時(shí)值改革開(kāi)放三十周年，全球經(jīng)濟(jì)在美國(guó)金融危機(jī)的沖擊下進(jìn)入了一個(gè)不確定的時(shí)期。在這樣一個(gè)特殊的時(shí)候，更需要追本溯源，回顧人力資源管理的發(fā)展歷程。

一、人力資源管理發(fā)展的歷程

人力資源管理的本質(zhì)是對(duì)人的組織與管理，從這個(gè)意義上講人力資源管理的歷史淵源可以追溯到非常久遠(yuǎn)的年代，甚至可以說(shuō)自從人類社會(huì)出現(xiàn)人力資源管理就已經(jīng)存在。

近代意義上的人力資源管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來(lái)的，工業(yè)革命極大的解放了生產(chǎn)力，并且第一次使得復(fù)雜的、較多人數(shù)組成的企業(yè)組織成為社會(huì)組成的重要部分。對(duì)如何有效的組織人員，充分發(fā)揮人力的作用，以提高生產(chǎn)的效率的強(qiáng)烈需求，催生出近代的人力資源管理。隨后，伴隨著經(jīng)濟(jì)模式的不斷發(fā)展和轉(zhuǎn)變，人力資源管理也由單純關(guān)心產(chǎn)出和效率，逐漸發(fā)展演變?yōu)楝F(xiàn)代意義上以人為本的管理。

1、科學(xué)管理階段

早期的人力資源管理以科學(xué)管理為代表，關(guān)注如何把勞動(dòng)力充分利用起來(lái)，提高勞動(dòng)效率，從而增加產(chǎn)出?？梢哉f(shuō)在這一階段，人力資源管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)勞動(dòng)的管理。但在這一階段，出于對(duì)勞動(dòng)者也是工廠財(cái)產(chǎn)的這種樸素的人力資本觀念和勞資矛盾的加劇，第一次出現(xiàn)了通過(guò)福利和人事管理激勵(lì)工人的嘗試。

這一階段最著名的理論是泰勒所提出的科學(xué)管理理論，泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。泰勒認(rèn)為最佳的管理方法是任務(wù)管理法，即通過(guò)加大金錢(qián)方面的刺激來(lái)提高員工的積極性，同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)。一直沿用至今的定額管理、標(biāo)準(zhǔn)化、差異計(jì)件工資制等管理方法均來(lái)自于科學(xué)管理理論。此外，泰勒還提出了例外原則，所謂例外原則，就是指企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)給下屬管理人員，而自己保留對(duì)例外的事項(xiàng)一般也是重要事項(xiàng)的決策權(quán)和控制權(quán)，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。

除了泰勒，在這一階段重要的人力資源管理理論還包括，歐文對(duì)通過(guò)福利和績(jī)效考核對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的嘗試，以及芒斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)研究。芒斯特伯格把注意力放在了如何選擇合適的工人來(lái)適應(yīng)工作，他設(shè)想通過(guò)心理測(cè)試可以了解一個(gè)人的性格能力特征，在此基礎(chǔ)上評(píng)價(jià)這個(gè)人的特質(zhì)是否和這份工作的要求相吻合。芒斯特伯格的邏輯是：與其費(fèi)勁地去管理一個(gè)不合適的人，還不如從開(kāi)始就挑選一個(gè)合適的人從事這份工作。這種理論和目前蓋洛普的才干理論和素質(zhì)能力模型理論有共同的邏輯。

早期人力資資源管理理論的發(fā)展催生了第一個(gè)專門(mén)的人事管理部門(mén)——l 9 l 0年普利茅斯出版社成立了人事部，其職責(zé)是通過(guò)工作分析確定適當(dāng)?shù)娜诉x，訓(xùn)練和引導(dǎo)工人以及提供一些后勤服務(wù)。

2、人際關(guān)系階段

人際關(guān)系階段的重要研究是霍桑實(shí)驗(yàn)，霍桑實(shí)驗(yàn)證明，員工的生產(chǎn)力不僅受到工作方式設(shè)計(jì)和員工報(bào)酬的影響，而且受到某些社會(huì)和心理因素的影響。梅約等人發(fā)現(xiàn)員工的感情、情緒和態(tài)度受到工作環(huán)境的強(qiáng)烈影響，它包括群體環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理者的支持等，而這些情感又對(duì)員工的生產(chǎn)力產(chǎn)生重要的影響。因而，對(duì)員工的尊重將會(huì)提高他們的滿意度和勞動(dòng)生產(chǎn)力。梅約等人的研究導(dǎo)致了行為科學(xué)理論在人事管理中的廣泛應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的關(guān)心和支持、增強(qiáng)員工和管理人員之間的溝通等人事管理的新方法被很多企業(yè)所采用，人事管理人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和實(shí)施上述的各項(xiàng)方案，人事管理的職能被極大地豐富了。

3、組織行為學(xué)階段

但人際關(guān)系理論存在著天然的缺陷，即人際關(guān)系不是組織中影響員工績(jī)效的唯一因素，在組織中員工的行為是多種多樣的、復(fù)雜多變的。因此，在吸收了工業(yè)心理學(xué)、管理科學(xué)、人際關(guān)系學(xué)等理論的合理之處后，產(chǎn)生了組織行為學(xué)。組織行為學(xué)的發(fā)展使人事管理中對(duì)個(gè)體的研究與管理擴(kuò)展到了對(duì)群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實(shí)踐也為此發(fā)生了很大的變化。

在這一階段的代表性理論主要是針對(duì)激勵(lì)理論的研究，包括馬斯洛的需求五層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論以及赫茨伯格的激勵(lì)－保健雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人的需求可以分成五個(gè)層次，而每一個(gè)的需求滿足后對(duì)人的激勵(lì)作用即會(huì)下降，因此在激勵(lì)員工時(shí)要根據(jù)員工需求首先滿足低層次的需求，再滿足高層次的需求。X理論和Y理論對(duì)人性提出了兩種不同的基本假設(shè)，X理論認(rèn)為對(duì)人的激勵(lì)因素是外生的，以經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)為主；而Y理論則認(rèn)為對(duì)人的激勵(lì)因素是內(nèi)生的，以精神性的激勵(lì)為主。激勵(lì)-保健雙因素認(rèn)為，帶來(lái)工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的，所以，赫茨伯格把組織政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒(méi)有不滿意，但是它們也不會(huì)給員工帶來(lái)滿意。如果組織想在工作中激勵(lì)員工，赫茨伯格提出，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，稱為激勵(lì)因素。

4、戰(zhàn)略人力資源管理階段

Devanna,Fombm,Tichy (1981) 合作的《 人力資源：一個(gè)戰(zhàn)略觀》被認(rèn)為是戰(zhàn)略性人力資源管理誕生的標(biāo)志。戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為人力資源管理在組織的管理活動(dòng)中應(yīng)該處于核心位置而不是協(xié)調(diào)位置，強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配。

戰(zhàn)略人力資源管理源自于對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的研究，由于核心競(jìng)爭(zhēng)力被界定為需要具備“價(jià)值性、稀缺性、難以模仿性、不可替代性”，所以高智能的人力資源庫(kù)才是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的根源。因此，人力資源管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施展開(kāi)，而通過(guò)符合戰(zhàn)略的人力資源管理活動(dòng)所激發(fā)出的相應(yīng)角色行為正是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

5、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理

自90年代初開(kāi)始，全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)非常規(guī)的增長(zhǎng)，并且完全不能用原有的任何經(jīng)濟(jì)學(xué)理論加以解釋。由此，美聯(lián)儲(chǔ)主席格林斯潘提出了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的概念，認(rèn)為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代最大的特征在于知識(shí)和信息等無(wú)形資源已經(jīng)取代了實(shí)際的物質(zhì)資源成為最重要的生產(chǎn)要素，因而可以擺脫“資源稀缺性原理”和“邊際收益遞減原理”的約束。

在新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式下，企業(yè)面臨變化更加迅速、競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代和更加個(gè)性化的顧客需求，因而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，而是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。大量的企業(yè)開(kāi)始改造組織結(jié)構(gòu)、變革流程，采用更加具有彈性的管理方式，并且越來(lái)越重視發(fā)揮員工的作用。組織不再是個(gè)簡(jiǎn)單的人才使用單位，有競(jìng)爭(zhēng)力的組織越來(lái)越應(yīng)該是培養(yǎng)與升華人才的地方，建立學(xué)習(xí)型組織成為共識(shí)。

二、現(xiàn)代人力資源管理的基本假設(shè)

1、人力資本假設(shè)

1954年德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出了“人力資源”的概念，德魯克指出：人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒(méi)有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合的能力、判斷能力”。經(jīng)理可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用。“人對(duì)自己是否工作絕對(duì)擁有完全的自主權(quán)利”。

此后，1979年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主西奧多·W· 舒爾茨在1960年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)年會(huì)上的演說(shuō)中系統(tǒng)闡述了人力資本理論。舒爾茨通過(guò)分析采用收益率法測(cè)算了教育投資對(duì)美國(guó)1 9 2 9 —1 9 5 2年間經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其比例競(jìng)高達(dá)33％。由此，舒爾茨認(rèn)為人力資源是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵性要素，并提出了人力資本的概念。

人力資本的理論有兩個(gè)核心觀點(diǎn)，一是在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用；二是人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，不應(yīng)當(dāng)把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費(fèi)，而應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟(jì)效益，教育和培訓(xùn)投資是人力投資的主要部分。

人力資本假設(shè)的意義并不在于計(jì)算企業(yè)資本額的時(shí)候又多了一個(gè)項(xiàng)目，而在于既然人力資源是資本，那么無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人都需要以對(duì)待資本的方式來(lái)對(duì)待個(gè)人擁有的能力和知識(shí)。企業(yè)需要最大限度地利用員工的能力，并且為每一位員工提供最好的機(jī)會(huì)以及挖掘個(gè)人最大的潛力，同時(shí)還要持續(xù)不斷的對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。員工會(huì)根據(jù)自己對(duì)能力的投資成本和所獲得的回報(bào)來(lái)判斷是否值得，同時(shí)也需要持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)。

由此假設(shè)出發(fā)，衍生出全面薪酬理論、人力資源開(kāi)發(fā)理論、職業(yè)生涯規(guī)劃理論、人力資源規(guī)劃理論等實(shí)用性理論。

2、復(fù)雜人假設(shè)

美國(guó)行為科學(xué)家埃德加.沙因在其1965年出版的《組織心理學(xué)》一書(shū)中把前人對(duì)人性假設(shè)的研究成果歸納為“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”，“社會(huì)人假設(shè)”和“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”，并在此基礎(chǔ)上提出了“復(fù)雜人假設(shè)”。

“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”認(rèn)為：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來(lái)引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制下，因此人總是被動(dòng)地在組織的操縱激勵(lì)和控制之下從事工作的。

“社會(huì)人假設(shè)”認(rèn)為：人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要，人們要求有一個(gè)良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，通過(guò)與同事的關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感。因此，有必要進(jìn)行工作豐富化和在組織內(nèi)建立非正式組織以滿足員工的需求。

“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”認(rèn)為：人的需要由低級(jí)和高級(jí)之分，從低級(jí)到高級(jí)可以劃分為多個(gè)層次，人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。人們能夠自我激勵(lì)和自我控制，并且力求在工作上有成就。個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不是沖突的，而是能夠達(dá)成一致的，在適當(dāng)?shù)臈l件下，個(gè)人會(huì)自動(dòng)地調(diào)整自己的目標(biāo)使之與組織目標(biāo)相配合。

“復(fù)雜人假設(shè)”認(rèn)為：上述三種假設(shè)并不是絕對(duì)的，他們?cè)诓煌沫h(huán)境下針對(duì)不同的人分別具有一定的合理性，由于人們的需要是復(fù)雜的，因此不能簡(jiǎn)單地相信或使用某一種假設(shè)：

每個(gè)人都有不同的需要和不同的能力，工作的動(dòng)機(jī)不但非常復(fù)雜而且變動(dòng)性也很大，人們的動(dòng)機(jī)源于各種需求層次，這種動(dòng)機(jī)層級(jí)的構(gòu)造不但因人而異，而且對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)，在不同的時(shí)間和地點(diǎn)也是不一樣的。

人的很多需要不是與生俱來(lái)的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個(gè)人在組織中可以形成新的需求和動(dòng)機(jī)，因此一個(gè)人在組織中表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)模式是他原來(lái)的動(dòng)機(jī)模式與組織經(jīng)驗(yàn)交互作用的結(jié)果。

人們?cè)诓煌慕M織和不同的部門(mén)中可能有不同的動(dòng)機(jī)模式。

一個(gè)人在組織中是否感到心滿意足，是否肯為組織風(fēng)險(xiǎn)，取決于組織的狀況與個(gè)人的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)系、工作的性質(zhì)、本人的工作能力和技術(shù)水平、動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱以及同事之間的關(guān)系等都可能對(duì)人個(gè)人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響。

人們依據(jù)自己的動(dòng)機(jī)能力以及工作性質(zhì)，會(huì)對(duì)一定的管理方式會(huì)產(chǎn)生不同的反應(yīng)。

由不同的人性假設(shè)出發(fā)，產(chǎn)生了不同的員工激勵(lì)模式，內(nèi)容型的激勵(lì)模式包括馬斯洛的需要層次理論，阿爾德弗的ERG理論，赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就激勵(lì)理論等；過(guò)程型的激勵(lì)理論包括期望理論，公平理論和目標(biāo)理論等；行為改造型的激勵(lì)理論如強(qiáng)化理論。此外，還有波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論，如下圖所示



這一模型表明，先有激勵(lì)預(yù)期，激勵(lì)預(yù)期導(dǎo)致努力，努力產(chǎn)生績(jī)效，績(jī)效帶來(lái)的報(bào)酬和預(yù)期的比較導(dǎo)致滿足。

人性假設(shè)和激勵(lì)理論是激勵(lì)模式的基礎(chǔ)，不同的人性假設(shè)和激勵(lì)模式引導(dǎo)出不同的績(jī)效管理和薪酬管理模式，例如目標(biāo)管理、年薪制、股權(quán)激勵(lì)等。

3、素質(zhì)能力（勝任力）假設(shè)

素質(zhì)能力的研究起源于50年代初，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭 (McClelland) 博士在為美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，真正影響工作業(yè)績(jī)的要素并非傳統(tǒng)上所認(rèn)為的知識(shí)、技能等因素，而是深藏在水平面之下的社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)。這些因素難以測(cè)量，而且它們不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。這就是著名的冰山模型。

對(duì)素質(zhì)能力的研究帶來(lái)了如下的幾方面的結(jié)論和應(yīng)用：

（1）選拔合適的人：在招聘和選拔的時(shí)候需要尋找具備該崗位所需要的深層次勝任特征的人員，而不是選拔不合適的人再花費(fèi)大力氣來(lái)培訓(xùn)。因此，需要通過(guò)多種人才測(cè)評(píng)技術(shù)來(lái)選拔人員，如情景模擬、心理測(cè)驗(yàn)、評(píng)價(jià)中心等。

（2）培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)集中在容易改變的因素上，如知識(shí)和技能，不要試圖通過(guò)培訓(xùn)改變?nèi)说膬r(jià)值觀、動(dòng)機(jī)等冰山下的因素。

（3）績(jī)效考核：素質(zhì)能力模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績(jī)效考核指標(biāo)，是經(jīng)過(guò)科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績(jī)效考核的精髓，真實(shí)地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。因此，績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)加入對(duì)員工素質(zhì)能力的評(píng)價(jià)。而對(duì)于越需要員工發(fā)揮個(gè)人素質(zhì)能力的崗位，通過(guò)這種方式的考核越準(zhǔn)確有效，例如航空業(yè)的空乘服務(wù)人員。

三、未來(lái)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)

1、人力資源轉(zhuǎn)型

2007年，美世咨詢發(fā)布了《2006年全球人力資源轉(zhuǎn)型研究》報(bào)告。報(bào)告顯示，全球范圍內(nèi)人力資源職能的重心已由增強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)移到了在推動(dòng)企業(yè)績(jī)效中扮演更直接的角色。

調(diào)查顯示，半數(shù)的企業(yè)正在進(jìn)行人力資源職能轉(zhuǎn)型，而12％已經(jīng)在2006年完成了轉(zhuǎn)型，另有10％則計(jì)劃在2008年內(nèi)開(kāi)始轉(zhuǎn)型進(jìn)程。根據(jù)美世咨詢對(duì)中國(guó)企業(yè)調(diào)查顯示，有69％正在或即將進(jìn)行轉(zhuǎn)型。但是沒(méi)有人力資源轉(zhuǎn)型計(jì)劃的公司比例多達(dá)31％，而在亞洲范圍這一比例只有19％。這意味著一部分中國(guó)公司沒(méi)有意識(shí)到人力資源轉(zhuǎn)型的必要性。

有40％的受訪者把人力資本戰(zhàn)略列為目前人力資源的首要職能，而6?％的受訪者預(yù)計(jì)人力資本戰(zhàn)略將在未來(lái)兩到二年成為人力資源的主要職能。領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展和人才管理將是另兩項(xiàng)有望變得更加重要的領(lǐng)域。而僅32％的受訪者將高效運(yùn)營(yíng)看作是未來(lái)幾年的主要職能，但根據(jù)在中國(guó)的調(diào)查，分別有66％和61％的受訪者認(rèn)為高效運(yùn)營(yíng)和人才管理是目前人力資源職能的重點(diǎn)，而未來(lái)的重點(diǎn)將是人力資本戰(zhàn)略（57％）、組織發(fā)展（57％）和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（50％）。

目前，全球范圍內(nèi)的人力資源職能都面臨著這一挑戰(zhàn)——實(shí)現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略，提高競(jìng)爭(zhēng)力和收益。

2、人力資源戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，必須完成戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)移。由于過(guò)去“人事出納”式的管理模式造成?力資源管理低水平、純技術(shù)細(xì)節(jié)化操作的層次和印象，使人們特別是總經(jīng)理和其他直線經(jīng)理很少把人力資源管理同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。這種局面不打破，很難適應(yīng)組織的發(fā)展。

一般可以采取兩種策略：其一把一些非核心的、過(guò)于細(xì)節(jié)化的傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務(wù)外包出去，因?yàn)檫@種作業(yè)附加值低，使人分心并偏離重要的戰(zhàn)略性事務(wù)，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統(tǒng)事物分離出去，由其他部門(mén)或成立“員工事務(wù)部”之類的機(jī)構(gòu)去管理。而人力資源部專注于系統(tǒng)性全局性的戰(zhàn)略事務(wù)；其二由一位副總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)人力資源管理，這既利于戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、整體把握，又有利于提升人力資源管理的重要性，有利于全面導(dǎo)人、實(shí)施和推動(dòng)人力資源管理。

3、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤┛?jī)效管理

戰(zhàn)略績(jī)效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績(jī)效，創(chuàng)造以組織績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值理念，用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動(dòng)。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來(lái)以人為中心或以事為中心分散式的績(jī)效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡娜婵?jī)效管理。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理，首先需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)設(shè)置績(jī)效目標(biāo)，使績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)真正有助于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而不至于出現(xiàn)績(jī)效成績(jī)很好，但公司戰(zhàn)略卻落到了空處的現(xiàn)象。換言之，要把原來(lái)以人為中心或以事為中心分散式的績(jī)效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡娜婵?jī)效管理。

4、人力資源管理角色轉(zhuǎn)變

為了勝任以上的三個(gè)轉(zhuǎn)變，人力資源管理者必須扮演起新的角色：戰(zhàn)略伙伴、行政專家、貢獻(xiàn)管理和變革建導(dǎo)。

其中，戰(zhàn)略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰(zhàn)略和行為與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。在這一角色中，人力資源管理以戰(zhàn)略伙伴的面目出現(xiàn)，通過(guò)提高組織實(shí)施戰(zhàn)略的能力來(lái)幫助保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。

行政專家角色要求人力資源管理設(shè)計(jì)和提供有效的人力資源流程來(lái)管理人事、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動(dòng)的事項(xiàng)。

貢獻(xiàn)管理角色意味著人力資源管理需要幫助維持員工和企業(yè)之間的心理契約，把精力投入到員工日常關(guān)心的問(wèn)題和需求上，積極地傾聽(tīng)、積極地反應(yīng)，并向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源，創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍和環(huán)境，讓企業(yè)員工置身于其中，激發(fā)出一種自然的學(xué)習(xí)動(dòng)力和工作成就感。

變革建導(dǎo)要求企業(yè)人力資源管理具備為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的觀念和行動(dòng)，著眼未來(lái)主動(dòng)推動(dòng)變革。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：