僅僅以下兩個(gè)事實(shí)就足以令惠普公司無(wú)比自豪：一個(gè)是，在美國(guó)惠普被人們稱(chēng)為“使硅谷誕生的公司”；另一個(gè)是，1983年，英國(guó)女王伊麗莎白訪(fǎng)問(wèn)美國(guó)時(shí)，只提出參觀(guān)一家公司--這就是位于加利福尼亞州斯坦福大學(xué)附近的惠普公司。是什么為惠普贏(yíng)得了如此崇高的聲望呢？你如果以這個(gè)問(wèn)題來(lái)請(qǐng)教任何一個(gè)惠普公司員工，無(wú)論是來(lái)自中國(guó)惠普還是惠普公司美國(guó)總部，他一定會(huì)毫不猶豫地回答：“是惠普之道。”
惠普之道
那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上這么高的贊譽(yù)嗎？1999年5月26日，惠普公司總裁普萊特（Ｌｅｗ?。校欤幔簦簦┫壬c海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生在青島由國(guó)家經(jīng)貿(mào)委推出的“世紀(jì)變革中的經(jīng)營(yíng)管理--世界500強(qiáng)系列講座”中進(jìn)行了一番對(duì)話(huà)，或許能夠?yàn)槲覀兝斫饣萜罩捞峁┮恍┚€(xiàn)索。
普萊特：惠普文化的核心是經(jīng)久不變的價(jià)值觀(guān)，即一套堅(jiān)定的信念：信任和尊重個(gè)人；追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直；依靠團(tuán)隊(duì)精神來(lái)達(dá)到我們的目標(biāo)；鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性。惠普文化造就了惠普在業(yè)界的良好信譽(yù)，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作過(guò)，深受惠普之道的熏陶，甚至有人認(rèn)為惠普在某種意義上影響造就了硅谷。
張瑞敏：海爾強(qiáng)調(diào)對(duì)兩部分人的尊重：一部分是員工，另一部分是客戶(hù)。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，不論他多么成功，都永遠(yuǎn)不要以為自己比這兩種人更聰明，想駕馭他們，否則就會(huì)走向失敗。對(duì)員工，海爾賽馬不相馬；對(duì)客戶(hù)，海爾堅(jiān)持真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。14年來(lái)，海爾以平均82．8％的速度增長(zhǎng)，主要是海爾堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，包括觀(guān)念、管理、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。使企業(yè)發(fā)展能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化，或者創(chuàng)造新的市場(chǎng)。
普萊特：惠普是地方分權(quán)式的組織，很少有統(tǒng)一的規(guī)范來(lái)約束員工?；萜盏墓芾韺硬豢刂茊T工，而是要建立一種氛圍和開(kāi)放的體制，采取員工為主，經(jīng)理支持的做法。這會(huì)加快決策進(jìn)程，并有助于員工獲得更大的滿(mǎn)足感和成就感。
張瑞敏：我剛到工廠(chǎng)時(shí)，制定的最重要的管理制度就是不許在車(chē)間大小便，在這種條件下，制定高目標(biāo)不可能，能夠把簡(jiǎn)單的事堅(jiān)持做下去就不簡(jiǎn)單。目前我們公司以0ＥＣ（日清）管理為基礎(chǔ)，結(jié)合美日公司的管理方法；在創(chuàng)新方面，尤其是對(duì)技術(shù)人員和營(yíng)銷(xiāo)人員，借鑒了許多美國(guó)公司的做法；在內(nèi)部管理，團(tuán)隊(duì)精神方面，則較多借鑒了日本公司的經(jīng)驗(yàn)。
張瑞敏：樹(shù)立一個(gè)企業(yè)文化的概念并不難，而如何將企業(yè)的價(jià)值觀(guān)貫徹到每一個(gè)細(xì)節(jié)是很難的。比如海爾的價(jià)值觀(guān)中有一條是“人人是人才”，但有的員工就是認(rèn)為自己沒(méi)有學(xué)歷，沒(méi)有技術(shù)，不在人才之列。于是我們就“編”了這樣一個(gè)故事：有一名員工搞了一項(xiàng)革新，本身并不復(fù)雜，但效益很大，我們就把這項(xiàng)革新用這個(gè)工人的名字命名。于是很多員工體會(huì)出“人人是人才”的含義。
普萊特：我非常贊同講故事的重要性，惠普公司的很多培訓(xùn)都是講故事，把文化理念活生生講給員工聽(tīng)。對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)講，企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕慕Y(jié)合是非常重要的?；萜找话胍陨系膯T工和業(yè)務(wù)在美國(guó)以外，惠普的文化要結(jié)合具體的情況，保持核心價(jià)值的一致。
張瑞敏：海爾美國(guó)銷(xiāo)售公司，就采取在當(dāng)?shù)毓蛡蚩偨?jīng)理的方式。先讓美國(guó)總經(jīng)理能夠接受海爾的企業(yè)文化，再通過(guò)他加以貫徹。我們?cè)诿绹?guó)沒(méi)有采取ＯＥＣ管理法，而是其他形式，但核心是一樣的。
從兩位老總的對(duì)話(huà)中，我們不難理解，惠普之道實(shí)際上就是惠普獨(dú)特的企業(yè)文化，就好比海爾的企業(yè)文化，兩位有“道”的老總碰到了一塊。
據(jù)中國(guó)惠普公司總裁程天縱先生介紹說(shuō)，惠普之道早在惠普公司的創(chuàng)始人休萊特和帕卡德當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)就已形成。而今，有近60年歷史的惠普公司已經(jīng)發(fā)展成為世界著名的計(jì)算機(jī)、通訊及測(cè)量用品生產(chǎn)廠(chǎng)商，一貫以卓越的質(zhì)量和完善的技術(shù)支持而處于國(guó)際領(lǐng)先地位，1997年全球銷(xiāo)售額達(dá)422．7億美元，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)中從上年的第60位躍居第47位。在談到惠普過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)和今后發(fā)展的支柱時(shí)，惠普仍然搬出自己信奉已久的惠普之道。
根據(jù)惠普公司自己的解釋?zhuān)萜掌髽I(yè)價(jià)值、企業(yè)目標(biāo)、以及高效的經(jīng)營(yíng)策略和管理方式這三大內(nèi)容共同組成了惠普之道，而惠普企業(yè)價(jià)值及其對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的承諾一起共同構(gòu)成了公司的經(jīng)營(yíng)策略和管理方式，它是惠普參與全球競(jìng)爭(zhēng)的制勝法寶?；萜罩榔鋵?shí)是“一只以?xún)r(jià)值和行為為基礎(chǔ)、以文化為控制內(nèi)容的箱子”，它的現(xiàn)實(shí)內(nèi)容可以歸結(jié)為兩點(diǎn)：一是卓越的經(jīng)營(yíng)策略；一是以人為本的管理方式。前者使惠普跨入全球百?gòu)?qiáng)企業(yè)之列，后者則使惠普以對(duì)人的重視、尊重和信任而聞名于世，成為全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。二者中，持之以恒的奉行以人為本的管理之道尤其受到人們的推崇，成為惠普之道的核心，也使得惠普成為大公司在發(fā)展中仍能保持個(gè)人感情的最佳典范。
尊重和信任
惠普公司對(duì)員工尊重和信任的最突出表現(xiàn)，是靈活的上班時(shí)間。這種制度最初于1967年在惠普設(shè)在德國(guó)伯布林根的工廠(chǎng)中實(shí)行，繼而推廣到惠普在全球的所有企業(yè)。根據(jù)惠普公司的做法，個(gè)人可以上午很早來(lái)上班，或是上午9點(diǎn)來(lái)上班，然后在干完了規(guī)定的工時(shí)后離去。這樣做是為了讓職工能按自己個(gè)人生活需要來(lái)調(diào)整工作時(shí)間，也表示了對(duì)職工的充分信任?；萜談?chuàng)始人之一的戴維•帕卡德評(píng)價(jià)說(shuō)：“在我看來(lái)，靈活工作時(shí)間是尊重人、信任人的精髓。它表明，我們既看到了我們的職員個(gè)人生活很繁忙，同時(shí)也相信他們能夠同其上司和工作群體一起制訂一個(gè)既方便個(gè)人，又公道合理的時(shí)間表。”這并非對(duì)所有的工作都適合，但肯定對(duì)絕大多數(shù)工作是合適的。
“開(kāi)放實(shí)驗(yàn)室備用品庫(kù)”也清楚地表明了公司對(duì)員工的信任。實(shí)驗(yàn)室備用品庫(kù)就是存放電氣和機(jī)械零件的地方。開(kāi)放政策就是說(shuō)，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且在實(shí)際上還鼓勵(lì)他們拿回自己家里去供個(gè)人使用?；萜展镜南敕ㄊ?，不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正他們無(wú)論是在工作崗位上還是在家里擺弄這些玩意時(shí)總能學(xué)到一點(diǎn)東西，公司因而加強(qiáng)了對(duì)革新的贊助。據(jù)說(shuō)這一政策起源于惠普的另一個(gè)創(chuàng)始人比爾•休萊特先生。有一回，他在周末到一家分廠(chǎng)去視察，看到實(shí)驗(yàn)室備用品庫(kù)門(mén)上了鎖，他馬上到修理組拿來(lái)一柄螺栓切割剪，把備用品庫(kù)門(mén)上的鎖剪斷、扔掉。星期一早上，人們見(jiàn)到他留下的紙條：“請(qǐng)勿再鎖此門(mén)。謝謝，比爾。”于是這一政策措施就一直延續(xù)至今。
戴維•帕卡德還認(rèn)為，容忍個(gè)人的不同需要是以人為本的“惠普之道”借以表示對(duì)員工尊重和信任的另一個(gè)要素。例如，許多公司規(guī)定，雇員一旦離開(kāi)公司，他們將沒(méi)有資格得到重新雇用。多年來(lái)，惠普也有一些人因?yàn)槠渌胤剿坪跤懈蟮臋C(jī)會(huì)而離去。但是，惠普始終認(rèn)為，只要他們沒(méi)有為一家直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作，只要他們有良好的工作表現(xiàn)，就歡迎他們回來(lái)。因?yàn)樗麄兞私夤?，不需要再培?xùn)，而且通常由于有了這種額外的經(jīng)歷而有著更愉快、更好的動(dòng)機(jī)。公司的一名高級(jí)行政人員就曾因?yàn)檎J(rèn)為他有更大的機(jī)會(huì)而離開(kāi)了惠普公司，后來(lái)他回來(lái)時(shí)公司重新接受了他，而且被委以越來(lái)越多的管理職責(zé)，直至退休。帕卡德還說(shuō)，一些人離開(kāi)惠普后成功地開(kāi)辦了他們自己的公司，而且這樣的例子至少有十幾個(gè)，這些公司雇傭的員工超過(guò)了4萬(wàn)人，他和休萊特兩人并不因此而感到不快，相反，他們尊重這些人的創(chuàng)業(yè)精神，而且以一度和這些人一起愉快得工作過(guò)而高興和自豪，還因?yàn)檫@些人在建立自己的公司時(shí)采用了許多體現(xiàn)“惠普之道”管理原則和做法而備感榮幸。
從內(nèi)部提拔人員也是惠普對(duì)員工信任和尊重的一種表示。在60年代惠普投身計(jì)算機(jī)行業(yè)以前，他的關(guān)鍵部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有一個(gè)不是從公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的。在剛剛進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)時(shí)，惠普曾經(jīng)因?yàn)楣緝?nèi)部缺乏計(jì)算機(jī)專(zhuān)門(mén)人才而將目光轉(zhuǎn)向公司外部，但是這些人同樣很欣然地適應(yīng)了惠普公司的文化?，F(xiàn)在，公司首席執(zhí)行官普萊特先生說(shuō)，由于公司內(nèi)部人選不是很豐富，公司將首次從外部挑選最高領(lǐng)導(dǎo)者。但是，除此以外，惠普在大部分時(shí)間內(nèi)還是喜歡從公司內(nèi)部挑選人才，因?yàn)樗麄兩钚呕萜展灸軌蚺囵B(yǎng)出最優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者和管理者。
同樣，1999年7月份才卸任的惠普公司總裁普萊特在接受采訪(fǎng)時(shí)，沒(méi)有提及公司近幾年來(lái)的巨額盈利：1989年以來(lái)，公司年度總收入增長(zhǎng)率接近30％，也沒(méi)有提及公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上一直暢銷(xiāo)，只是談了信任問(wèn)題：他對(duì)手下工作人員非常信任，員工深受公司文化的熏陶，正是這種文化使惠普獲得成功。普萊特還有一種讓高層管理人員學(xué)會(huì)尊重別人成果的方法：每年，他請(qǐng)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理們就哪些公司部門(mén)增加了價(jià)值、哪個(gè)部門(mén)未能增加價(jià)值進(jìn)行一次投票。他用這種方式來(lái)提醒員工，謙恭和貢獻(xiàn)非常重要，即使對(duì)公司最高層也是如此。如果在其他公司，經(jīng)理們不大可能贊同、更不用說(shuō)去組織這樣一種活動(dòng)。
同甘共苦
惠普公司有這樣一個(gè)用人政策：我們?yōu)槟闾峁┮粋€(gè)永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，我們就雇傭你。早在19世紀(jì)40年代，休萊特和帕卡德就決定，他們的公司不能“用人時(shí)就雇傭，不用人時(shí)就辭退”。這是一項(xiàng)很有膽識(shí)的決策。1970年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，惠普公司銷(xiāo)售收入急劇減少，惠普的這一決策受到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但是他們沒(méi)裁一個(gè)人，而是全體員工，包括休萊特和帕卡德在內(nèi)，一律減薪20％，減少工作時(shí)數(shù)20％。結(jié)果，惠普公司保證了全員就業(yè)。
惠普公司履行不解雇一個(gè)人的承諾的保證措施之一，就是對(duì)員工不斷進(jìn)行培訓(xùn)，提高其適應(yīng)環(huán)境和為公司做貢獻(xiàn)的能力。惠普的創(chuàng)業(yè)人士大多出身于斯坦福大學(xué)的特曼實(shí)驗(yàn)室。公司和大學(xué)一直保持著密切的聯(lián)系，從而保證了惠普產(chǎn)品和技術(shù)始終處于世界前列。1954年，這種聯(lián)系擴(kuò)大成為惠普的“優(yōu)秀人才合作計(jì)劃”。惠普的合格工程師可以在斯坦福大學(xué)攻讀博士學(xué)位，公司也有可能從各地吸引年輕的高水平的大學(xué)畢業(yè)生。目前已有數(shù)百名工程師通過(guò)這個(gè)計(jì)劃獲得了碩士或博士學(xué)位?；萜赵缫研纬梢惶子行У呐嘤?xùn)制度（包括專(zhuān)業(yè)、技術(shù)、市場(chǎng)、管理等諸多方面，分為公共基礎(chǔ)，員工及經(jīng)理的初、高級(jí)課程）和鼓勵(lì)創(chuàng)新的人才機(jī)制?，F(xiàn)在，惠普每年耗數(shù)億美元，用于員工在職培訓(xùn)，并支持員工的再教育。
同樣，教育和培訓(xùn)也是中國(guó)惠普工作的一個(gè)重要組成部分。重視對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展這一方針，在中國(guó)惠普也得到了切實(shí)的貫徹。公司組建十年來(lái)，隨著公司業(yè)務(wù)量的不斷增加和員工隊(duì)伍的日益壯大，中國(guó)惠普的培訓(xùn)工作也愈顯突出。1989年至1996年中國(guó)惠普培訓(xùn)費(fèi)用不斷增加，總額已達(dá)870萬(wàn)美元。
在公司并購(gòu)的重大關(guān)頭，惠普首先權(quán)衡的也是員工的甘苦。1950年，有人出價(jià)1000萬(wàn)美元要收購(gòu)惠普公司，這個(gè)價(jià)格在當(dāng)時(shí)頗為誘人，但遭到斷然拒絕。對(duì)此，公司元老級(jí)員工卡維爾說(shuō)：“依我看，這樣必然會(huì)使員工落入一群陌生人手中，而他們當(dāng)然是以金錢(qián)私利為先了。”還有一次，惠普有意收購(gòu)另一家工廠(chǎng)，后來(lái)幾經(jīng)考慮，終于放棄了。原因在于，那家工廠(chǎng)有華麗的主管套房，辦公室和實(shí)驗(yàn)室都裝有空氣調(diào)節(jié)系統(tǒng)，但生產(chǎn)部門(mén)卻沒(méi)有，“而惠普不會(huì)做這種事，因?yàn)槲覀冞€沒(méi)有全部安裝空氣調(diào)節(jié)系統(tǒng)，如果惠普把冷氣只裝在辦公室而不在工作場(chǎng)所安裝，那才真是不可思議呢？”
還有人傳說(shuō)，二戰(zhàn)期間惠普有機(jī)會(huì)獲得一項(xiàng)極其重要的軍方合同，但要履行合同它們得多招募12名新員工，于是休萊特先生與下屬一名經(jīng)理商量：
休萊特問(wèn)：“合同結(jié)束后，我們有沒(méi)有他們的工作位置？”
“沒(méi)有”，那名經(jīng)理回答道。
“那么，這份合同我們不要也罷。”休萊特說(shuō)。……
惠普公司不僅將全體員工團(tuán)結(jié)起來(lái)共患難，而且盡一切努力與員工有福同享。
首先，惠普?qǐng)?jiān)持高薪金和高福利的政策。即使沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)工人每月也能拿到1000美金以上，公司盡量使自己?jiǎn)T工的薪水高于其他公司，有統(tǒng)計(jì)資料表明，惠普的待遇與全美前5～10位的主要公司大致相同，比10～20家與惠普類(lèi)似的公司高出5％～10％，比普通公司則高出10％～15％。惠普公司還有一個(gè)現(xiàn)金分紅方案，公司從稅前利潤(rùn)中提出12％分給員工，每年6月和12月發(fā)放，這使得公司員工的待遇提高了7％左右。同時(shí)，醫(yī)藥費(fèi)及牙齒保健費(fèi)用完全由公司負(fù)擔(dān)。另外，員工還可以將薪金的10％用于購(gòu)買(mǎi)公司股票，收益率通常在30％左右。
野餐會(huì)是讓員工有福同享最具代表意義的形式。休萊特和帕卡德都認(rèn)為，野餐會(huì)是“惠普之道”的重要內(nèi)容之一。50年代初，惠普公司在離帕洛阿爾托開(kāi)車(chē)大約1個(gè)小時(shí)路程的鄉(xiāng)間購(gòu)買(mǎi)了一塊土地，把其中的一部分改建成娛樂(lè)區(qū)，可供2000多人舉行野餐，還可以在全年中接待惠普的雇員及家屬來(lái)此露宿，并將它命名為“小盆地”。每年野餐會(huì)時(shí)，菜單上包括紐約牛排、漢堡包、墨西哥豇豆、生菜色拉、法國(guó)蒜味面包和啤酒等，公司購(gòu)買(mǎi)食品和啤酒，平時(shí)員工自助餐廳的師傅們照例燒烤牛排和漢堡包肉餅，其他物品則由員工自備，休萊特、帕卡德以及惠普的許多行政人員都盡量參加進(jìn)去，與員工交流。這項(xiàng)福利措施很受員工歡迎，因此惠普公司決定在世界上所有有惠普人聚居的地區(qū)實(shí)施。在科羅拉多，惠普在埃切特斯公園旁邊的落基山地里買(mǎi)了一些地；在馬薩諸塞州的海邊公司也買(mǎi)了地；在蘇格蘭，公司買(mǎi)了一個(gè)小湖泊，是垂釣的好去處；在馬來(lái)西亞，公司擁有一幢海濱別墅；而在德國(guó)南部，公司則購(gòu)買(mǎi)了適于滑雪的山地。現(xiàn)在，公司游樂(lè)區(qū)已經(jīng)擴(kuò)大到二十多個(gè)，全球各地的惠普員工如想前往其中任何一個(gè)地區(qū)，都可以預(yù)先約定，在一定日期內(nèi)，以極少的花費(fèi)遍覽湖光山色。
而且，惠普公司的氣氛友善、隨和，壓力很少。拿就餐來(lái)說(shuō)，惠普有自己的自助餐廳，公司員工無(wú)論級(jí)別高低均在此用餐，員工在此花費(fèi)不到3美元（中國(guó)惠普是10元）就可以享受到一頓豐盛的午餐，在笑聲洋溢中，使人仿佛有置身在大學(xué)餐廳的感覺(jué)。公司每天還免費(fèi)供應(yīng)兩回咖啡和油炸圓餅，下午還有不定期的啤酒狂歡。而且，公司里歡欣鼓舞的事屢見(jiàn)不鮮。最常見(jiàn)的景象就是，只要你四處走動(dòng)一下，總會(huì)看到一群人在慶祝某人生日，或慶祝某種特殊的事情。
回報(bào)社會(huì)
30年代大蕭條時(shí)期，一些勉強(qiáng)糊口的人，心甘情愿地為那些缺衣少食，甚至無(wú)家可歸的人們提供主動(dòng)幫助。這給惠普的創(chuàng)始人留下極為深刻的印象。在確定公司宗旨時(shí)，盡職盡責(zé)，履行一個(gè)好的集體公民的義務(wù)，就成為惠普的原則。
按照惠普的管理理念，不愿為社會(huì)公益事業(yè)奉獻(xiàn)的人，不會(huì)成為公司的合格員工。無(wú)償獻(xiàn)血是一種人與人之間以互相幫助的方式，由健康人獻(xiàn)出少量血液，去挽救他人生命的一種崇高行為。它充分體現(xiàn)了人道主義和無(wú)私的奉獻(xiàn)精神，是一項(xiàng)意義重大的社會(huì)公益事業(yè)。作為惠普在華十周年慶典的組成部分，1995年12月8日，中國(guó)惠普有限公司舉辦了無(wú)償獻(xiàn)血活動(dòng)，從總裁、部門(mén)經(jīng)理到普通員工，包括外籍人士120余人積極參加了這次活動(dòng)，其中參加體檢的有75人，獻(xiàn)出鮮血的46人。1996年6月21日，上海分公司的員工響應(yīng)總公司總裁的倡議，舉行了“惠普無(wú)償獻(xiàn)血日”活動(dòng)，120人報(bào)名，62位員工以這種特殊方式，回報(bào)社會(huì)，表達(dá)愛(ài)心。惠普因此成為中國(guó)第一家鼓勵(lì)員工無(wú)償獻(xiàn)血的外企公司。
此外，惠普還熱心各種社會(huì)公益事業(yè)。十幾年來(lái)，惠普以多種方式支持、贊助中國(guó)申辦奧運(yùn)會(huì)和各項(xiàng)體育賽事、音樂(lè)會(huì)及國(guó)際和地區(qū)間的學(xué)術(shù)、經(jīng)濟(jì)交流活動(dòng)。在1990年北京第十一屆亞運(yùn)會(huì)中，惠普就捐贈(zèng)了價(jià)值50萬(wàn)美元的ＨＰ3000／925小型機(jī)。
惠普還將主要精力放在對(duì)中國(guó)科技和教育事業(yè)的支持上，為中國(guó)的理工科大學(xué)提供了大量的計(jì)算機(jī)和科學(xué)儀器，為它們從事科研活動(dòng)創(chuàng)造了良好條件。
惠普對(duì)中國(guó)大學(xué)的捐助情況一覽表

受贈(zèng)單位 捐贈(zèng)時(shí)間 捐贈(zèng)資金 捐贈(zèng)設(shè)備
北京大學(xué)惠普計(jì)算機(jī)中心 1985年11月 500，000美元 HP30型機(jī)
南京航空航天大學(xué)NAL-CHP振培訓(xùn)中心 1987年8月 100，000美元 電子測(cè)試設(shè)備
清華大學(xué)自動(dòng)化設(shè)計(jì)中心 1989年 250，000美元 HP工作站
上海交通大學(xué)自動(dòng)化設(shè)計(jì)中心 1989年1月 250，000美元 HP工作站
電子科技大學(xué)（成都） 1994年 20，000美元 電子測(cè)試設(shè)備
北京大學(xué)惠普數(shù)字信號(hào)處理技術(shù)研究中心 1995年1月 500，000美元 電子測(cè)試設(shè)備
北京大學(xué)計(jì)算機(jī)系 1995年8月 300，000美元 HP微機(jī)及打印機(jī)
北京市76所中學(xué) 1995年11月 50，000美元 HP噴墨打印機(jī)
清華大學(xué)-惠普公司聯(lián)合電子學(xué)實(shí)驗(yàn)室 1997年1月 240，000美元 電子測(cè)試儀器及打印機(jī)
哈工大-惠普公司電子學(xué)實(shí)驗(yàn)室 1997年1月 100，000美元 電子測(cè)試儀器打印機(jī)
北京市中學(xué)惠普優(yōu)秀教學(xué)管理專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng) 1996年～2000年 30，000元/每年
北京大學(xué) 1997年10月 240，000美元 分析儀器
杭州計(jì)量學(xué)院 1997年 60，000美元 測(cè)試儀器
國(guó)家行政學(xué)院 1997年10月 36，000美元 計(jì)算機(jī)產(chǎn)品
清華大學(xué) 1997年 180，000美元 工作站
西北工業(yè)大學(xué) 1997年 50，000美元 工作站
總計(jì)：3，026，000美元 （其中北京大學(xué)1，540，000美元；清華大學(xué)670，000美元）
資料來(lái)源：中國(guó)惠普公司
自信樂(lè)觀(guān)
有人曾跟美國(guó)惠普公司的20名高級(jí)管理人員面談過(guò)，其中18位都主動(dòng)提到，他們公司的成功，靠的是它重視人的宗旨，這套宗旨就是以人為本的“惠普之道”。
惠普公司的這種重視人的宗旨源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，在這一過(guò)程中，惠普不斷對(duì)其進(jìn)行更新。公司的目標(biāo)總是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位職工，每次都重申公司的宗旨，而且宗旨中總是強(qiáng)調(diào)：“組織之成就是公司每個(gè)員工共同努力的結(jié)果……。”然后就要強(qiáng)調(diào)惠普對(duì)有革新精神的人所承擔(dān)的責(zé)任。這一點(diǎn)一直是驅(qū)使公司獲得成功的動(dòng)力。
因此，惠普公司對(duì)員工有著極強(qiáng)的凝聚力。只要你隨便到惠普的任何一家機(jī)構(gòu)，你就能感到惠普人對(duì)他們自己，以及他們的工作是如何滿(mǎn)足。
1979年，國(guó)際調(diào)查研究公司曾訪(fǎng)問(wèn)了惠普7966名員工，調(diào)查他們對(duì)公司的看法，結(jié)果對(duì)惠普的評(píng)價(jià)好得使惠普都覺(jué)得很難為情。該調(diào)查公司總裁史塔尼克致函惠普道：“員工對(duì)惠普的看法很樂(lè)觀(guān)，特別是他們的歸屬感和幸福感，以及心悅誠(chéng)服推薦公司為最好工作地方的意愿。在過(guò)去25年間我們對(duì)1000余家美國(guó)公司所做的研究中，可謂無(wú)出其右者。”
這是對(duì)惠普之道最為中肯的褒獎(jiǎng)，也是對(duì)惠普之道最好的注解。
點(diǎn)評(píng)
國(guó)內(nèi)ＩＴ界人士有這樣的共識(shí)：ＩＢＭ為中國(guó)信息化提供了重要產(chǎn)品和系統(tǒng)；Ｉｎｔｅｌ為國(guó)內(nèi)ＰＣ廠(chǎng)商承擔(dān)大部分廣告費(fèi)、將國(guó)產(chǎn)ＰＣ扶持成市場(chǎng)主流；而ＨＰ（惠普）則為中國(guó)ＩＴ業(yè)輸送管理經(jīng)驗(yàn)，使電腦企業(yè)得以成長(zhǎng)。由此可見(jiàn)，如果說(shuō)在美國(guó)，惠普在某種意義上造就了硅谷的話(huà)，惠普在中國(guó)其實(shí)也發(fā)揮了類(lèi)似的作用。中國(guó)許多計(jì)算機(jī)公司正是在替惠普做代理的過(guò)程中學(xué)會(huì)了技術(shù)和培養(yǎng)出人才的；惠普的經(jīng)營(yíng)管理模式和經(jīng)驗(yàn)更是令中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)受益非淺；新近一個(gè)惹人注目的事件是在中國(guó)惠普呆了11年的中國(guó)惠普信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理的李漢生先生出任北大方正（香港）公司董事局主席，此前還有一些曾經(jīng)在惠普工作過(guò)的人才到中國(guó)外企和中國(guó)著名計(jì)算機(jī)企業(yè)擔(dān)任要職，他們深受惠普文化的影響，為中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展注入了新鮮血液。
惠普靠的是什么？正是它們稱(chēng)之為惠普之道的企業(yè)文化?；萜罩朗亲吭降慕?jīng)營(yíng)管理和以人為本的管理方式的完美結(jié)合，它為惠普帶來(lái)了業(yè)績(jī)和聲譽(yù)的雙豐收，可謂成功之極?；萜盏钠髽I(yè)文化注重人的因素，并且完全從員工的角度出發(fā)制定公司的規(guī)章制度、管理方式，這是它成功的關(guān)鍵。企業(yè)文化的內(nèi)涵十分豐富，其實(shí)完全可以有多種形式，但是無(wú)論怎樣，它給企業(yè)帶來(lái)的好處是巨大的：增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力；在提高業(yè)績(jī)的同時(shí)為企業(yè)贏(yíng)得良好聲譽(yù)；使企業(yè)能夠長(zhǎng)期有一個(gè)一貫的行為模式等等。這些都是中國(guó)企業(yè)急需的，有些中國(guó)企業(yè)往往風(fēng)風(fēng)火火一兩年后便銷(xiāo)聲匿跡，缺乏屬于自己的企業(yè)文化是重要原因，因而在企業(yè)文化方面最為成功的惠普公司的做法值得學(xué)習(xí)。

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