一：企業(yè)文化的理解

　　企業(yè)文化的內(nèi)涵可以從不同角度來分析，每一種角度可以看到它的不同側(cè)面，目的是幫助我們加深對它的理解，以便進(jìn)行更深入地探討起到引導(dǎo)作用。

　　字面理解：企業(yè)員工對價(jià)值觀，道德觀和倫理觀等的認(rèn)識(shí)總和，包括員工的思想觀念，素養(yǎng)，工作方法和人際關(guān)系等；企業(yè)的管理模式，經(jīng)營理念，民主程度和團(tuán)隊(duì)面貌等。

　　層次理解：可分為有物質(zhì)層，制度層和意識(shí)層，共三層。

　　形象理解：有抽象又有具體的，抽象的如：精神面貌，道德觀念，經(jīng)營理念等；具體的如：規(guī)章制度，企業(yè)硬環(huán)境，產(chǎn)品包裝等。

　　組分理解：主要由領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，企業(yè)的地理位置（包括所屬民族和信仰情況等），公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)所有情況，員工的文化素質(zhì)（個(gè)性），產(chǎn)品的類型和特點(diǎn)等一些元素經(jīng)混合后組成。其中硬性的組分是企業(yè)的地理位置，產(chǎn)品的類型和特點(diǎn)及公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和所有制情況等；軟性的組分是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，個(gè)性和員工的文化素質(zhì)（個(gè)性）等?？梢?，后者形成了企業(yè)文化內(nèi)涵的復(fù)雜性和可塑性，也是它之所以成為一門哲學(xué)的原因所在。

　　從以上的概念理解可以初步得出企業(yè)文化一些明顯的特征：地域性，民族性，時(shí)代性，唯一性和可塑性等。

　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，其核心部分是價(jià)值觀，它滲透到企業(yè)的一切活動(dòng)之中，表現(xiàn)于企業(yè)的各個(gè)方面，與企業(yè)榮辱與共，息息相存。

　　當(dāng)你一聽到某個(gè)成功企業(yè)的名稱，馬上會(huì)想起它的鮮明個(gè)性。如：一提到海爾集團(tuán)，就會(huì)想到該企業(yè)的特征（如商標(biāo)等），產(chǎn)品質(zhì)量，他們的服務(wù)質(zhì)量，品牌認(rèn)知度，員工的工作作風(fēng)和敬業(yè)精神以及張瑞敏的形象（好像沒有一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化和總經(jīng)理的個(gè)性與素質(zhì)無關(guān)的）等。

　　對同行來講，一提到本行業(yè)一家成功企業(yè)的名字，就會(huì)想到它的文化威力，有時(shí)會(huì)感到害怕。

　　二：企業(yè)文化的分類

　　根據(jù)企業(yè)文化的內(nèi)涵，我們可以把它大致分為進(jìn)取型，溫和型和逆勢型三種。

　　進(jìn)取型文化主要表現(xiàn)是：對自己企業(yè)的軟硬環(huán)境比較了解，價(jià)值和道德觀念明確，質(zhì)量意識(shí)比較強(qiáng)，經(jīng)常有創(chuàng)新的舉動(dòng)，并具有良好的學(xué)習(xí)氛圍；另外，對外來質(zhì)量文化不排斥，容易吸收和消化，而且是針對性的等等。

　　溫和型文化主要表現(xiàn)為：盡管對自己的企業(yè)環(huán)境比較了解，價(jià)值和道德觀念也明確，質(zhì)量管理意識(shí)比較強(qiáng)，但對企業(yè)文化的創(chuàng)新缺乏主動(dòng)性，學(xué)習(xí)的動(dòng)力不足；對外來質(zhì)量文化的態(tài)度是愿意吸收，但一碰到阻力就想退縮等等。

　　逆勢性文化主要表現(xiàn)為：完全的保守勢態(tài)，價(jià)值和道德觀念不明確，質(zhì)量意識(shí)比較淡薄，除了無創(chuàng)新意識(shí)外，對外來質(zhì)量管理思想是處于排斥的態(tài)勢，無良好的學(xué)習(xí)氛圍，就是內(nèi)部的局部創(chuàng)新和外來文化的推動(dòng)力完全在實(shí)施過程中消耗殆盡，各項(xiàng)措施在執(zhí)行過程中往往都不了了之等等。

　　顯而易見，三種文化對外來質(zhì)量管理思想吸收的阻力依次增大。

　　打個(gè)比喻：將一滴紅墨水放入一杯清水中，很快就被水溶解成為一個(gè)整體，這杯清水就是進(jìn)取型文化的代表；而把一滴紅墨水放入一杯油中，則墨水和油涇渭分明，格格不入，這杯油就表示逆勢性文化。

　　三：企業(yè)文化的作用

　　在完成了對企業(yè)文化的類型進(jìn)行了分析歸類之后，我們可以就文章開頭的幾個(gè)問題可以進(jìn)行初步的討論和解釋。

　　為什么全面質(zhì)量管理（TQC）在日本取得了很大的成功，而移植到美國和中國就不那么成功？

　　這是因?yàn)榘耸甏闹袊髽I(yè)尚未納入正常的市場經(jīng)濟(jì)軌道，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，對質(zhì)量和質(zhì)量管理的意識(shí)還很淡薄，再加上領(lǐng)導(dǎo)的管理權(quán)力和力度得不到有效的體現(xiàn)；同時(shí)要成功地達(dá)到全面質(zhì)量管理的目標(biāo)，是需要全體員工通過認(rèn)認(rèn)真真的工作態(tài)度，踏踏實(shí)實(shí)的工作作風(fēng)和不折不扣的工作方法來完成的，而在處于開革開放的初級(jí)階段，產(chǎn)品處于賣方市場，要達(dá)到這些要求是不現(xiàn)實(shí)的。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的企業(yè)文化屬逆勢型文化，在全面質(zhì)量管理的實(shí)施過程中形成了強(qiáng)大的阻力，盡管取得了一些成績，但肯定的講，沒有日本那么成功。

　　同樣，在美國，全面質(zhì)量管理（TQC）的思想是美國人戴明倡導(dǎo)的，但由于在美國沒有被重視和采納，在受到日本的美國駐軍總司令的邀請之后，跑到了進(jìn)行日本推廣，沒料到取得了異想不到的成果，之后，為日本經(jīng)濟(jì)在六七八十年代的飛躍起到了不可磨滅的作用。

　　在日本取得成功之后，美國人沒想到全面質(zhì)量管理的功效有如此之大，就采用拿來主義，進(jìn)行推廣，然而收效甚微。原因是與美國的企業(yè)文化不太適宜，主要是他們對人的管理非常寬松，對人性比較尊重，個(gè)人英雄主義比較流行，不符合前面提到的要達(dá)到全面質(zhì)量管理的目標(biāo)所要滿足的條件（當(dāng)然，美國的不少企業(yè)在八十年代開始TQM實(shí)施過程中的成功是另外一回事）。

　　又如：前幾年，一家國內(nèi)電腦公司化了近300萬資金聘請了國際著名的管理公司對其管理方法和流程進(jìn)行優(yōu)化和再造，目的是再造現(xiàn)有的企業(yè)管理文化，然而，結(jié)果不但沒有成功，反而在復(fù)辟的過程中損失了幾千萬元人民幣。當(dāng)然，在此，我們不能講該公司的企業(yè)文化是逆勢型文化，但至少是兩者管理理念互不兼容和適宜，格格不入。

　　與此相似，MRPII在八十年代的中國缺乏營氧的土壤；有的企業(yè)通過國際質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證而結(jié)果沒有令人滿意等等一樣。

　　不難看出，逆勢型企業(yè)文化在質(zhì)量管理過程中作用表現(xiàn)為抵觸作用，消極作用和同化作用，它要么在吸收外來文化的時(shí)候不斷地將它同化，結(jié)果幾乎看不到外來管理思想的影子；要么對外來進(jìn)行顯性地或隱性地消極抵觸，顯露出粘滯效應(yīng)，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)等等。

　　相反，當(dāng)時(shí)日本不少企業(yè)文化是一種進(jìn)取型企業(yè)文化，它們大張旗鼓地積極吸收美國質(zhì)量專家戴明的外來質(zhì)量管理理念，并不斷地消化。不僅如此，還經(jīng)常有超越的舉動(dòng)，如：世界上不少企業(yè)廣泛開展的5S管理就是一例；還有不少質(zhì)量工具的命名也被標(biāo)上了日本質(zhì)量專家的名字等。相比之下，進(jìn)取型企業(yè)文化在質(zhì)量管理過程中的作用是互補(bǔ)作用，積極作用和優(yōu)化作用。

　　顯然，溫和型企業(yè)文化在質(zhì)量管理過程中的作用介于兩者之間。

　　四：企業(yè)文化的改造

　　那么是不是處于逆勢或溫和型文化的企業(yè)就無法提高質(zhì)量管理的水平？對它的逆勢作用始終處于被動(dòng)狀態(tài)？當(dāng)然不是，企業(yè)文化是可以再造的。由于文化歸根到底是由人創(chuàng)造的，而人是可以再造的(可塑性)，所以文化同樣也是可以再造的。

　　在再造之前，先要有一個(gè)這樣的一個(gè)思想準(zhǔn)備和認(rèn)識(shí)：在企業(yè)內(nèi)部任何一項(xiàng)變革都是痛苦的，因?yàn)樗且淖冞^去的某些習(xí)以為常思想，習(xí)慣和關(guān)系等固有的人文環(huán)境。但不改，不創(chuàng)新就會(huì)不適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展的要求，因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境是在不斷地在變化的,另外,時(shí)間愈長，逆勢的程度就愈深，就愈難變革。

　　一般來講，可以通過三種途徑來進(jìn)行。

　　1：自身優(yōu)化

　　這種方法比較簡單和有效，如5S管理問題。在日本公司是采用全員管理的方法，而我們是否可以對其內(nèi)容進(jìn)行裁剪和優(yōu)化，或4S或6S或?qū)ζ鋬?nèi)容和范圍進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚龋云谶_(dá)到更符合本企業(yè)的環(huán)境，并對其再造；MOTOLORA的6SIGMA的管理方法可否進(jìn)行選擇性的吸收等，最終起到優(yōu)化文化的作用等等。

　　也就是說，可以對各種質(zhì)量方法或思想，針對本企業(yè)的文化特征，創(chuàng)造性地進(jìn)行有選擇的吸收和消化，也可以達(dá)到改善企業(yè)文化，提高質(zhì)量管理水準(zhǔn)的目的。

　　當(dāng)然，這種將外來質(zhì)量文化熔入的方法是一種優(yōu)化再造，可能不一定徹底。

　　2：外力推動(dòng)

　　這種改革如果通過自身的力量來進(jìn)行，則成功的可能性相對來講就小些，但如果企業(yè)處于經(jīng)營的低谷狀態(tài)則成功的可能又大一些，而通過外來的文化和力量進(jìn)行再造就會(huì)更容易些，俗話說：外來和尚好念經(jīng)。

　　還有外部的質(zhì)量體系認(rèn)證也是一種典型的外力推動(dòng)型的模式，當(dāng)然第三方的認(rèn)證服務(wù)機(jī)構(gòu)必須是專業(yè)和敬業(yè)的，否則就可能達(dá)不到預(yù)期的目的。

　　3：自身創(chuàng)新

　　由企業(yè)文化的唯一性特征可以得到如下結(jié)論：世界上沒有一個(gè)企業(yè)的文化是相同的，只有相似。因此，就管理而言，任何照搬照套他人的成功模式，尤其是文化背景完全不同的企業(yè)，往往是不成功的或成功的可能性極低，因?yàn)槿绻〉猛瑯拥某晒πВ憔偷脿I造出一個(gè)和那家相同的企業(yè)文化環(huán)境，事實(shí)上，這是不可能的。

　　反之，如果你是在自身的環(huán)境中創(chuàng)新出的管理模式應(yīng)該講是最有效的，具有針對性，不易被復(fù)制，這也是能的同行中出于領(lǐng)先一步的充分條件。

　　當(dāng)然，自身創(chuàng)新對自己企業(yè)的人員素質(zhì)要求是很高的，難度也不小。盡管管理創(chuàng)新是無止境的，但要領(lǐng)先于同行，并期望一直保持不是件容易的事，對大多數(shù)企業(yè)講是永遠(yuǎn)是努力追求的方向。

　　因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展的需要，企業(yè)文化的再造總的方向是朝進(jìn)取型方向發(fā)展，其實(shí)體是人，因?yàn)槲幕男蜗?，?nèi)涵和概念，是通過企業(yè)內(nèi)的各方人士所創(chuàng)造的，也就是說文化的再造首先是對人的再造，尤其人的思想，觀念，能力和環(huán)境等的再造，屬哲學(xué)范疇。

　　“二十一世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)（美國質(zhì)量專家朱蘭言）”，質(zhì)量不單單是質(zhì)量部門或質(zhì)量人員的質(zhì)量，而是全民質(zhì)量，因此作為全民質(zhì)量,甚至是民族的質(zhì)量(即:整個(gè)供應(yīng)鏈的質(zhì)量)，它就意味著是一場全民質(zhì)量文化的運(yùn)動(dòng)，也就是的文化不斷地再造的運(yùn)動(dòng)。

　　在企業(yè)質(zhì)量管理措施落實(shí)的過程中，對企業(yè)文化具有相當(dāng)大的能量，要有正確認(rèn)識(shí)和重視程度，否則就容易失敗。倡導(dǎo)一個(gè)良好的企業(yè)文化，是需要全體員工共同努力的，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的工作方式，思維方法和價(jià)值理念等，對企業(yè)文化的作用是不容忽視的。

　　最后，需要說明的是，以上介紹的僅僅是幾種再造的方法而已，對企業(yè)文化再造的方法并沒有固定的格式，成功的再造是創(chuàng)造性地吸收他人成功的經(jīng)驗(yàn)，針對自己獨(dú)特的文化環(huán)境而形成的簡單有效的方法。

　　五：小結(jié)

　　綜上所述，在任何一項(xiàng)質(zhì)量管理的策劃和措施落實(shí)之前，首先應(yīng)考慮到企業(yè)文化具有相當(dāng)大的能量，分析一下是否會(huì)受到企業(yè)文化的能量所產(chǎn)生的阻力；是否需要對阻力的進(jìn)行疏導(dǎo)；是否需要對企業(yè)文化進(jìn)行再造和是否會(huì)被文化環(huán)境所吸收等，進(jìn)行前期策劃和準(zhǔn)備。

　　在倡導(dǎo)了適宜的環(huán)境之后，然后再實(shí)施，這樣，結(jié)果的有效性就會(huì)得到更好地體現(xiàn)。

　　尤其是對國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的認(rèn)證工作，首先考慮該標(biāo)準(zhǔn)的思想和理念和本企業(yè)的文化價(jià)值觀兼容和適宜與否,如否,則對企業(yè)文化進(jìn)行再造和優(yōu)化，以從質(zhì)的概念上提升整個(gè)質(zhì)量文化,建設(shè)進(jìn)取性文化,到達(dá)預(yù)期的目的.

　　比如:就ISO9001:2000標(biāo)準(zhǔn)而言,其核心思想是采用過程方法來控制體系中的所有過程,對此要求,不是每個(gè)企業(yè)的文化價(jià)值觀和其相吻合的,那么就應(yīng)重塑原來的文化價(jià)值觀,以適應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)的要求,這樣才能真正的到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的要求.如果“用人不疑,疑人不用”(企業(yè)文化具有民族性)是某家企業(yè)的文化觀的話,顯然它是不適合過程方法的要求,那么就應(yīng)該對文化進(jìn)行重塑,以到達(dá)“用人要疑,疑人要用”(松下幸之助言,“疑”即過程控制),來迎合標(biāo)準(zhǔn)的思想.

　　所以企業(yè)文化與質(zhì)量管理理念的適宜性和兼容性是相當(dāng)必要的，否則，會(huì)顯得格格不入，難以將優(yōu)秀的質(zhì)量管理理念熔化在企業(yè)文化中，成為一個(gè)文化的整體。

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