服裝零售公司Eddie Bauer在美國有439家商店，雇有6,200名小時(shí)工。他們中的大多數(shù)人都是勞苦大眾型的，年齡處于25歲到40歲之間。在Eddie Bauer 7,200名的員工隊(duì)伍中，這些一線員工占了絕大多數(shù)。他們是公司的招牌面孔，對客戶來說，他們就代表著Eddie Bauer。

　　公司懂得，加快商品銷售的最有效的方法就是通過對低工資員工進(jìn)行額外的物質(zhì)獎勵，來創(chuàng)建一支忠誠的員工隊(duì)伍。為了激發(fā)小時(shí)工隊(duì)伍的工作熱情，公司推出了一種獎金制度，規(guī)定如果某家商店完成了銷售目標(biāo)，店里的員工就可額外獲得相當(dāng)于基本工資6.5%的獎金。這種直接的金錢獎勵可能會讓其員工在去留問題上三思而后行。

　　Eddie Bauer的這種獎勵制度是獎勵低工資員工的方式之一。其他公司則實(shí)行了幫助負(fù)擔(dān)托兒費(fèi)、提供教育培訓(xùn)費(fèi)用或其他形式的資金援助等制度。這些制度不僅為這一常被忽略的群體提供了幫助，而且還因?yàn)樘岣吡藛T工的忠誠度，進(jìn)而在招聘和留人方面節(jié)省了開支而令公司受益匪淺。

　　為了幫助低工資員工，Eddie Bauer的人力資源部門與公司的零售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)聯(lián)手發(fā)起了一項(xiàng)獎勵計(jì)劃。該計(jì)劃規(guī)定，員工若是幫助自己所在的零售店完成了之前制定的月度銷售目標(biāo)，就會得到一定的獎勵。各家商店因所在位置、交通情況以及以往銷售業(yè)績的不同而會有不同的銷售目標(biāo)。如果某家商店完成了銷售目標(biāo)，那么店里的小時(shí)工就會得到獎金。假如銷售額達(dá)到了特定目標(biāo)，這些計(jì)時(shí)工人每小時(shí)可以額外獲得35美分的報(bào)酬。如果銷售額超過了既定目標(biāo)5%，他們每小時(shí)可以額外獲得65美分的報(bào)酬。這些獎金都是根據(jù)考勤和工時(shí)跟蹤軟件計(jì)算出來的，并且按月分發(fā)。

　　這一計(jì)劃運(yùn)作得很好。最近幾年，Eddie Bauer 95%的商店都至少有一次完成了它們的月度銷售目標(biāo)。到目前為止，84%的商店能夠達(dá)到或者超過它們的月度銷售目標(biāo)。

　　Eddie Bauer公司的女發(fā)言人埃里克森（Lisa Erickson）說：“員工之所以喜歡這個(gè)計(jì)劃，是因?yàn)檫@種獎勵是看得見摸得著的，是即時(shí)兌現(xiàn)的。它能很好地激發(fā)員工的士氣。我們是對員工的辛勤勞動進(jìn)行獎勵。它可不是年終可能有、可能沒有的那種不靠譜的東西。我們需要的是能對所有小時(shí)工進(jìn)行獎勵的計(jì)劃，而這一計(jì)劃就符合這個(gè)要求。它令我們招募到精力充沛、意氣風(fēng)發(fā)的員工。員工因此而干勁十足，且每月都可以拿到一筆因自己的努力而得來的獎金。”需要指出的是，Eddie Bauer的許多銷售專員都是來做兼職的學(xué)生。

　　埃里克森說，每個(gè)商店的經(jīng)理都參與了這一計(jì)劃的實(shí)施。有時(shí)，他們會為各個(gè)員工制定銷售目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對整個(gè)商店的成功起著添磚加瓦的作用。主管們都覺得這一計(jì)劃不錯(cuò)，因?yàn)樗阌诠芾?，可以?chuàng)建一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化氛圍，使員工在幫助公司售出更多商品的同時(shí)實(shí)現(xiàn)多勞多得。Eddie Bauer的現(xiàn)場招聘人員也在積極推動這一獎勵計(jì)劃成為公司整體薪酬組合的一部分。

　　留住可用之才

　　希普勒（David Shipler）在他的The Working Poor一書中列舉了幾家對低工資員工采取可有可無態(tài)度的公司的例子。這些企業(yè)隨意安排低工資員工換班，而不考慮這對他們的日常生活有什么影響，或讓他們上流水線工作卻又不提供任何培訓(xùn)。但也有一些公司認(rèn)為，為留住低工資員工而花一番心思是值得的。

　　希普勒在書中提到了一家小型橡膠公司的CEO薩默斯（Michael Summers）的做法。如果某個(gè)員工沒有上班，他會收到薩默斯的電話，問他在哪兒。如果某個(gè)員工的車拋錨了，薩默斯會派人去接他。薩默斯的理論是，如果員工覺得大家都在關(guān)注他并且需要他，那么他也會以同樣的方式去對待別人。

　　通信運(yùn)營商Sprint公司在堪薩斯城的爵士區(qū)開設(shè)了一家呼叫中心?？紤]到離那兒不遠(yuǎn)的一個(gè)社區(qū)失業(yè)率達(dá)到了兩位數(shù)，公司在招聘時(shí)降低了學(xué)歷要求，提高了工資水平，并聘用了兩名殘廢婦女作為經(jīng)理，因?yàn)樗齻兌贸哉葷?jì)的婦女需要什么才能在工作上取得成功。

　　施樂公司（Xerox）一直通過招聘培訓(xùn)計(jì)劃有系統(tǒng)地雇用沒有一技之長的人和曾經(jīng)吸過毒的人，幫助他們自立，并逐漸給他們升職、加薪。

　　但希普勒注意到，所有這些措施都是在失業(yè)率較低時(shí)推出的。“遇到好年景時(shí)，公司一般都更注重籠絡(luò)人心，以維持一支忠誠的核心員工隊(duì)伍。而經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，人們都在找工作，公司也就不需要那么花心思了。這是一個(gè)供求關(guān)系的問題。”

　　對許多慘淡經(jīng)營的公司來說，留住優(yōu)秀的低工資員工的解決辦法不會是增加工資或提供更好的福利。但是希普勒認(rèn)為，公司可以有別的辦法。例如，為低工資員工提供培訓(xùn)或給他們升職就不失為兩條妙計(jì)。

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