不久前，一篇《華為的冬天》，挾帶著互聯(lián)網(wǎng)料峭的寒風(fēng)，在IT界迅速傳播開來，吸引了業(yè)界和眾多媒體的注意力。很多人都提出了同一個(gè)問題：華為正如日中天（2000年全國電子百強(qiáng)銷售額第十、利潤第一），總裁任正非緣何發(fā)出如此悲觀的論調(diào)？眼下的華為到底發(fā)生了什么？13年保持神秘身份的任正非究竟是個(gè)什么樣的人？失去了任正非的華為將會(huì)是什么樣？
　　據(jù)說，自1988年創(chuàng)建華為以來，任正非從未接受過媒體任何形式的采訪，留給人們的只是一個(gè)"神秘強(qiáng)人"的印象。果然，當(dāng)記者撥通了任正非秘書的電話，得到的回答很干脆："采訪任總是不可能的！"

　　上篇：解讀神秘13年
　　打開華為公司的網(wǎng)站，只有簡(jiǎn)略的公司介紹和大量的產(chǎn)品新聞報(bào)道。從記者所收集到的資料，也無法了解任正非個(gè)人的詳細(xì)情況，和華為創(chuàng)業(yè)至今的整體脈絡(luò)。讀者可以看到的情況如下： 任正非，在母親的口中又稱"非非"。生于1944年，出生地不祥。中共黨員。文革后期入伍，兵種是基建工程兵。1982年中共十二大開完后，因裁軍離開軍隊(duì)。到地方后，在一家電子公司做經(jīng)理，被騙。
　　1988年在深圳創(chuàng)建華為公司。網(wǎng)上資料顯示，注冊(cè)資金為2萬元。知情人士透露創(chuàng)業(yè)資金來源為借債。主業(yè)是代理交換機(jī)。
　　創(chuàng)業(yè)初期實(shí)行員工持股。辦法是公司給股份，員工出錢買。
　　4年之后，銷售額達(dá)到1億元，那一年華為有了100多名員工。同年，從一個(gè)代理商轉(zhuǎn)向交換機(jī)生產(chǎn)商。
　　1998年銷售額達(dá)到89億元。1999年為120億元，利潤為17億元。2000年增長83．3％，為220億元。產(chǎn)品涵蓋寬帶交換、移動(dòng)通信、光傳輸三個(gè)領(lǐng)域。國內(nèi)有33個(gè)辦事處；在40多個(gè)國家建立分支機(jī)構(gòu)。這一年，任正非56歲。2001年，銷售額目標(biāo)為370-380億元。

　　基本信念---"活下去"
　　在《華為的冬天》里，任正非用三個(gè)字描述了華為的根本目標(biāo)---"活下去"。他說："市場(chǎng)已沒有時(shí)間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈"。如果不了解任正非的成長經(jīng)歷，也許你很難理解他為何要這么說。
　　在三年自然災(zāi)害時(shí)期，任正非對(duì)饑餓的感受是深刻的。那時(shí)家里實(shí)行嚴(yán)格的每餐分飯制，控制所有人的欲望，以保證每個(gè)人都能活下來。任正非說：如果不是這樣，總會(huì)有一二個(gè)弟妹活不到今天，我真正能理解"活下去"這句話的含義。
　　到了文化大革命時(shí)期，任正非家更遭受了比身痛要嚴(yán)重得多的"心痛"?！段业母赣H母親》這樣描述：在橫掃一切牛鬼蛇神的運(yùn)動(dòng)中，他（任的父親）最早被拋出來，反動(dòng)學(xué)術(shù)權(quán)威、走資派、歷史有問題的人……，萬劫難逃。任正非總結(jié)道："物質(zhì)的艱苦以及心靈的磨難，是我們后來人生的一種成熟的機(jī)會(huì)。"
　　一位已經(jīng)離開華為的高層人士說，其實(shí)任正非十幾年來一直生活在"冬天"中，好強(qiáng)的性格使得他在華為這些年的飛速發(fā)展中，始終在壓力和危機(jī)的旋渦里高速運(yùn)轉(zhuǎn)著，無論哪個(gè)方面稍有不慎，都有可能招來"殺身之禍"。

　　管理方略---軍事化＋《基本法》
　　華為在13年的發(fā)展歷史上有兩個(gè)階段的"活法"。

　　一是軍事化管理。
　　任正非的軍人風(fēng)格在管理上也可見一斑。據(jù)上面提到的那位高層人士介紹，創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作，睡覺用的。這種做法后來被華為人稱作"墊子文化"。
　　軍人以服從命令為天職。有一次華為在深圳體育館召開一個(gè)6000人參加的大會(huì)，要求保持會(huì)場(chǎng)安靜和整潔。歷時(shí)4個(gè)小時(shí)之中，沒有響一聲呼機(jī)或手機(jī)。散會(huì)后，會(huì)場(chǎng)的地上沒有留下一片垃圾，干干凈凈。
　　對(duì)于企業(yè)的軍事化管理色彩，不少老總都認(rèn)為必須這么做。企業(yè)不嚴(yán)格就沒辦法管理。反過來，也有人認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家的一些軍事化作風(fēng)，可以起到明顯的作用。當(dāng)企業(yè)形成一定規(guī)模后，僅僅依靠軍事化的做法就難以為繼了。
　　任正非也許也意識(shí)到了這樣的問題。于是從1996年起，他聘請(qǐng)了中國人民大學(xué)的專家起草華為《基本法》。其間4易其稿，并經(jīng)全體員工一起討論，終于在1998年3月通過了這部長達(dá)16400多字、包括6章103條款的《基本法》。
　　處事風(fēng)格---面對(duì)公眾保持沉默
　　自《華為的冬天》面世后，敏感的媒體愈發(fā)地想掀開強(qiáng)人任正非那層"神秘"的面紗，但是幾乎所有約見都被無情地拒之門外。13年來，任正非還沒有接受過任何一家媒體的專訪，目前各個(gè)媒體和網(wǎng)站上關(guān)于華為的是是非非、毀譽(yù)參半，大多是大家分析和猜測(cè)的結(jié)果。
　　記者曾就搜集到的一些關(guān)于華為的資料中發(fā)現(xiàn)的矛盾和疑慮，向其負(fù)責(zé)外聯(lián)的發(fā)言人詢問并試圖加以求證時(shí)，得到的是意料之中的拒絕。不甘心中一遍又一遍地追問，那位發(fā)言人無奈地說：請(qǐng)你不要那么執(zhí)著，我是不會(huì)再告訴你什么的。
　　在《我的父親母親》中，任正非的母親"對(duì)譽(yù)不感興趣，對(duì)一些不了解華為真實(shí)情況的文章卻十分擔(dān)心"。任正非對(duì)母親解釋道：我們不是上市公司，不需要公示社會(huì)，我們主要對(duì)政府負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)。他們主要是不了解，我們也沒有介紹，了解了就好了。"母親舒了一口氣，理解了我的沉默。"
　可以說，任正非這種寵辱不驚的心態(tài)是在部隊(duì)里養(yǎng)成的。那時(shí)由于受父親身份的影響，他的部下多次獲得一等功、二等功，只有他也從未得過嘉獎(jiǎng)。"我心中也從未有過不平，我已習(xí)慣了不得獎(jiǎng)的平靜生活，這也是我今天不爭(zhēng)榮譽(yù)的心理素質(zhì)培養(yǎng)。"
　　身價(jià)之謎 　　
華為2000年在電子百強(qiáng)中銷售額第十，利潤卻位列第一，有不少人猜測(cè)任正非一定很有錢。福布斯全球雜志公布的結(jié)果也表明，任正非在"福布斯2000中國最富50人"中排名第三，"據(jù)估計(jì)，華為公司的總價(jià)值為100億美元，估計(jì)任正非擁有價(jià)值約5億美元的股權(quán)"。即任正非擁有華為5％的股份。對(duì)此，任正非在《華為的冬天》里作出了反駁：有美國媒體說我公司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個(gè)人也沒有多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為是老工人。財(cái)務(wù)對(duì)我最了解，我去年年底，才真真正正還清了我欠公司的所有帳。當(dāng)然我買了房子買了車。
　　為此，記者撥通了福布斯中國地區(qū)調(diào)研員胡潤先生的電話，詢問在任正非從不向外界公布其財(cái)產(chǎn)狀況的情況下，他是通過何種渠道或根據(jù)何種資料得出此數(shù)據(jù)。胡潤避而不談，只強(qiáng)調(diào)說有關(guān)他的一切都無可奉告。問及數(shù)據(jù)的可靠性時(shí)，胡潤說既然已經(jīng)公開發(fā)布了，我是能負(fù)責(zé)的，但是要申明的是我也只是估計(jì)出來的。
　　似乎沒有人知道這方面的真相。一位高層人士說，他也不知道，知道也不會(huì)告訴記者。但是，不管任正非從華為得到多少，都是他應(yīng)得的。

　　下篇：冬天有多遠(yuǎn)
　　任正非每年都要作一個(gè)本年度管理十大要點(diǎn)的講話，但是2001年的講話卻格外長（11200字）。并且在十大管理要點(diǎn)中，有6點(diǎn)是論述干部體制的臃腫以及可能帶來的大企業(yè)病。任正非預(yù)計(jì)"我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年"，希望員工"面對(duì)變革要有一顆平常心"。這也許就是對(duì)"冬天"的某種暗示。
　　除了管理，業(yè)務(wù)滑坡對(duì)任正非來說可能更是迫在眉睫?！度A為的冬天》開門見山就是"公司所有的員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們?cè)趺崔k"，任正非給的"預(yù)警"，并非空穴來風(fēng)。
　　2000年底，華為預(yù)計(jì)2001年在寬帶交換、光傳輸和移動(dòng)通信3個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的銷售額將達(dá)到370億-380億元，據(jù)可靠消息來源，其中單是傳輸類產(chǎn)品的銷售額就要超過200億元，且大部分出口。但是據(jù)華為內(nèi)部人士透露，在2001年初，根據(jù)"市場(chǎng)萎縮"的"理由"，華為開始大幅度調(diào)整計(jì)劃，傳輸類產(chǎn)品的銷售額指標(biāo)正被逐步降為80億-90億元，且能不能達(dá)到還很難說。在這種情況下，華為2001年銷售總額達(dá)370億-380億元可能就會(huì)成為一幅"遠(yuǎn)"景了。
　　"人治"下的"法治"
　　除了《基本法》，任正非還在1998年巨資請(qǐng)進(jìn)IBM顧問公司、美國TOW ER公司、M ERCER公司等管理咨詢公司，希望建立世界級(jí)管理體系，實(shí)現(xiàn)以"法"治企。但是在《基本法》的字里行間和采訪的結(jié)果看，華為目前的管理狀態(tài)是"人治"下的"法治"。
　　在《基本法》中，可以看到這樣"奇怪"的字句："決策的原則是，從賢不從眾……報(bào)告中要特別注明討論過程中的不同意見……公司總裁有最后的決策權(quán)。"這個(gè)"奇怪"的原則透露給大家的信息是：大家都同意的決策不一定是正確的，因?yàn)?quot;真理往往掌握在少數(shù)人的手里"；而在那些"特別注明"的不同意見中，誰代表了"真理"，誰是"賢"人，則由任正非說了算，因?yàn)?quot;總裁有最后的決策權(quán)"。
　　《基本法》作為企業(yè)的基本大"法"，初衷是"為華為制定綱領(lǐng)性文件"，但是卻涵蓋了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細(xì)節(jié)，成了一部貫徹任正非管理思想的具體"管理?xiàng)l例"。103條對(duì)員工和中高層管理者行為以及各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的詳細(xì)規(guī)范，使得中間層的管理空間減縮到最小，管理能力能不能得不到充分發(fā)揮和施展，非常令人懷疑。
　　在《華為的冬天》里，任正非這樣描述他的干部："現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。"可見，每一層干部對(duì)上級(jí)有很大的依賴性；其二，事事請(qǐng)示，不恰恰說明下層的管理空間小嗎？

　　接班人成了懸念
　　57歲的任正非患有嚴(yán)重的糖尿病。他清楚地意識(shí)到"我將會(huì)逐步推出歷史舞臺(tái)的"?！痘痉ā访鞔_規(guī)定：華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。這說明任正非很早就在考慮接班人問題。但是他所提倡的"全員接班"偷換了"接班人"的概念。按慣例，"接班人"一般指企業(yè)的下一代"領(lǐng)導(dǎo)人"。如果是這種概念的話，人們不禁要問：任正非的接班人到底是誰？
　　華為的一位高層人士說，任正非很明白：如何在華為培養(yǎng)出具有獨(dú)立思考能力、創(chuàng)造性、能獨(dú)立操作企業(yè)并能應(yīng)付企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的各種困難的企業(yè)家式人物，是華為進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。但是到目前為止，人們所看到的華為仍然只有"任正非"這塊金字招牌。
　　那位高層人士還說，太強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家有可能會(huì)影響年輕人的成長。在任正非的"強(qiáng)勢(shì)"之下，所有的人都黯然失色。他還說，在管理層進(jìn)行決策討論的時(shí)候，面對(duì)任正非咄咄逼人的態(tài)勢(shì)，有不少人在畏懼的心態(tài)下，有獨(dú)立的見解也不敢發(fā)表，一是因?yàn)樽约旱目捶ú灰欢▽?duì)，二是因?yàn)槿握强偸怯杏⒚鞴麛嗟难酃?，由他來決策就足夠了。
　　不上市能撐多久？
　　自從華為開始在通信領(lǐng)域展露頭腳，并一路領(lǐng)先，再加上每年幾乎成倍增長的銷售額和高利潤，"華為為何不上市"的問題就漸漸地浮出水面了。
　　為此，記者采訪了現(xiàn)在仍在華為工作的員工、為華為的管理做顧問的學(xué)者，以及已經(jīng)離開華為的高層人士。
　　他們一致認(rèn)為華為不上市是因?yàn)槿A為自己能解決資本的問題，不需要上市融資。他們說，華為目前資本的來源主要是每年的高額利潤和良好的資信所帶來的銀行貸款，華為去年的資產(chǎn)負(fù)債率為52．3％。除此之外，華為從創(chuàng)業(yè)初期就實(shí)施員工持股的措施，目前已有70％－80％的員工持有公司的股份。每股都是員工出錢買的。也許這對(duì)華為來說也是一筆不小的資金吧。
　　但有人卻分析認(rèn)為，華為不上市的最終原因是：公司已發(fā)行的股份為大股東所把持，不愿意因上市而使股權(quán)分散。華為否定這一原因的理由是：公司是屬于全體員工的，其股本結(jié)構(gòu)為：30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有分量地控股，10％－20％的低級(jí)員工和新員工適當(dāng)參股。而這些員工股份的持有總比率，人們始終無從得知。公司的最高管理層所持有的股權(quán)份額則更是不能涉足的"禁地"，甚至有人談"股"色變。
　　但是，華為一位負(fù)責(zé)外聯(lián)的發(fā)言人說我們一定會(huì)上市的，在未來的某一天。那么華為在上市之前，等待的到底是什么呢？一種表示懷疑的觀點(diǎn)認(rèn)為，華為雖然立足于只做通信設(shè)備的供應(yīng)商，但是，目前的產(chǎn)品線過長，必然對(duì)資金要求很高，一旦利潤下降勢(shì)必影響銀行貸款的資信。如果資金鏈條繃斷，后果不堪設(shè)想。
不久前，一篇《華為的冬天》，挾帶著互聯(lián)網(wǎng)料峭的寒風(fēng)，在IT界迅速傳播開來，吸引了業(yè)界和眾多媒體的注意力。很多人都提出了同一個(gè)問題：華為正如日中天（2000年全國電子百強(qiáng)銷售額第十、利潤第一），總裁任正非緣何發(fā)出如此悲觀的論調(diào)？眼下的華為到底發(fā)生了什么？13年保持神秘身份的任正非究竟是個(gè)什么樣的人？失去了任正非的華為將會(huì)是什么樣？
　　據(jù)說，自1988年創(chuàng)建華為以來，任正非從未接受過媒體任何形式的采訪，留給人們的只是一個(gè)"神秘強(qiáng)人"的印象。果然，當(dāng)記者撥通了任正非秘書的電話，得到的回答很干脆："采訪任總是不可能的！"

　　上篇：解讀神秘13年
　　打開華為公司的網(wǎng)站，只有簡(jiǎn)略的公司介紹和大量的產(chǎn)品新聞報(bào)道。從記者所收集到的資料，也無法了解任正非個(gè)人的詳細(xì)情況，和華為創(chuàng)業(yè)至今的整體脈絡(luò)。讀者可以看到的情況如下： 任正非，在母親的口中又稱"非非"。生于1944年，出生地不祥。中共黨員。文革后期入伍，兵種是基建工程兵。1982年中共十二大開完后，因裁軍離開軍隊(duì)。到地方后，在一家電子公司做經(jīng)理，被騙。
　　1988年在深圳創(chuàng)建華為公司。網(wǎng)上資料顯示，注冊(cè)資金為2萬元。知情人士透露創(chuàng)業(yè)資金來源為借債。主業(yè)是代理交換機(jī)。
　　創(chuàng)業(yè)初期實(shí)行員工持股。辦法是公司給股份，員工出錢買。
　　4年之后，銷售額達(dá)到1億元，那一年華為有了100多名員工。同年，從一個(gè)代理商轉(zhuǎn)向交換機(jī)生產(chǎn)商。
　　1998年銷售額達(dá)到89億元。1999年為120億元，利潤為17億元。2000年增長83．3％，為220億元。產(chǎn)品涵蓋寬帶交換、移動(dòng)通信、光傳輸三個(gè)領(lǐng)域。國內(nèi)有33個(gè)辦事處；在40多個(gè)國家建立分支機(jī)構(gòu)。這一年，任正非56歲。2001年，銷售額目標(biāo)為370-380億元。

　　基本信念---"活下去"
　　在《華為的冬天》里，任正非用三個(gè)字描述了華為的根本目標(biāo)---"活下去"。他說："市場(chǎng)已沒有時(shí)間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈"。如果不了解任正非的成長經(jīng)歷，也許你很難理解他為何要這么說。
　　在三年自然災(zāi)害時(shí)期，任正非對(duì)饑餓的感受是深刻的。那時(shí)家里實(shí)行嚴(yán)格的每餐分飯制，控制所有人的欲望，以保證每個(gè)人都能活下來。任正非說：如果不是這樣，總會(huì)有一二個(gè)弟妹活不到今天，我真正能理解"活下去"這句話的含義。
　　到了文化大革命時(shí)期，任正非家更遭受了比身痛要嚴(yán)重得多的"心痛"?！段业母赣H母親》這樣描述：在橫掃一切牛鬼蛇神的運(yùn)動(dòng)中，他（任的父親）最早被拋出來，反動(dòng)學(xué)術(shù)權(quán)威、走資派、歷史有問題的人……，萬劫難逃。任正非總結(jié)道："物質(zhì)的艱苦以及心靈的磨難，是我們后來人生的一種成熟的機(jī)會(huì)。"
　　一位已經(jīng)離開華為的高層人士說，其實(shí)任正非十幾年來一直生活在"冬天"中，好強(qiáng)的性格使得他在華為這些年的飛速發(fā)展中，始終在壓力和危機(jī)的旋渦里高速運(yùn)轉(zhuǎn)著，無論哪個(gè)方面稍有不慎，都有可能招來"殺身之禍"。

　　管理方略---軍事化＋《基本法》
　　華為在13年的發(fā)展歷史上有兩個(gè)階段的"活法"。

　　一是軍事化管理。
　　任正非的軍人風(fēng)格在管理上也可見一斑。據(jù)上面提到的那位高層人士介紹，創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作，睡覺用的。這種做法后來被華為人稱作"墊子文化"。
　　軍人以服從命令為天職。有一次華為在深圳體育館召開一個(gè)6000人參加的大會(huì)，要求保持會(huì)場(chǎng)安靜和整潔。歷時(shí)4個(gè)小時(shí)之中，沒有響一聲呼機(jī)或手機(jī)。散會(huì)后，會(huì)場(chǎng)的地上沒有留下一片垃圾，干干凈凈。
　　對(duì)于企業(yè)的軍事化管理色彩，不少老總都認(rèn)為必須這么做。企業(yè)不嚴(yán)格就沒辦法管理。反過來，也有人認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家的一些軍事化作風(fēng)，可以起到明顯的作用。當(dāng)企業(yè)形成一定規(guī)模后，僅僅依靠軍事化的做法就難以為繼了。
　　任正非也許也意識(shí)到了這樣的問題。于是從1996年起，他聘請(qǐng)了中國人民大學(xué)的專家起草華為《基本法》。其間4易其稿，并經(jīng)全體員工一起討論，終于在1998年3月通過了這部長達(dá)16400多字、包括6章103條款的《基本法》。
　　處事風(fēng)格---面對(duì)公眾保持沉默
　　自《華為的冬天》面世后，敏感的媒體愈發(fā)地想掀開強(qiáng)人任正非那層"神秘"的面紗，但是幾乎所有約見都被無情地拒之門外。13年來，任正非還沒有接受過任何一家媒體的專訪，目前各個(gè)媒體和網(wǎng)站上關(guān)于華為的是是非非、毀譽(yù)參半，大多是大家分析和猜測(cè)的結(jié)果。
　　記者曾就搜集到的一些關(guān)于華為的資料中發(fā)現(xiàn)的矛盾和疑慮，向其負(fù)責(zé)外聯(lián)的發(fā)言人詢問并試圖加以求證時(shí)，得到的是意料之中的拒絕。不甘心中一遍又一遍地追問，那位發(fā)言人無奈地說：請(qǐng)你不要那么執(zhí)著，我是不會(huì)再告訴你什么的。
　　在《我的父親母親》中，任正非的母親"對(duì)譽(yù)不感興趣，對(duì)一些不了解華為真實(shí)情況的文章卻十分擔(dān)心"。任正非對(duì)母親解釋道：我們不是上市公司，不需要公示社會(huì)，我們主要對(duì)政府負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)。他們主要是不了解，我們也沒有介紹，了解了就好了。"母親舒了一口氣，理解了我的沉默。"
　可以說，任正非這種寵辱不驚的心態(tài)是在部隊(duì)里養(yǎng)成的。那時(shí)由于受父親身份的影響，他的部下多次獲得一等功、二等功，只有他也從未得過嘉獎(jiǎng)。"我心中也從未有過不平，我已習(xí)慣了不得獎(jiǎng)的平靜生活，這也是我今天不爭(zhēng)榮譽(yù)的心理素質(zhì)培養(yǎng)。"
　　身價(jià)之謎 　　
華為2000年在電子百強(qiáng)中銷售額第十，利潤卻位列第一，有不少人猜測(cè)任正非一定很有錢。福布斯全球雜志公布的結(jié)果也表明，任正非在"福布斯2000中國最富50人"中排名第三，"據(jù)估計(jì)，華為公司的總價(jià)值為100億美元，估計(jì)任正非擁有價(jià)值約5億美元的股權(quán)"。即任正非擁有華為5％的股份。對(duì)此，任正非在《華為的冬天》里作出了反駁：有美國媒體說我公司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個(gè)人也沒有多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為是老工人。財(cái)務(wù)對(duì)我最了解，我去年年底，才真真正正還清了我欠公司的所有帳。當(dāng)然我買了房子買了車。
　　為此，記者撥通了福布斯中國地區(qū)調(diào)研員胡潤先生的電話，詢問在任正非從不向外界公布其財(cái)產(chǎn)狀況的情況下，他是通過何種渠道或根據(jù)何種資料得出此數(shù)據(jù)。胡潤避而不談，只強(qiáng)調(diào)說有關(guān)他的一切都無可奉告。問及數(shù)據(jù)的可靠性時(shí)，胡潤說既然已經(jīng)公開發(fā)布了，我是能負(fù)責(zé)的，但是要申明的是我也只是估計(jì)出來的。
　　似乎沒有人知道這方面的真相。一位高層人士說，他也不知道，知道也不會(huì)告訴記者。但是，不管任正非從華為得到多少，都是他應(yīng)得的。

　　下篇：冬天有多遠(yuǎn)
　　任正非每年都要作一個(gè)本年度管理十大要點(diǎn)的講話，但是2001年的講話卻格外長（11200字）。并且在十大管理要點(diǎn)中，有6點(diǎn)是論述干部體制的臃腫以及可能帶來的大企業(yè)病。任正非預(yù)計(jì)"我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年"，希望員工"面對(duì)變革要有一顆平常心"。這也許就是對(duì)"冬天"的某種暗示。
　　除了管理，業(yè)務(wù)滑坡對(duì)任正非來說可能更是迫在眉睫?！度A為的冬天》開門見山就是"公司所有的員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們?cè)趺崔k"，任正非給的"預(yù)警"，并非空穴來風(fēng)。
　　2000年底，華為預(yù)計(jì)2001年在寬帶交換、光傳輸和移動(dòng)通信3個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的銷售額將達(dá)到370億-380億元，據(jù)可靠消息來源，其中單是傳輸類產(chǎn)品的銷售額就要超過200億元，且大部分出口。但是據(jù)華為內(nèi)部人士透露，在2001年初，根據(jù)"市場(chǎng)萎縮"的"理由"，華為開始大幅度調(diào)整計(jì)劃，傳輸類產(chǎn)品的銷售額指標(biāo)正被逐步降為80億-90億元，且能不能達(dá)到還很難說。在這種情況下，華為2001年銷售總額達(dá)370億-380億元可能就會(huì)成為一幅"遠(yuǎn)"景了。
　　"人治"下的"法治"
　　除了《基本法》，任正非還在1998年巨資請(qǐng)進(jìn)IBM顧問公司、美國TOW ER公司、M ERCER公司等管理咨詢公司，希望建立世界級(jí)管理體系，實(shí)現(xiàn)以"法"治企。但是在《基本法》的字里行間和采訪的結(jié)果看，華為目前的管理狀態(tài)是"人治"下的"法治"。
　　在《基本法》中，可以看到這樣"奇怪"的字句："決策的原則是，從賢不從眾……報(bào)告中要特別注明討論過程中的不同意見……公司總裁有最后的決策權(quán)。"這個(gè)"奇怪"的原則透露給大家的信息是：大家都同意的決策不一定是正確的，因?yàn)?quot;真理往往掌握在少數(shù)人的手里"；而在那些"特別注明"的不同意見中，誰代表了"真理"，誰是"賢"人，則由任正非說了算，因?yàn)?quot;總裁有最后的決策權(quán)"。
　　《基本法》作為企業(yè)的基本大"法"，初衷是"為華為制定綱領(lǐng)性文件"，但是卻涵蓋了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細(xì)節(jié)，成了一部貫徹任正非管理思想的具體"管理?xiàng)l例"。103條對(duì)員工和中高層管理者行為以及各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的詳細(xì)規(guī)范，使得中間層的管理空間減縮到最小，管理能力能不能得不到充分發(fā)揮和施展，非常令人懷疑。
　　在《華為的冬天》里，任正非這樣描述他的干部："現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。"可見，每一層干部對(duì)上級(jí)有很大的依賴性；其二，事事請(qǐng)示，不恰恰說明下層的管理空間小嗎？

　　接班人成了懸念
　　57歲的任正非患有嚴(yán)重的糖尿病。他清楚地意識(shí)到"我將會(huì)逐步推出歷史舞臺(tái)的"?！痘痉ā访鞔_規(guī)定：華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。這說明任正非很早就在考慮接班人問題。但是他所提倡的"全員接班"偷換了"接班人"的概念。按慣例，"接班人"一般指企業(yè)的下一代"領(lǐng)導(dǎo)人"。如果是這種概念的話，人們不禁要問：任正非的接班人到底是誰？
　　華為的一位高層人士說，任正非很明白：如何在華為培養(yǎng)出具有獨(dú)立思考能力、創(chuàng)造性、能獨(dú)立操作企業(yè)并能應(yīng)付企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的各種困難的企業(yè)家式人物，是華為進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。但是到目前為止，人們所看到的華為仍然只有"任正非"這塊金字招牌。
　　那位高層人士還說，太強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家有可能會(huì)影響年輕人的成長。在任正非的"強(qiáng)勢(shì)"之下，所有的人都黯然失色。他還說，在管理層進(jìn)行決策討論的時(shí)候，面對(duì)任正非咄咄逼人的態(tài)勢(shì)，有不少人在畏懼的心態(tài)下，有獨(dú)立的見解也不敢發(fā)表，一是因?yàn)樽约旱目捶ú灰欢▽?duì)，二是因?yàn)槿握强偸怯杏⒚鞴麛嗟难酃?，由他來決策就足夠了。
　　不上市能撐多久？
　　自從華為開始在通信領(lǐng)域展露頭腳，并一路領(lǐng)先，再加上每年幾乎成倍增長的銷售額和高利潤，"華為為何不上市"的問題就漸漸地浮出水面了。
　　為此，記者采訪了現(xiàn)在仍在華為工作的員工、為華為的管理做顧問的學(xué)者，以及已經(jīng)離開華為的高層人士。
　　他們一致認(rèn)為華為不上市是因?yàn)槿A為自己能解決資本的問題，不需要上市融資。他們說，華為目前資本的來源主要是每年的高額利潤和良好的資信所帶來的銀行貸款，華為去年的資產(chǎn)負(fù)債率為52．3％。除此之外，華為從創(chuàng)業(yè)初期就實(shí)施員工持股的措施，目前已有70％－80％的員工持有公司的股份。每股都是員工出錢買的。也許這對(duì)華為來說也是一筆不小的資金吧。
　　但有人卻分析認(rèn)為，華為不上市的最終原因是：公司已發(fā)行的股份為大股東所把持，不愿意因上市而使股權(quán)分散。華為否定這一原因的理由是：公司是屬于全體員工的，其股本結(jié)構(gòu)為：30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有分量地控股，10％－20％的低級(jí)員工和新員工適當(dāng)參股。而這些員工股份的持有總比率，人們始終無從得知。公司的最高管理層所持有的股權(quán)份額則更是不能涉足的"禁地"，甚至有人談"股"色變。
　　但是，華為一位負(fù)責(zé)外聯(lián)的發(fā)言人說我們一定會(huì)上市的，在未來的某一天。那么華為在上市之前，等待的到底是什么呢？一種表示懷疑的觀點(diǎn)認(rèn)為，華為雖然立足于只做通信設(shè)備的供應(yīng)商，但是，目前的產(chǎn)品線過長，必然對(duì)資金要求很高，一旦利潤下降勢(shì)必影響銀行貸款的資信。如果資金鏈條繃斷，后果不堪設(shè)想。

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