與對(duì)手共享市場(chǎng)
--柯達(dá)全行業(yè)收購(gòu)中國(guó)膠卷市場(chǎng)始末
1998年2月23日，新華社一條簡(jiǎn)訊在中國(guó)商界引起強(qiáng)烈震動(dòng)：世界著名膠片生產(chǎn)商美國(guó)柯達(dá)公司出資3．8億美元，收購(gòu)汕頭公元、廈門(mén)福達(dá)和無(wú)錫阿爾梅3家中國(guó)感光材料廠。這標(biāo)志著為世人所關(guān)注的長(zhǎng)達(dá)4年之久的柯達(dá)全行業(yè)收購(gòu)談判終于落下帷幕。
重振柯達(dá)
感光材料的研制和生產(chǎn)已有百余年的歷史。但長(zhǎng)期以來(lái)，世界感光材料的生產(chǎn)和銷(xiāo)售一直為少數(shù)幾家大公司所壟斷，人稱(chēng)“兩個(gè)半”：美國(guó)柯達(dá)一個(gè)，日本富士一個(gè)，德國(guó)的愛(ài)克發(fā)算半個(gè)，其他都是“小字輩”，不值一提。80年代以前，柯達(dá)一直是世界膠卷行業(yè)的龍頭老大，對(duì)富士根本就不屑一顧。然而，進(jìn)入80年代，富士借助日本政府的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保護(hù)措施，悄悄崛起，轉(zhuǎn)眼間吞掉了柯達(dá)25％的市場(chǎng)，等到柯達(dá)回過(guò)味來(lái)，龍頭老大的座位已非富士莫屬了。
柯達(dá)失勢(shì)的原因在體制。長(zhǎng)期以來(lái)，柯達(dá)公司思想僵化，機(jī)構(gòu)臃腫，不思變革，不能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的世界市場(chǎng)。其結(jié)果是，成本上升，利潤(rùn)下滑，股票價(jià)格一跌再跌。據(jù)柯達(dá)自稱(chēng)，在過(guò)去的20年里，僅在日本市場(chǎng)就損失了56億美元。
1993年底，柯達(dá)公司董事會(huì)舉手表決，解除了Ｋay Whitmore的董事長(zhǎng)職務(wù)，56歲的裴學(xué)德（Ｄr．Ｇeorge Fisher）入主柯達(dá)。裴學(xué)德曾任摩托羅拉的首席執(zhí)行官（ＣＥO），在商界享有很高聲譽(yù)。裴學(xué)德上任伊始，便大刀闊斧進(jìn)行改革。1997年12月，柯達(dá)公司董事會(huì)宣布，拿出10億美元，在兩年時(shí)間內(nèi)，裁減1萬(wàn)名雇員。而在此前的9月份，公司已經(jīng)砍掉了200個(gè)中高級(jí)管理職位。1998年，柯達(dá)的研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用也在10億美元的基礎(chǔ)上減少1個(gè)億。
裴學(xué)德提出拓展國(guó)際經(jīng)營(yíng)空間，開(kāi)辟營(yíng)銷(xiāo)渠道，呼吁克林頓政府制定“具體計(jì)劃”，以幫助打開(kāi)日本市場(chǎng)，并建議美國(guó)政府考慮對(duì)進(jìn)口的富士膠片增收關(guān)稅。與此同時(shí)，柯達(dá)關(guān)閉了經(jīng)營(yíng)不善的澳大利亞工廠，加大了對(duì)發(fā)展中國(guó)家的投資力度。
1994年初，上任才兩周的裴學(xué)德率領(lǐng)柯達(dá)公司代表團(tuán)來(lái)到中國(guó)，向中國(guó)政府表達(dá)了柯達(dá)的意圖，這就是全行業(yè)收購(gòu)中國(guó)感光材料工廠，同時(shí)在中國(guó)建立具有世界一流水平的感光工業(yè)。裴學(xué)德在向新聞界解釋柯達(dá)看好中國(guó)市場(chǎng)的原因時(shí)，是這樣說(shuō)的：“只要中國(guó)有一半人口每年拍一個(gè)36片裝膠卷，足以將世界影像市場(chǎng)擴(kuò)大25％；中國(guó)每秒多拍500張相片，便相當(dāng)于多了一個(gè)與日本或美國(guó)相等的市場(chǎng)，中國(guó)的潛力比其他任何地方都要優(yōu)厚。”幾個(gè)月后，裴學(xué)德與朱■基副總理達(dá)成原則性協(xié)議，雙方就這一問(wèn)題開(kāi)始談判。
爭(zhēng)奪市場(chǎng)
美國(guó)柯達(dá)和日本富士是世界感光材料業(yè)的巨頭，又是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。近年來(lái)，西方經(jīng)濟(jì)不景氣，波及感光材料工業(yè)，使該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈?？逻_(dá)和富士一直都在尋求降低成本、開(kāi)拓市場(chǎng)的新途徑。
目前，世界感光材料的消費(fèi)水平是：美國(guó)人年平均消費(fèi)彩卷3．7個(gè)，日本人3．1個(gè)，中國(guó)人0．1個(gè)，但中國(guó)感光材料消費(fèi)的年增長(zhǎng)速度則分別是美國(guó)的4倍，日本的5倍。預(yù)計(jì)到2005年，中國(guó)將超過(guò)美國(guó)和日本，成為世界第一大感光材料市場(chǎng)。正是看好這一點(diǎn)，柯達(dá)、富士和愛(ài)克發(fā)紛紛把目光投向中國(guó)，希圖擴(kuò)大在中國(guó)的市場(chǎng)份額，進(jìn)而壟斷中國(guó)市場(chǎng)。
在這些巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前，應(yīng)當(dāng)說(shuō)中國(guó)的感光材料工業(yè)還是具有一定基礎(chǔ)的，共有天津、上海、汕頭、廈門(mén)、無(wú)錫、遼原、保定7家感光材料工廠，但在洋貨的大舉進(jìn)攻面前，這些企業(yè)紛紛敗下陣來(lái)，6家企業(yè)陷于停產(chǎn)和虧損境地，最多一家負(fù)債已達(dá)40多億，只有樂(lè)凱尚余一絲招架之力。
洋貨進(jìn)逼中國(guó)市場(chǎng)的手段有三。其一，廉價(jià)銷(xiāo)售。在美國(guó)本士，柯達(dá)彩卷的零售價(jià)格為5美元左右，在日本國(guó)內(nèi)，富士彩卷大致也在這個(gè)價(jià)位上；國(guó)際市場(chǎng)批發(fā)價(jià)，柯達(dá)賣(mài)2．6美元，富士賣(mài)2美元；而到了中國(guó)的海岸價(jià)，柯達(dá)和富士只賣(mài)1．3美元。
其二，設(shè)立專(zhuān)賣(mài)店?？逻_(dá)和富士憑借其雄厚的財(cái)力，在中國(guó)各地建立銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)和彩擴(kuò)店。他們采取免費(fèi)裝修門(mén)面、優(yōu)惠提供沖洗設(shè)備、讓利洗擴(kuò)、高額回扣、出國(guó)培訓(xùn)（旅游）等促銷(xiāo)手段，強(qiáng)占國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)。目前，柯達(dá)在中國(guó)設(shè)立的專(zhuān)賣(mài)店有3500多家，富士有2000多家，愛(ài)克發(fā)有500多家。
其三，合資控股。通過(guò)合資控股，可以就地生產(chǎn)，就地銷(xiāo)售，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，控制中國(guó)市場(chǎng)，擠退外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者。富士幾次與中國(guó)同行談判合資末果。柯達(dá)在同樂(lè)凱的合資控股談判失敗以后，選擇了汕頭和廈門(mén)為合資控股對(duì)象，并出資買(mǎi)斷了其余幾家感光材料企業(yè)的合資合作權(quán)，以防其他外商與它們合資合作。
應(yīng)當(dāng)說(shuō)，中國(guó)老百姓最早認(rèn)識(shí)的洋彩卷是柯達(dá)。1979年3月，廣州艷芳照相館在國(guó)內(nèi)首家提供彩色照片服務(wù)，其彩擴(kuò)機(jī)和原材料就是由柯達(dá)提供的。但富士后來(lái)居上，憑著日本人的精明和執(zhí)著，很快就超過(guò)了柯達(dá)。80年代的中國(guó)彩卷市場(chǎng)，可以說(shuō)是富士一統(tǒng)天下，市場(chǎng)占有率最高時(shí)曾達(dá)到48％，直到1997年，富士在中國(guó)市場(chǎng)的占有率仍超過(guò)40％，領(lǐng)先于柯達(dá)。然而自裴學(xué)德的中國(guó)之行后，富士在中國(guó)的日子似乎艱難起來(lái)。據(jù)北京一些富士專(zhuān)賣(mài)店的人士說(shuō)，1995年來(lái)店沖洗的膠卷中，富士占80％，但到1996年就只有60％了。1998年一次由第三方作的市場(chǎng)調(diào)查表明，柯達(dá)彩卷在中國(guó)市場(chǎng)的占有份額已經(jīng)達(dá)到48％，首次超過(guò)富士。有人形象地稱(chēng)中國(guó)的彩卷市場(chǎng)為“紅、黃、綠”大戰(zhàn)，即紅色的樂(lè)凱、黃色的柯達(dá)、綠色的富士。在這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，柯達(dá)的優(yōu)勢(shì)正在逐步顯現(xiàn)。
然而，柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)的最驚人舉動(dòng)，還是它的“全行業(yè)收購(gòu)計(jì)劃”，這是柯達(dá)打敗富士、最終占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的決定性一招。
收購(gòu)行動(dòng)
80年代中期，廈門(mén)福達(dá)和汕頭公元花巨資分別從柯達(dá)和富士引進(jìn)全套生產(chǎn)線(xiàn)，中國(guó)感光材料業(yè)從此開(kāi)始了“3年跨越20年”的進(jìn)程。但在與洋膠卷抗衡幾年后，發(fā)覺(jué)力不從心。原以為掌握了先進(jìn)工藝、提高了產(chǎn)品質(zhì)量，銷(xiāo)路就不犯愁了，不料想柯達(dá)和富士已從后門(mén)悄悄溜入，占領(lǐng)了大半個(gè)市場(chǎng)。從80年代后期開(kāi)始，中國(guó)膠卷業(yè)陷入全行業(yè)虧損境地，福達(dá)和公元兩個(gè)品牌已基本從市場(chǎng)上消失，老百姓認(rèn)可的還是柯達(dá)和富士。
就在這時(shí)，裴學(xué)德來(lái)到中國(guó)，他的全行業(yè)收購(gòu)計(jì)劃正符合中方的意愿，當(dāng)然出于民族感情，反對(duì)的聲浪還是很高的。但中國(guó)政府最終的態(tài)度還是：“卸包袱、讓市場(chǎng)、換技術(shù)”，只有這樣才能最終達(dá)到提高中國(guó)感光材料工業(yè)的生產(chǎn)能力、開(kāi)拓更廣闊市場(chǎng)的目的。然而，談判的過(guò)程卻是異常艱難的，上上下下，反反復(fù)復(fù)，從1994年到1998年，歷時(shí)3年多，共進(jìn)行了70多個(gè)回合的談判。根據(jù)最后達(dá)成的協(xié)議，柯達(dá)出資3．8億美元收購(gòu)福達(dá)、公元和阿爾梅3家企業(yè)，由柯達(dá)、福達(dá)、公元3家公司聯(lián)合組建柯達(dá)（中國(guó)）股份有限公司，柯達(dá)占股80％，福達(dá)、公元各占10％；由柯達(dá)和阿爾梅合資組建柯達(dá)（無(wú)錫）股份有限公司，柯達(dá)持股70％，阿爾梅持股30％。
對(duì)中方來(lái)說(shuō)，柯達(dá)并購(gòu)案的好處在于：（1）解除了沉重的債務(wù)包袱；（2）提供了2000人的就業(yè)機(jī)會(huì)；（3）柯達(dá)將在未來(lái)的10年內(nèi)向這些企業(yè)投資10億美元；（4）柯達(dá)承諾在短時(shí)期內(nèi)把柯達(dá)（中國(guó)）和柯達(dá)（無(wú)錫）建成世界一流的感光材料生產(chǎn)基地，“產(chǎn)品質(zhì)量與美國(guó)和澳洲的一樣，達(dá)到世界頂級(jí)水平”。而柯達(dá)通過(guò)此次并購(gòu)，可以獲得以下好處：（1）迅速取得本地化生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)；（2）可以進(jìn)一步將產(chǎn)品成本降低15％-20％；（3）借助中方企業(yè)的力量，建立更好的銷(xiāo)售渠道；（4）中方承諾4年內(nèi)不批準(zhǔn)其他外資進(jìn)入中國(guó)感光材料市場(chǎng)（這一條顯然是針對(duì)富士的）。
此次并購(gòu)分兩步進(jìn)行。第一步，由柯達(dá)出資金，中方企業(yè)出資產(chǎn)，設(shè)立兩個(gè)由柯達(dá)控股的中外合資股份有限公司；第二步，由兩家公司分別購(gòu)并三家中方企業(yè)的資產(chǎn)（見(jiàn)下圖）。
第一步
柯達(dá)（中國(guó)） 柯達(dá)（無(wú)錫）
80% 70%
10% 10% 30%
公元 福達(dá) 阿爾梅
第二步
柯達(dá)（中國(guó)） 柯達(dá)（無(wú)錫）
現(xiàn)金 資產(chǎn) 現(xiàn)金 資產(chǎn) 現(xiàn)金
公元 福達(dá) 阿爾梅
按照國(guó)際慣例，并購(gòu)一般有兩種模式，即股權(quán)并購(gòu)和資產(chǎn)并購(gòu)。股權(quán)并購(gòu)是指新企業(yè)并購(gòu)原有企業(yè)股權(quán)，并成為新企業(yè)的一部分，原有企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給了新企業(yè)。這種方法操作簡(jiǎn)單，不涉及資產(chǎn)的評(píng)估，不需辦理資產(chǎn)過(guò)戶(hù)手續(xù)，節(jié)省費(fèi)用和時(shí)間。資產(chǎn)并購(gòu)則是指由原有企業(yè)出資產(chǎn)，并購(gòu)方出現(xiàn)金，共同組成一個(gè)新企業(yè)，這是現(xiàn)時(shí)許多外國(guó)企業(yè)喜歡采用的辦法。成立新企業(yè)的好處是負(fù)擔(dān)輕，不存在職工安置和債務(wù)問(wèn)題?？逻_(dá)采取的是后一種模式，也可稱(chēng)之為“柯達(dá)模式”。
柯達(dá)模式對(duì)中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)有組織形式是一個(gè)突破。按照《中外合資企業(yè)法》，外商與中國(guó)企業(yè)只能組成事實(shí)上的合伙制企業(yè)。合伙的基本特征是，所有重大決策必須取得全體股東一致同意，如有一方不同意，提案就不能通過(guò)。這就使雙方容易陷入要么一致同意，要么散伙的困境。這種方式顯然不符合柯達(dá)的戰(zhàn)略意圖。
柯達(dá)選擇了與中方組成股份有限公司的方式，它所依據(jù)的法律實(shí)際上是只適用于中資企業(yè)的《公司法》。依據(jù)《公司法》，出資大小決定股東在企業(yè)的地位，大股東有決策權(quán)，小股東只能服從大股東。這種方式正是柯達(dá)夢(mèng)寐以求的。
柯達(dá)此番得手，更增強(qiáng)了它在中國(guó)市場(chǎng)上的信心?？逻_(dá)公司副總裁、大中華地區(qū)主席史偉富（Ｄavid Ｓwift）先生表示，柯達(dá)跨國(guó)公司在全球經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，同行業(yè)間不僅有競(jìng)爭(zhēng)，更需要合作，柯達(dá)將與對(duì)手共享市場(chǎng)?？逻_(dá)將把它在全球各地研發(fā)出來(lái)的最好技術(shù)拿到中國(guó)，生產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。要把世界各地最好的管理人員投放到中國(guó)，把先進(jìn)的管理系統(tǒng)帶給這些企業(yè)。同時(shí)也希望在中國(guó)的這3家工廠能成為亞洲市場(chǎng)的生產(chǎn)基地?？逻_(dá)向中國(guó)政府的承諾是，在這里要做就做最好的。
點(diǎn)評(píng)
轟轟烈烈的柯達(dá)收購(gòu)計(jì)劃暫時(shí)劃上了一個(gè)句號(hào)。人們之所以如此關(guān)注這一事件，是因?yàn)檫@是中國(guó)政府第一次允許一家外國(guó)公司收購(gòu)一個(gè)行業(yè)。在驚嘆之余，人們不僅要問(wèn)，余下的國(guó)內(nèi)企業(yè)怎么辦？在柯達(dá)的全行業(yè)收購(gòu)行動(dòng)中，碩果僅存的只有樂(lè)凱一家（從這個(gè)意義上說(shuō)，柯達(dá)執(zhí)行的還不是真正意義上的全行業(yè)收購(gòu)）。樂(lè)凱拒絕與外方合資，令人稱(chēng)道，也促人思考。
從實(shí)力上講，樂(lè)凱是我國(guó)感光材料行業(yè)中最有希望的企業(yè)。樂(lè)凱有一支頗具實(shí)力的專(zhuān)家隊(duì)伍，有各類(lèi)高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員1，400人，已開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品100多種，其中主導(dǎo)產(chǎn)品（膠卷、彩色相紙和電影膠片）的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率在20％以上。1997年，經(jīng)國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局檢測(cè)，樂(lè)凱ＧＢ／2彩卷各項(xiàng)指標(biāo)已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。1997年，樂(lè)凱實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入4．7億元，比上一年增長(zhǎng)8．8％；出口創(chuàng)匯911萬(wàn)美元，產(chǎn)品全部銷(xiāo)往美國(guó)市場(chǎng)；當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅3833萬(wàn)美元，比上一年增長(zhǎng)9％。1998年，樂(lè)凱彩卷的銷(xiāo)售量比上一年增加20％，市場(chǎng)占有率也提高到25％。實(shí)踐證明，在同國(guó)外廠商的競(jìng)爭(zhēng)中，樂(lè)凱不僅沒(méi)有被擠垮，反而成長(zhǎng)壯大了許多。史偉富先生稱(chēng)，他本人曾參觀過(guò)樂(lè)凱的生產(chǎn)車(chē)間，他個(gè)人對(duì)樂(lè)凱非常尊重，他認(rèn)為樂(lè)凱的技術(shù)非常先進(jìn)，而且管理人員都非常精明強(qiáng)干，照此發(fā)展，樂(lè)凱在中國(guó)市場(chǎng)上的固有地位不會(huì)變化。
樂(lè)凱的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，民族企業(yè)不是完全沒(méi)有希望的。然而，也要看到，樂(lè)凱面對(duì)的畢竟是世界感光業(yè)兩個(gè)頭號(hào)種子選手。感光行業(yè)的特點(diǎn)是高技術(shù)、高投入、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，中國(guó)感光行業(yè)一年的產(chǎn)值只相當(dāng)于柯達(dá)在科羅拉多一家分公司4個(gè)星期的產(chǎn)量，而這樣的分公司柯達(dá)在全世界就有6家?？逻_(dá)與國(guó)內(nèi)同行業(yè)的聯(lián)手，對(duì)樂(lè)凱的威脅比以往任何時(shí)候都大。
早在1994年柯達(dá)與中國(guó)談判合資時(shí)起，樂(lè)凱就感到了生存危機(jī)。1997年，樂(lè)凱實(shí)施企業(yè)重組，進(jìn)行股份制改造，公司于1998年1月22日在上交所公開(kāi)上市。通過(guò)此次發(fā)行股票，樂(lè)凱共募集資金4．3億元，樂(lè)凱表示將用這筆資金擴(kuò)建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行技術(shù)改造。樂(lè)凱稱(chēng)，完成這些計(jì)劃后，樂(lè)凱的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力將有極大提高，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率將增加10個(gè)百分點(diǎn)，彩卷生產(chǎn)能力將達(dá)到1億卷，彩色相紙的生產(chǎn)能力將達(dá)到5000萬(wàn)平方米，可望實(shí)現(xiàn)與柯達(dá)和富士三分天下的宏愿。
令人欣慰的是，樂(lè)凱的計(jì)劃已得到政府的認(rèn)可。1998年8月，有關(guān)部門(mén)宣布向樂(lè)凱公司注入8億元人民幣，以補(bǔ)充其資本金的不足，據(jù)稱(chēng)這筆注資是一項(xiàng)總投資達(dá)32億元的擴(kuò)展計(jì)劃的一部分。國(guó)家計(jì)委還對(duì)樂(lè)凱項(xiàng)目進(jìn)行了可行性研究，包括開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和增加銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等。
應(yīng)當(dāng)看到，樂(lè)凱的問(wèn)題還很多，樂(lè)凱前面的路還很長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程實(shí)際上也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，柯達(dá)的全行業(yè)合資為中國(guó)同行帶來(lái)了先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷(xiāo)手段，學(xué)習(xí)國(guó)外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)是中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。盡管從價(jià)格上看，樂(lè)凱遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于柯達(dá)和富士；從質(zhì)量上看，樂(lè)凱也并不遜色于洋膠卷，但消費(fèi)者寧愿購(gòu)買(mǎi)洋貨，就頗值得人們深思。1998年7月，一家研究機(jī)構(gòu)在上海進(jìn)行了一項(xiàng)追蹤調(diào)查，結(jié)果表明，有“中國(guó)膠卷之王”稱(chēng)號(hào)的樂(lè)凱，幾乎不被列入最常用的膠卷品牌之列。在沒(méi)有使用過(guò)樂(lè)凱膠卷的被調(diào)查者中，70％的人回答對(duì)樂(lè)凱“不了解”，其余的人則認(rèn)為樂(lè)凱“知名度低”、“廣告宣傳不夠”。
在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)重要手段，出色的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃能夠激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望，開(kāi)發(fā)潛在的市場(chǎng)。相比之下，跨國(guó)公司十分重視利用各種現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)手段千方百計(jì)爭(zhēng)取顧客對(duì)其產(chǎn)品的認(rèn)同。跨國(guó)公司不僅注重產(chǎn)品的售后服務(wù)，更注重產(chǎn)品的售前推介，在這方面柯達(dá)和富士遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)樂(lè)凱。
突出自己的品牌特點(diǎn)是洋彩卷的長(zhǎng)項(xiàng)，柯達(dá)和富士在不同的市場(chǎng)上展示著自己各具特色的營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)?？逻_(dá)對(duì)消費(fèi)者說(shuō)：“你按下按鈕，其余由我負(fù)責(zé)。”并在世界各國(guó)、各地區(qū)盡情演繹“柯達(dá)一刻”，以懷舊、留住美麗的時(shí)光一類(lèi)的訴求來(lái)引起消費(fèi)者的共鳴。
富士則以日本人特有的圓滑，到哪山唱哪山的歌。在美國(guó)則大唱綠色之歌，儼然環(huán)保衛(wèi)士；在香港則唱“靚”歌，讓港姐頻頻作秀，宣稱(chēng)“哪里有靚人靚事，哪里就有富士”，這很合香港人講排場(chǎng)的胃口。
柯尼卡在攻占臺(tái)灣市場(chǎng)時(shí)，則讓臺(tái)灣著名演員一再演繹“拍人很出色，她抓得住我”。
但我們的民族彩卷呢？他們從來(lái)就沒(méi)有回答過(guò)“我們?cè)撲N(xiāo)售什么”的問(wèn)題，在商業(yè)傳播中，也幾乎聽(tīng)不到他們的聲音。“樂(lè)凱問(wèn)題”引起國(guó)人的廣泛關(guān)注之后，其代言人也只是一方面聲稱(chēng)樂(lè)凱的質(zhì)量好，另一方面對(duì)樂(lè)凱不受?chē)?guó)人青睞憤憤不平，正是這個(gè)問(wèn)題導(dǎo)致樂(lè)凱遠(yuǎn)離了消費(fèi)者。有專(zhuān)家說(shuō)：“其實(shí)樂(lè)凱并不缺乏高品質(zhì)的產(chǎn)品，但低檔次的營(yíng)銷(xiāo)觀念卻無(wú)助于形成強(qiáng)大的品牌。”
樂(lè)凱膠片股份公司現(xiàn)有職工1488人，其中管理人員42人，財(cái)務(wù)人員18人，生產(chǎn)工人986人，技術(shù)人員382人，而銷(xiāo)售人員只有60人。從以上數(shù)據(jù)可以看出，樂(lè)凱公司的人員組成以生產(chǎn)工人和技術(shù)人員為主體，而營(yíng)銷(xiāo)人員占很少一部分，這是一種典型的生產(chǎn)型企業(yè)組織形式。而在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，大凡成功的企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)皆以營(yíng)銷(xiāo)為中心，以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)的變化及時(shí)做出決策。要做到這些，沒(méi)有一定數(shù)量的高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)人員是不可想象的。讓我們?cè)賮?lái)看一看非常成功的伊斯曼•柯達(dá)公司1997年的人員組成：該年公司共有員工34506人，其中分布在全球各地的營(yíng)銷(xiāo)人員為14256人，占其員工總數(shù)的41．3％，難怪其能在世界范圍內(nèi)攻城掠地，盡顯“柯達(dá)一刻”的風(fēng)采。由此可見(jiàn)，我國(guó)的民族彩卷企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中收復(fù)失地，還必須改革企業(yè)組織形式，精簡(jiǎn)生產(chǎn)工人的數(shù)量，大力引進(jìn)高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織形式由傳統(tǒng)的“橄欖型”（兩頭小，中間大）向現(xiàn)代的“啞鈴型”（兩頭大，中間?。┺D(zhuǎn)變。
對(duì)樂(lè)凱來(lái)說(shuō)，趕超目前還遠(yuǎn)不到時(shí)候，重要的還是學(xué)習(xí)。
應(yīng)用化學(xué)，應(yīng)用于生活
--漢高公司宗旨

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