”。無論在什么場合，最好都應該運用最符合當時狀況的手段。

手段有正面與負面之分，正面的手段有助于誘導的作用，而負面的手段反而會減降工作士氣。因此，即使在不得不使用負面手段時，也應該在仔細判斷狀況之后再實施。換句話說，工作士氣一旦低弱，哈佛經理就應該重新制造契機，讓職員能夠重新整頓再出擊。

運用的手段，簡單羅列如下。

1.接觸手段(肌體的接觸)

正的手段(舒適的感覺)，如握手、擁抱、拍肩
負的手段(給予痛苦)，如打、戳。

2.認識手段(心靈的接觸)

正的手段(給予滿足)，如點頭、聆聽、微笑；

負的手段(令人感到不快樂)，如生氣、露出不高興的表情、不理采別人、諷刺、挖苦別人、不傳遞信息。

哈佛經理所采用的手段視狀況而定，多少都會對屬下造成影響。換言之，在發(fā)生麻煩或出差錯

時所采用的手段，對誘導部屬，指導、教育屬下有著極大的影響。

在問題發(fā)生時很容易孕育產生。杰克•米夫認為負面手段解決問題時經常發(fā)生的傾向有四種，而這四種傾向是導致負面影響的手段。

(1)別人提出的問題，你卻不加以理會；

(2)過分考慮問題的重要性而以言詞否定別人；

(3)對于問題的解決方法，以“這么做也無濟于事”的態(tài)度來否定；

(4)解決問題的人聚在一起，都以對方沒有能力為由來否定別人。

象這類的負面手段，只會把擁有提案的屬下或成員的士氣抹殺掉；不但傷害了屬下，甚至會讓上下級關系惡化，其結果只會導致哈佛經理變成人生中的失敗者。所以一旦發(fā)生了問題，最好還是致力于運用正面的手段來處理。

動用手段使屬下活性化的步驟：制造更多參與計劃的機會→制訂較高的目標→經常關心別人，并努力采取正面手段→嚴肅地面對過失，并給予確定的建議→表露出熱誠→采取較為善性的手段→時?？紤]對方的欲望需求→肯定他具有獨當一面的能力。

□ 溝通動機分析

公司開會經常看到的現(xiàn)象之一，就是老板或經理的個人演講報告。不過，有不少職員會對這樣的個人演講報告諷刺地說：“又要作報告了!這下子又可打盹了!”“聚而不議”，“議而不決”，“決而不行”。總之，會議已經失去它原有的意義了。

在各會議室都貼有這類的警示標語，表示企業(yè)有不再發(fā)生類似情形的決心，對會議的目的有了新的認識，不用說，在哈佛經理的策劃下，開會的目的，一是決定公司營運的方向，而另一目的則是通過彼此意見的溝通，達到相互啟發(fā)的作用。既然公司開會的目的在此，為何又會演變成老板或經理的個人演講報告呢?這是因為意見溝通上出了問題。開會的時候，沒有謀求彼此相互交流意見的思想存在，或缺乏所謂的“相互”意識呢?為什么經理或主任會忘了這種重要的相互性呢?解開這個謎底的關鍵，在于了解人們要彼此溝通意見，即“動機”何在的問題。

1人類溝通的動機

人類溝通意見的動機，大致有下列五點：

(1)為了將不明確的內容減至最少，因而收集所需要的信息。

(2)掌握必要的狀況，擬定對策，以便解決問題。

(3)確認自己的想法正確與否，并爭取別人的支持。

(4)控制整體形勢，讓公司朝著應有的方向營運。

(5)澄清別人的質疑外。

2.溝通的運用

管理者必須靈活地運用“溝通”這種工具。在開會時，總經理或主任在上述動機中，(3)與(4)所占的比例較重。因為他們對哈佛經理的自覺與任務的認識為愈來愈強烈，所以在不知不覺中就變成了愛說話的人。“我們經理一開會，就象作個人演講一樣”。

“我們主任在傳達上級的指示時，都會忘了時間……”，被別人背后這么議論的上司，如果你認為這位上司是一位責任感很強的人，那么你一定是根據(jù)上述溝通意見的動機來下判斷的。

對于一件事的處理方式或看法，若換成另一個角度來看的話，就會有不同的結果。所以哈佛經理愛發(fā)表高論的情形，說不定也是一件很重要的事情，或許可以說是哈佛經理強調他自己痛苦立場的表白!

意見溝通的語源，原本是指相互分辨出某些事物，并利用溝通為工具(語言、態(tài)度、表情、動作、資料等)，將事實傳達給對方，而且還要彼此疏通意見以取得理解。

所以，只是單方面的“意見溝通”，往往是會有結果的。

□ 共鳴理解分析

居于眾人之上的人，隨時掌握屬下的現(xiàn)狀，是相當重要的一件工作。因此，身為一位哈佛經理，必須經常將這種工作擴展為一位顧問的服務領域。雖說如此，并不是指每一位哈佛經理，都必須具備任何的輔助技巧，其實只要掌握兩個重點即可。第一，表現(xiàn)出共鳴的理解態(tài)度；其次，為徹底實踐聆聽的技巧。身為哈佛經理，應該有效地運用這兩項重點，并謀求公司同事之間在意見上的溝通。

先討論有關“共鳴的理解”態(tài)度。以巨人隊藤田監(jiān)督的事例來說。他率球隊遠征他地。在抵達當?shù)貦C場大廳時，藤田就問當天出場的先發(fā)投手：“情況還好嗎?”而這位投手卻以低弱的聲音回答“嗯，還可以。”藤田心里覺得這位投手與平常的狀況太一樣，但還是讓他匆忙地上場比賽。球賽才開始，這位先發(fā)投手就顯得有些失常；到了第三局，應該接到的滾地球卻漏接了，反而讓球彈了起來打到眼睛。這位投手痛得蹲在原地，大會只好趕緊派遣一輛救護車送他到醫(yī)院急救。這位投手最后卻變成單眼失明，因而結束了他的運動生涯。事件最后竟然演變到這種嚴重的地步。問題到底出在哪里?原因是這位投手為了家庭方面的問題而傷腦筋，所以他的精神狀況不是很好。身為監(jiān)督的人，隨時都要注意隊員。藤田監(jiān)督當然也很盡責，直到開賽前，他還在詢問投手的狀況，但是問題就在于之后的追問與行動處置。如這位監(jiān)督能更進一步地走到這位投手身旁積極地問他：“看起來沒有精神哦!是否有什么心事?”如此一問，就可能會問出他有家庭方面的煩惱事。就因為未進到這種地步，所以無法知道他為何不能放松心情投球的真正原因。這個事件之后，藤田監(jiān)督常記取這個教訓，從此他就隨時注意選手們的精神狀況，以避免再有類似的事件發(fā)生。

很希望各位哈佛經理也能做到僅憑早晨的一句問候語，而能推測屬下的精神狀況。不管在任何情況下，只有表現(xiàn)共鳴的理解態(tài)度，才是關心屬下和面對懷有問題意見的屬下應持有的態(tài)度。也有一些哈佛經理認為，要衡量男性屬下的現(xiàn)狀，就利用“立、食、色”來判斷。“立”指激昂，這當然是屬于自己本身的事，凡事都應先有健康的身體為前提。“食”指食欲。最好不要忽視早餐的重要性。這是指在注意均衡的飲食習慣。“色”指排泄物的顏色。早晨以顏色與形狀來判斷排泄物是否正常。至少這立、食、色可以說是健康的測量器。但這立、食、色若不是屬下本人的話，其他人是無法得知的。所以有些哈佛經理說：“就因為我不是他本人，所以才不知道真實情況如何。不過仔細觀察每天的舉止行動，就可以了解其基本狀況。”所以只要具有觀察力，還是可以辦到的。既然身為一位哈佛經理，就應該要求具備掌握屬下狀況的能力，并且把它當作是自己努力的目標。

□ 認知協(xié)調分析

根據(jù)資料顯示，肺癌與抽煙有關。這種報告令嗜煙者相當困擾，不知該如何是好，其中甚至有人勇敢地下定決心要徹底戒煙。然而，對大多數(shù)的老煙槍而言，香煙是難以舍棄的“糧食”。雖然有人大聲疾呼珍惜生命，但還是有人不顧一切地自我享受。

面對這種情況，老煙槍會以怎樣的心理，采取什么樣的行動呢?首先，他們開始收集證據(jù)，證明香煙不會危害身體，而且尋找一些沒有醫(yī)學證據(jù)而任意發(fā)表香煙與肺癌無關的一些資料。愈迫切得到這方面資料的人，就愈堅持自己的吸煙權，所以嗜煙者很不希望收到一些對己不利的信息，他們只希望獲得對自己有利的資料。這是任何人對于迫切獲得自己期望的信息時，都會有的應付態(tài)度。例如，你想買部車，所以連看報紙都會專注于汽車方面的廣告。一直想擁有屬于自己房子的人，看到有適合的房子，卻又買不起，就難免埋怨自己不爭氣。就像這些人，對自己所關心的信息，都表現(xiàn)得比較敏感；對于不想取得的信息，就會極力反對，而且會積極地尋找反駁資料。在肯定的狀態(tài)下所獲取的信息，就比較信賴它；相反地，在否定情況下取得的信息，就會產生強烈的猜疑心，一心只想舌定它。象這種對于構成認知要素不一致的情況，稱為“認知的不協(xié)調”。曾經發(fā)生過這么一件事。某位業(yè)務員前往客戶處拜訪，主要是洽談生意上的細節(jié)。買方突然提出要以招標的方式購買，此時這位業(yè)務員立刻慌了手腳，顯得很著急。因為在此之前，這位客戶從未以招標的方式采購，而且對賣方提出的價格也都很滿意。無法理解真相的業(yè)務員，就用盡所有的辦法收集能讓買方回心轉意，以議價方式購買商品的相關資料。然而他所取得的信息，盡是一些不利于己的內容，于是他干脆直接向客戶索取情報。結果當然可以預見，雖然他想盡了辦法，終究還是得不到令人滿意的答案。事到如今，他只好收集其他竟標廠商投標價格的資料，于是他毫不猶豫地以低于別人的價格投標。還好得標了，并且取得客戶的訂單，但在公司內部，卻造成了嚴重的不良后果，因為制造部門強烈抨擊他所報的價格。在這個事件中，這位業(yè)務員收集信息的態(tài)度是完全錯誤的。首先，他應該先知道，買方為什么改成以招標的方式購買?必須探索當時的背景。其次，他過于拘泥竟標廠商的投標價格，而忽略了成本觀念。即他沒有認清眼前的狀況，而自己攪亂了信息。這位業(yè)務員的行為，就是一種極需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。所以老煙槍也不應隨便找信息，他們應該冷靜地掌握其間的因果關系。

卓越的哈佛經理應積極地收集“忠言逆耳型”的信息。因為所謂利己的好信息，都是被人刻意編造出來的，大多缺乏可信性。反之，不利于己的信息，一旦進入了經營者的耳朵里，往往會變成好的信息。因此，哈佛經理千萬別忘了在不利的信息里，才有事實存在的真理。

□ 人際錯覺分析

這是一則日本笑話故事。

“喂!把這些文件燒(拷貝)了吧!”接到命令的女職員，慌慌張張地就拿著文件跑到焚化爐前，把那些資料通通燒成灰燼。還有一則故事：“主任，您桌上的灰要不要弄掉?”“哦?好吧!”于是這位女職員不慌不忙地彎下腰，鼓起腮幫子，對準桌面……“呼——”。主任則愣在一旁……。以上兩則笑話，可以客觀地看出兩位主任都有錯誤。如果這是普通的笑話，只要能博君一笑也就罷了。但如果透過雙方意見溝通的觀點來看，則不難發(fā)現(xiàn)他們失策之處。

以單向的方式進行意見溝通，通常只有四分之一的機會，能把意思正確地傳達給對方。而剩下的四分之三若不是被誤解，就是在被曲解意思之后，又再度轉達給第三者。因此，在傳話時應力圖采取two-way(雙向溝通)方式。雙向溝通不但可以相互確認意思，還可了解對方的用心。此乃意見溝通上不可缺少的要素。就以剛才的例子來說。主任忽略了對象的認識，即對象的正確評估，因而做出缺少基本意見交流的舉止。站在專家的立場來說，這兩個例子很明顯地可以看出主任處置錯誤。換句話說，對女性說話應該略帶謙卑的語氣，所以要麻煩他們?yōu)槟阕鍪聲r，最好能加上一句“麻煩到三樓復印!”，或“麻煩用抹布幫我擦一下桌子!”等委婉的語句。

錯覺大多是聽者自己單方面的解釋，或者是由于判斷的不當而引起的。而意思之所以被歪曲，也多半是傳達者的信息有誤，或聽話者自己任意解釋信息所產生的。同樣地，視覺上的錯覺也是相同的道理。只是視覺上的錯覺沒有傳達者介入，所以真正的起因在于看的人自己任意解釋所見之事造成的。視力是相當纖細的感覺，大家都知道喝酒會導致視力異常，如果要恢復正常，得花上一天的時間。那么，每晚都要喝上一杯再回家的職員們，看東西的時候，是否也經常有視力上的錯覺呢……?避免感覺上發(fā)生錯覺與視力上發(fā)生錯覺的方法，就是排除先入為主的觀念。也就是應該先在確定事實、目的、目標之后，再以適當?shù)难栽~具體地表達出來。如此就可以防患于未然，避免類似的笑話發(fā)生。

□ 交流距離分析

平常兩三個朋友一起去喝酒，大都是彼此之間很投緣，聊得來，并沒有什么特殊事情需要聯(lián)絡或交換意見。單純只是大家趣味相投，才聚在一起聊天喝酒。不過不妨從不同的角度去討論在燈紅酒綠的場所喝酒的必要性。

1人與人交流的距離

人與人之間都有一段距離，以線來表示距離的話，則可區(qū)分為下列幾段：

(1)0.5公尺 〖WB〗親密領域(親近朋友的領域)

(2)0.5米～1.5米 〖DW〗個人領域(個人隱私的領域)

(3)1.5米～3米 〖DW〗社會活動領域(商業(yè)空間的領域)

(4)3米～7米 〖DW〗公共活動領導(演講、會議的領域)

2.距離的意義

人與人之間存在的距離，會因為彼此的心態(tài)而發(fā)生微妙的變化。例如，在小吃店里吃飯，一般人的心里都認為，吃飯這件事應該在完全屬于個人的領域下進行。然而，這時候若有外人加入，你的內心就會產生厭惡感和警戒心。這種現(xiàn)象就是內心產生距離，因而造成心理上的壓迫。因此，表雖然與別人合桌共餐，但是這種保持2～3米距離的心境，卻比什么都痛苦。相信你應該也有過這種經驗。假如平日在社會或商場上交往的兩個人一起去喝酒，彼此如果距離保持在0.5米以內的話，就有可能成為相當親密的關系；如果他悄悄地對你說：“我告訴你，你可不要對別人說……”這就是最好的溝通方式，你很可能就變成他傾訴的最佳對象。

此外，在公司的會議中，假設某個人與會議主持人保持10米左右的距離。如此，這個人就會陷于一種被疏離的心理狀態(tài)，自認為自己是多余的人。而且往往會氣餒地說：“反正像我這種……”結果反倒使他默默努力地做好自己的工作。這或許是保持距離的另一側面效果吧在企業(yè)內部研修班里擔任講師，如何試圖操縱人與人的距離?坐在后排部分的聽講者，總是缺乏應有的心理緊張感，他們總是比較松懈。如果他們快要打瞌的時候，試著把你們之間距離融入個人的領域中。被融入的聽講者心里會抱怨：“這位講師真煩!站在講臺上講就好了嘛!干麻走到我這里，討厭鬼!”。話雖如此，卻也提高了他們的緊張程度，而你則可以成功的姿勢回到講臺。近來聽說年輕人不喜歡與上司一起喝酒。他們可能知道酒席間有心理陷阱吧。但身為上司若知道有這類的事實，就應該很技巧地邀請屬下一起去喝喝酒，并致力做好心理控制，以便于彼此的意見交流。

□ 無聲語言分析

1.非口語信息的種類

溝通至少包含了口語與非口語兩部分?？谡Z指說話的內容；非口語則指除了語言表達之外，其他以身體輔助或加強表達的種種行為。口語與非口語表達彼此息息相關，一般溝通過程中，你們比較著重口語表達信息的發(fā)放與傳送，但事實上，非口語的信息量有時候要比口語表達的內容更為豐富與復雜。

非口語信息的種類，大致如下：

(1)身體定位。身體定位是指我們的身體、頭、手、腳等接近或遠離一個人的程度，也包括所朝的方向。

(2)姿勢。姿勢經常表達了感覺與情緒狀態(tài)，例如緊張或放松、輕松自在或戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、謹慎仔細或粗心大意等。

(3)手勢。手勢經常在你們不太注意的情況下，成為情緒的指示器，例如握拳、板折手指關節(jié)、撕紙條、卷紙角、折回紋針、玩筆等。

(4)臉及眼。這兩部分是最容易引起注意的部位，但并不容易了解其意義，因為臉部表情非常復雜且變化多端。臉部基本上有六種表情：驚訝、害怕、生氣、嫌惡、快樂、傷心。眼神接觸，此外，眼神也能傳達“控制”和“順從”的信息。

(5)聲音。音調的抑揚頓挫、速度快慢、重音強調、大小音量、結巴停頓等表達不同的信息這些通稱為“語音信息”或“副語言”，不但可以增強語言信息的意義，也可以顯現(xiàn)出與語言內容相互矛盾之處。

(6)觸摸。觸摸可以降低嬰兒的死亡率，常被撫摸的小孩，其智商要高于不常被撫摸的小孩。觸摸可以表達喜愛、喜歡、支持、友誼、好感、贊同等意思。

(7)服飾。除了卸寒保暖外，服飾還有很多其他功能，如裝飾、身份、地位、吸引力、角色地位、工作性質、嗜好等。

(8)距離的遠近。這也是一種非口語的溝通，代表不同的意義，可以分為四個等級：①親密距離：大約是05米，這是與最親密的人所持的距離；②私人距離：大約是05米到15米，是夫妻或情人在公開的場合所保持的距離；③社交距離：大約是115米到3米，指一般商業(yè)性溝通距離或是同事間工作的距離；④公眾距離：大約是3米以上，例如上課教室的師生距離，演講者與聽眾的距離。

2.非口語溝通的功能

語言信息與非語言信息并非對立不相容，而是互相關聯(lián)與補充，可從以下幾方面來看：首先，非語言信息可以“重復”語言的表達內容，例如有人間你郵局怎么走，你可以說“往北走，過兩個紅綠燈就到了”，然后你用手往北指，這就重復了你所說的意思。其次，非口語信息有時可以“代替”口語信息。遇到一位老朋友，他不必開口，你只要看他的表情就知道很愉快或很難過。第三，非語言信息可“強調”語言內容的意思，就像你在書上重要的地方劃線一樣，你講到比較重要的地方時，當以手勢、臉部表情或聲調來強調，另外，聳聳肩表示無可奈何，攤攤手表示沒有辦法。第四，非口語信息也可“調節(jié)”語言行為。例如，在句子結束時放慢說話速度，暗示下一位可以說話了，或用肢體表示要坐下來了，用眼神表示說完了。最后，也是最重要的，非語言信息常會“抵觸”語言內容。很多人會同時表達互相矛盾的信息，苦著臉皺眉說：“一切順利，我很高興。”這就是所謂的雙重信息，我們不是?？吹綕q紅著臉的人說：“沒有啊!我一點也不生氣!通常，兩者間的矛盾、不一致并沒有像上面那么明顯，但的確經常是不一致的。是什么理由造成的呢?例如演講或面談時要掩飾緊張，或不想讓別人為自己耽心，希望表現(xiàn)得比實際情況好些等。研究指出當二者不一致時，人們通常采用非語言的信息行為。

三、集團心理分析

□ 內部規(guī)范分析

集團是屬于一種活的團體。更換哈佛經理時，集團的特性也會隨之改變。最明顯的，就是企業(yè)高級主管的調動。很多經驗與事實顯示，一家公司只要高級主管一有調動，整個公司內部的工作氣氛也會有所變化。

CANON公司曾夸耀他們在照相機市場中擁有獨占的比例。然而，現(xiàn)在卻有人開始超越它了，因為他們一直沒有強有力的產品推出，再加上其它競爭廠商逐漸地侵蝕瓜分市場占有率，公司部就開始發(fā)出衰微的警報了。為了突破這個困境，該公司于是撤換研究開發(fā)部的負責人員，試圖一掃這種陰霾的氣氛。在此期間他們徹底實施下列基本方針：

1.把扣分主義改為加分主義

首先，改變公司內部的工作氣氛，與其限制員工“那個不行”“這樣不好”，倒不如不怕失敗，放手讓員工去做，并鼓勵他們“反正試試看吧!”

2.去除壓力

高級主管在前面跑，其他成員在背后追，容易形成壓力，所以必須排除這種意識。無論在主管后面追，或勝過主管，都應該讓員工有一種觀念，那就是想做的事就去做。

3.做一位懂得“玩”的哈佛經理

研究開發(fā)并不是花了時間就必定有成果的工作。當然，想要研究出成果，就必須要有所投資，而在這項投資中，必須多少加入一些碰運氣的“游戲”心態(tài)。CANON公司由于做了種種工作環(huán)境上的改變，因而使得該公司在各方面的努力都節(jié)節(jié)奏效，這才使CANON又在市場上復蘇。

你常在電視廣告上，看到汽車廣告一飛沖天的鏡頭，同樣在工作崗位上，也應時時注入這種沖勁。而為了達到讓每位員工都有這樣的感覺，駕駛員就必須由哈佛經理擔任(推行者)，否則就無法改變原有的工作情緒。要使公司顯現(xiàn)活力，一定需要一位能仔細分辨立場的哈佛經理。只有哈佛經理確立自己的立場，才可能帶動整體員工實現(xiàn)目標。然而，這還得與員工的工作沖勁相配合，是否能有效地運用或扼殺這股沖勁，這決定于哈佛經理的營運方式。

□ 集團凝聚分析

夢想與現(xiàn)實總會有一段距離。當你實際踏入公司之后，經常會發(fā)生類似“當時錄用的條件并非這樣”，“說好要讓我做我喜歡做的工作”等抱怨。因此基于種種理由，有人毅然地離開了當初得來之不易的工作崗位。

如果是因個人不適應工作，而對工作有所批評，辭職或許是一個圓滿的解決方法。但身為監(jiān)督之職的哈佛經理，如果本身的自覺意識很強烈的話，對于采取這種方式處理問題，就應該保持著很大疑問。有些人或許因為新的采用制度而被分派到其它工作崗位上，有些人則是中途進入公司，當然也可能有不少人，是由別的單位轉過來的職員。無論是屬于哪一種情況之下的安排，人事部門無一不是煞費苦心地去安排。而這些職員對哈佛經理而言，每一位都是人才。萬一這樣的人才因故退出了工作崗位，哈佛經理就應該提高責任意識才行。中途轉入公司的A君，就職前的考試成績相當不錯，前途也頗為看好。不過很遺憾的是，他被安排在不是他所期望的職務上，而他的頂頭上司又是位大忙人。這時A君因無法向直屬上司或工作崗位上的哈佛經理提出意見，只好轉向人事單位提出他個人的問題，而人事主管則以企業(yè)的理論來說服他。

“再忍耐一下嘛!”

“不久你就會調到你期望的部門去了!”

“公司有公司的制度，不能說愛怎樣就怎樣!”

但是無論這位人事主管花了多少時間煞費苦心地勸導他，結果仍舊是白費力氣。

A君就說：“您說的道理我都懂，但是上司無視于我個人的不安，在這種現(xiàn)象下，我實在也無法把工作處理得很好。而且，一點都不關心屬下心理狀況或有些什么煩惱的上司，根本就沒有什么魅力可言!”這是他離職的理由。

工作所稱的“團體”，必須滿足三個條件：1.平常時候應該聽到屬下(成員)常說“我們公司”或“我們的工作”等“我們”的字眼。2.不會有“為什么這樣?”，“我不知道這件事”等情形。也就是說，該做的事(目標)每個人都很明確。3.屬下不會出現(xiàn)“工作愈做愈覺得負荷更重”，“只要做好我個人的工作就行”等心態(tài)。哈佛經理應該隨時表現(xiàn)率先行動、率先表示意見的心境。若要滿足這三個條件，就應該了解“集團的凝聚性”，以創(chuàng)造一個具有高度凝聚性的集團為目標。希望你的公司不會再發(fā)生屬下提出“我不干了!”的事情。
□ 集團成熟分析

目前任何企業(yè)都很流行成立所謂的專案小組。但相對地，對于這方面的書籍卻少得可憐。或許是今后重要的研究課題，不過時下的確有很多哈佛經理，為了管理專案小組而大傷腦筋。

為了讓專案小組發(fā)揮功能，除了要考慮成員的人數(shù)、技術的水準，哈佛經理與成員交往的頻率親密度、信賴關系等各種因素之外，還必須衡量與成員之間的相對關系。其中就蘊藏著更為復雜的問題。在這些問題之中，你必須注意集團的特性之一，就是該集團的成熟性。首先從要素上來看的話，成員與哈佛經理、成員與成員之間的親密度如何?這表示一個集團的組織程度，也就是對課題是否有一致的認同。事實上，這種一致概念的程度多寡，就可決定這個專案小組是否能達成預期的目標。

把這個理論稱為“環(huán)的理論”。它是由亞修所倡導，是指“集團是由三個環(huán)扣交織而成的”。根據(jù)亞修的理論，一個集團是否成熟，決定于三個圓圈是否保持均衡的機能，而三個圓圈相交的范圍愈大，則該集團愈成熟。相反的，集團只呈現(xiàn)某一程度的成熟，甚至逐漸衰退下去，這就表示這三個圓圈失去了平衡，或是某個圓圈的機能太過于強烈，或是三個圓圈各自散落而呈現(xiàn)沒有彈性的狀態(tài)。在這種情況下，應該如何使集團趨于更具有成熟性呢?假如現(xiàn)在的狀況一切良好，這時就必須策劃如何延續(xù)集團的壽命、如何讓成員之間的聯(lián)系環(huán)扣擴大……假如集團已經處于衰退的狀態(tài)，就必須致力于使集團復蘇，并發(fā)揚光大。所以，即使你的集團已經逐漸衰微，仍舊還是有辦法重振雄風的。

要有效地運用集團的成熟性，必須做到：

(1)設定新目標；

(2)向新的企劃挑戰(zhàn)；

(3)由于新進成員的加大，重新再編制環(huán)扣關系；

(4)變換領導作風，改變以往的做法；

(5)實施擴張環(huán)扣的教育與訓練。

表12--4 集團(group)年齡層次與其應對措施

□ 集團合作分析

一般人常會把歡樂融洽的氣氛，與團體合作精神混為一談。如果同事之間能彼此傾訴，大伙的感情也不錯，而將這種現(xiàn)象視為工作崗位上的團體精神也很好的話，那就大錯特錯了!因為這種現(xiàn)象只不過是表示大家志同道合而已。那么為什么會產生這種誤解呢?這是因為一般人并未掌握到團體精神的重要性。

1何謂團體精神(1)所謂團體是指為達成目標(數(shù)量、品質、服務、交貨期、成本等)的最適當?shù)娜藛T構成單位。團體的定義就是達到效果的最恰當人員。

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