——松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助
人才常興 松下長青
——日本松下的人力資源管理
松下人才觀
松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經營之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準則的。具體說，松下在用人方面有“七招”。
一、尋求70分人才
松下幸之助認為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當然，水準較高的人會認真工作的人也不少，可是很多人卻會說：“在這種爛公司工作，真倒霉。”如果換成一個普通人，他卻會很感激地說：“這個公司蠻不錯的”，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎？所以招募過高水準的人是不適宜的。“適當”這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，如果認真求才，應該沒有問題的，雖然不能達到100分，但達到70分是不成問題的，達到70分有時候反而會更好。
二、人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)
優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。每個人都要經過訓練，才能成為優(yōu)秀人才，猶如在運動場上馳騁的健將們一個個大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術，并不是憑空得來的，而是嚴格訓練的結果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴格的訓練。又如，禪宗的戒律非常嚴格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受嚴格訓練時，才能達到理想的目標。相反，若一個人有再好的天賦資質，但不肯接受訓練，那么他的素質也就將無法發(fā)揮。一個領導者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質，就必須實施嚴格的訓練。但還要留意訓練方法，如果把古時候的方法運用到現在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領導者的責任。
三、培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標和經營方針”
經營者如何培養(yǎng)人才呢？當然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業(yè)的目標和經營方針”這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經營理念和使命感。公司的經營理念如果明確，經營者和管理者就能基于這種理念和方針達成有效率的領導，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養(yǎng)。如果沒有經營理念和方針，領導者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當然不容易培養(yǎng)出真正的人才。
經營者還應該經常向他的員工解釋他的經營理念和目標，使他們能夠徹底了解。如果經營理念只是紙上文章，那就毫無價值；必須使它存在于每位員工心中，與他們融為一體，才會產生效果。因此，利用各種機會向他們反復說明是十分必要的。同時，還要讓員工有實際了解經營的機會，也就是說，經營者必須以身作則，借助日常作業(yè)逐漸啟發(fā)員工對經營理念的認識。
另外一件更為重要的事情是，經營者應該充分授權給員工，使其能夠在自己的責任和權限內，主動進取、勇于負責。培養(yǎng)人才的目的，不外乎造就經營人才，所以不要只是發(fā)號施令，這樣只能培養(yǎng)一些只會聽從吩咐而工作的庸才，無法激發(fā)員工和部屬的管理能力。
四、訓練人才重在啟發(fā)獨立
事情交給部屬，難免會因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會習慣地指示部屬應該如何去做。當然在遇到一些重大問題的處理上，是絕對有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問題是，如果指示過于詳盡，可能使部屬養(yǎng)成習慣，形成依賴心理，唯命是從，不愿開動腦筋。一個命令一個行動，只是機械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養(yǎng)人才？
訓練人才最重要的事是要讓他們多動腦筋，多思考，然后自己制定計劃和策略，付諸實行。能獨立自主，才能獨擋一面。一位領導者最重要的工作就是要啟發(fā)部屬自主的能力，使每個人都能獨立作業(yè)，而不是變成唯命是從的傀儡。
五、不景氣之時正是育人的大好時機不景氣的時候正是育人的大好時機。
顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進來，公司的經營也陷入困境。但是，若反過來想，景氣何嘗不是不景氣的前兆？在不景氣時，不能只是干著急，應以積極的態(tài)度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復，最起碼這是一個教育員工和強化公司體制的大好機會。
六、不可雇傭朋友
想要你的朋友來公司工作或者幫忙，最好先問問他：“你到我的公司來，是否有員工意識？如果有，歡迎你；否則的話，你最好不要進公司來，在外面幫幫忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就會成為你公司“內部的朋友”，而不是你的員工。一旦出現這種情況，當彼此的意見對立時，因為你要顧及到朋友之道，本該嚴肅處理的事情也無法嚴肅處理了，甚至你決斷的時候，他會不同意，進而產生對立，這樣的對立比一般同事的對立更容易渙散人心，影響士氣。
七、不要挖墻角
松下幸之助從來不挖人墻角。挖墻角可以挖到人才，可是反過來細想，如果你也被挖了墻角，該作何感想？因此松下幸之助始終反對這種做法。在松下公司幾萬員工中，當然有辭去別的公司職位自愿來松下工作的，可是公司一向都不去主動挖墻角。其中的一個原因是挖墻角挖來的人，不一定全部都是優(yōu)秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。
這七招集中反映了松下幸之助的人才觀，為日本松下所信奉，也成為松下在華企業(yè)的人力資源管理指導思想。
以引進人才為例，北京松下彩管有限公司的人事總務部負責人對松下幸之助的70％人才法作了闡釋。他說：“所謂人才，不一定就是指高學歷、職稱高的那類人。受過教育的當然好，不過我們要視崗位而定，我們的150位管理人員，知識結構高一些，95％以上都是大學本科以上學歷。其他崗位如全自動設備的維修，也需要高學歷的，起碼要有大學本科畢業(yè)的文化程度，否則是難以勝任的。人才是否優(yōu)秀，要看他是否有發(fā)展的潛力，是否能適應企業(yè)的發(fā)展要求。優(yōu)秀人才在相對意義上說就是那些高素質，高智力能適應企業(yè)文化，能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人。”他們強調的便是松下幸之助特別強調的“適用”人才。
另一家松下在華合資企業(yè)，1993年成立，當時只有5名籌建骨干人員，后來的人員都是通過招聘進來。最初通過報紙廣告的形式向社會公開招聘，擇優(yōu)錄用了一批員工，使企業(yè)有了基本員工，然后針對個別空缺，以參加人才交流市場、大型人才交流會及網絡查詢等方式單獨招聘。這些人員首先必須清楚和接受公司確立的企業(yè)文化（即“機會均等，全面參與，競爭原理，公正評價”）和企業(yè)精神（即“工業(yè)報國，光明正大，團結合作，卓越創(chuàng)新，禮貌謙讓，實事求是，尊重服務，自覺守紀”），以此來要求、鞭策自己，形成良好的習慣。“這樣，我們逐漸擁有了一批優(yōu)秀的人才。”首先讓員工執(zhí)行明確的企業(yè)文化和企業(yè)精神，這又是松下幸之助的真?zhèn)鳌?
在職培訓
松下人才七招中有四個是有關人才培養(yǎng)和培訓的，而且松下極力主張不要挖人墻角，因此松下理所當然的擔負起了培訓員工的重任。松下的培訓，尤其是對公司員工的在職培訓是十分受到重視并且相當發(fā)達的。松下公司的在職培訓可以用5個目標、6個要點、3個階段來概括：
5個目標是：把完成業(yè)務目標的重點具體化，誘導每一位員工的日常行為不斷進步；把員工培養(yǎng)成“內省思考的人”；讓員工自動設定目標，促進自我啟發(fā)的意念；員工的培養(yǎng)是長期的；向公司總目標的完成邁進，確立強有力的統(tǒng)一機制。
6個要點是：不怕權限的委讓，盡可能放權；讓員工參與計劃；不是訓練，而是溝通；互相信賴的風氣；真正的團體不僅是和諧的集團，集團中的員工除了要和睦之外，還要充滿活力，積極進??；以現實的尺度決定訓練基準。3個階段是指松下公司的員工在職訓練一般經過計劃、實施、檢查3個階段。
第一階段：計劃擬定階段
這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長的信念，讓員工了解自己努力的重點，給員工提供發(fā)揮全部才能完成工作的機會和環(huán)境。為了能夠擬定正確的訓練要點，松下公司特別注意以下問題：
1．為了確實掌握員工的職責，要把工作一件件列出來。
2．將完成工作所需的標準知識和技能，一一具體地寫出來，即設定指導標準。
3．找出需要。針對第二項，將目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查，同時假定他從事高一層次的工作還缺乏什么，并指出需要指導的地方。
4．對即定的需要項目，確定哪些在職訓練即可，哪些需要在外研討。
5．準備個別談話，了解員工的意向，并促使他們提出改善工作的方案和疑問。
6．個別談話，確立員工的業(yè)務目標及自我開發(fā)計劃和在職訓練計劃。
7．訓練安排一定要適合員工的能力水準。具體說，對進入公司2～3年的，不能獨立完成工作的，要設法找出他的專長，擬定從輔助工作到獨立工作的計劃；對于5～6年、能獨擋一面的中堅分子，著重指導他如何完成業(yè)務目標；對于候補主管或工作老手，除了讓他們完成好現有的工作外，還要研修更高一級工作的知識和技能，擴大職權范圍，接觸更廣泛的業(yè)務面。
第二階段：實施計劃階段
在職培訓的核心是“日常管理就是訓練”，所以實施均以此為基準，具體的指導方法有：
1．以身作則。
2．有效的教育方法，分為四個階段：讓員工做學習的準備；說明工作以使員工了解計劃；讓他們自己做；觀看他們的工作結果。
3．員工在工作上所犯的小過錯應該放過，不再提起。
4．為了工作的順利進行，應給員工多留一些自主的余地。
5．在培訓期間相互檢查目標完成的程度。
第三階段：檢查總結階段
在職訓練的最后階段，是由指導訓練的主管對訓練工作進行檢查總結，其步驟和方法為：
1．讓受訓人員自我評價受訓期間的業(yè)務成果。
2．主管做出評價。
3．根據簽署的資料準備與員工的面談。
4．針對指導和評價與員工面談。
松下公司除了在職教育培訓外，還有“自我開發(fā)訓練”，包括三種：（1）以個性為基礎的無意識自我開發(fā)；（2）為了解自己缺點、彌補不足而進行有意識的自我開發(fā)；（3）為了完成較高層次的目標、自行選定必要的開發(fā)課題、有目標依據的自我開發(fā)等。自我開發(fā)會得到上司的指導、關心和公司的制度保障。
對此，松下某合資企業(yè)人事主管說：“培訓是人才開發(fā)的手段之一，通過培訓，可以改變員工的工作態(tài)度，更新技能，改善知識結構，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能。具體說來，我們采取‘送出去，請進來’的辦法進行培訓，公司每年定期選送一批員工參加出國培訓，現在管理人員中已有近1／3的人去過日本進修和培訓；二是請進來，即在公司內進行培訓。培訓的內容包括熟知企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、產品知識、消費心理、行為舉止、說話藝術等等。我們之所以要不斷地分期分批地組織員工培訓，就是要培養(yǎng)全體員工的責任感、使命感和歸屬感；不斷地給他們創(chuàng)造發(fā)展機會，使他們形成與企業(yè)同舟共濟的價值觀，在合適的崗位上發(fā)現自我，表現自我。從公司未來發(fā)展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續(xù)性，企業(yè)就有了希望，而且凝聚力也會大大加強。”
適時激勵
松下中國有限公司的人事部門認為，良好的激勵機制是人才管理中最為重要的。松下許多在華合資企業(yè)，創(chuàng)建之初制度不夠完善，無法調動員工積極性。后來，松下公司在這些公司中采取了相應的激勵措施：工資與能力掛鉤，津貼與特殊崗位相聯系，獎金針對貢獻大小而定。
人事部門發(fā)現，獎金的杠桿作用尤其不可小視。在實際操作中，獎金發(fā)放遵循下列原則：首先，獎金的發(fā)放與職位高低沒關系，干得好的多拿，干不好的不拿，為的是使大家明白，要想多拿獎金，不是靠提高職位，而是要多創(chuàng)佳績。其次，做到及時獎勵，充分顯示獎金的激勵作用，事實表明，獎金發(fā)放及時與否，作用是大不一樣的，遲到的獎勵與不獎勵沒有太大的分別。第三，獎金不固定，隨員工貢獻的多少隨時調整。第四，獎勵公開，以此激勵后進，真正發(fā)揮獎金的作用。
人才要流動
在日本，由于企業(yè)是社區(qū)型的，企業(yè)根本不知道“跳槽”為何物，但是到了中國，各國在華企業(yè)并存，各種人事制度和企業(yè)制度并存，人才可選擇的余地很大，純粹日本式的人才管理已經行不通了，在經過最初的迷茫之后，松下已經習慣了中國的經營環(huán)境，開始接受人才流動性高的現實，并采取措施留住人才。
對于留人之道，松下（中國）有限公司認為，高薪是重要的一個方面，但不是全部，企業(yè)凝聚力和給員工更多的發(fā)展空間更重要。還有，要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保險等；提供出國深造或培訓的機會等。“管理是企業(yè)的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的‘軟件’，必須不斷改善軟件和軟件運行的環(huán)境，增強其功能，才能讓企業(yè)這部機器運轉得更為順利。”
點評
美國企業(yè)和日本企業(yè)在人力資源管理方面存在很大差別，結合松下的例子，對二者進行一下比較也許是有意義的。
在選人方面，美國公司十分注重人才素質，強調要招聘最優(yōu)秀的人才，而日本公司則更傾向于招收適用甚至勉強合格的人才。其中微軟和英特爾的招聘原則，松下尋找70％人才法即為二者的典型代表。這也可以從另一個角度看，美國企業(yè)更注重工作能力，日本企業(yè)更注重工作熱情，“工作熱情是最重要的，至于技能，我們可以教給他”，這句話很有道理。但是，對人才的要求應視公司性質和工作崗位而定。流動性比較大的公司，一般喜歡招收杰出人才，以便于在短期內取得好效果，以免剛培育出人才就失去了；而流動性較小的企業(yè)更傾向于招收適用甚至不太適用的人才，逐步培育，使其在于公司同步發(fā)展的過程中對公司產生歸屬感，達到發(fā)揮其效用的目的。美國和日本人才觀差異的主要原因即在于此。另外，不同崗位對人才的要求也不大一樣：重要職位顯然對人才素質要求較高，要求配備優(yōu)秀人才；一般職位并非一定要優(yōu)秀人才不可，否則可能大材小用，挫傷他們的積極性。
在育人方面，美日企業(yè)都十分重視培訓。但是日本企業(yè)多依靠自己來培訓員工，技能和在職培訓占最主要地位，而美國企業(yè)的培訓較多地依靠外部力量，比如各大學，培訓以ＭＢＡ等管理課程為主，主要培養(yǎng)管理人才。
在用人方面，美國企業(yè)重個人、重短期結果，日本企業(yè)強調集體、看重長期發(fā)展。員工個人在美日企業(yè)中的地位是不同的，在美國企業(yè)中，每個員工都要對他的職位負完全責任，特別是高層員工；日本企業(yè)中，每個員工都是整個企業(yè)的一部分，大家共同對企業(yè)負責。因此，美國企業(yè)給個人以充分的空間，充分信任員工，但最終員工必須以成績向公司匯報，如果業(yè)績不佳，等待他的只有一條路，那就是辭職。但如果有能耐，個人的前途也是不可限量的。而日本公司更強調共同的責任，借助每一個員工來做好企業(yè)的每件事（如質量管理等），日本企業(yè)也鼓勵員工自主發(fā)展，但是這絕不是鼓勵個人隨意發(fā)展，而是將其培育成企業(yè)職位所需要的人才，因此日本企業(yè)的績效評估更注重長期發(fā)展，員工的升遷也有條不紊。美國企業(yè)也提倡團隊精神，但只是出于完成企業(yè)目標和個人任務考慮的必要手段，從來沒有像日本企業(yè)的集體主義那樣純正。
在留人方面，美國企業(yè)更注重高薪和個人發(fā)展，日本企業(yè)主要依靠福利和制度約束。
美國著名飲料食品公司百事集團和日本飲食娛樂、百貨巨頭西武集團的用人哲學可以為我們提供一個極有意義的對比。百事集團用人觀的核心是“結果高于一切”。百事集團選擇人才有三個尺度：最聰明、最誠實、最具推動力的實干精神。員工在百事集團中生存下去并非易事，公司對于員工的要求是“要么往上發(fā)展，要么往外走人（or up，orout）”。非常聰明的人才，能量100％釋放，公司會給他們提供高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報酬待遇，讓他們擔任很重要的責任，在各自工作的范圍內有高度自由的空間以及其他優(yōu)秀同事積極合作的工作環(huán)境。達到目標、有成效有結果者，在百事集團內便會不斷得到提拔；達不到目標，百事集團不會容忍，這個人將很快地從企業(yè)中被淘汰出去。
西武集團的用人哲學是“不用聰明人”?，F任總裁堤義明先生在沿襲父親教誨的基礎上逐漸形成一套獨特的用人哲學和方法，不輕易用一般認為是聰明絕頂的人。他的理由有三：第一，聰明人常犯的毛病是自己看不起身邊的人。堤義明認為，讓自大的人做高層領導會造成員工的不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力。第二，聰明人的欲望較常人強烈。因此在群體中常成為麻煩的來源，堤義明認為聰明人欲望重，而榮譽、地位、利益常會腐蝕一個人的心，這就會在群體中造成矛盾，破壞團結。第三，堤義明先生認為，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦大權在握，很可能私心溢過良心，開始為自己的權力欲找出路，不只壓制別人工作，還可能以權謀私。所以，堤義明認為，那些中等人才比較容易滿足，他們注重公司給予他們的職位，會踏踏實實地工作，也易于出成績。

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