“運營杰出”——始終如一地做好正確的事情。運營杰出作為一種管理哲學(xué)，講起來容易做起來難。采用運營杰出戰(zhàn)略對企業(yè)的長期發(fā)展來說具有重要和深遠的意義。制定這樣的戰(zhàn)略并按照擬定的計劃腳踏實地的去做更加需要堅強的毅力，但肯定能夠獲得巨大的回報。而要在供應(yīng)鏈管理過程中實施運營杰出戰(zhàn)略則需要一個全新的解決方案——抓住關(guān)鍵的商務(wù)問題，不斷地評價供應(yīng)鏈績效，以推動持續(xù)的改進。

　　一、“運營杰出”對企業(yè)的要求
　　
　　 按照運營杰出要求，企業(yè)必須始終如一地做好正確的事情。這就需要企業(yè)不斷地內(nèi)省、行動和改進。
　　
　　 1.企業(yè)內(nèi)省。在企業(yè)現(xiàn)有組織機構(gòu)框架內(nèi)確定什么是運營杰出狀態(tài)的第一個挑戰(zhàn)就是企業(yè)內(nèi)省。什么是企業(yè)要做的正確的事情？客戶要從他的供應(yīng)商那里獲得什么樣的價值？最重要的，是以什么樣的條件——訂單、成本、質(zhì)量、服務(wù)來獲得價值？還是所有這些條件一個也不能少？你如何才能知道自己做得好不好？要回答這些基本的問題，就必須弄清楚運營杰出的要害和企業(yè)的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。不經(jīng)過基礎(chǔ)的內(nèi)省，公司的運營就會陷入混亂。
　　
　　 2.快速行動力。實施運營杰出戰(zhàn)略的公司始終堅守對客戶履行承諾的使命，會迅速地在企業(yè)內(nèi)部和外部，沿著他們的價值鏈溝通生產(chǎn)計劃以保持所有的運營活動同步協(xié)調(diào)，保持對運營過程的即時監(jiān)測，并對發(fā)生的問題迅速做出反應(yīng)。
　　
　　 3.持續(xù)改進。運營杰出是一個持續(xù)的過程。客戶將不斷改變他們所持有的運營杰出的精確定義。因為計劃并不總能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，所以必須對其進行必要的調(diào)整。競爭對手的行為將削弱哪怕是最好的計劃的效力。所以，要實現(xiàn)運營杰出，就必須對現(xiàn)有的計劃進行不斷的總體評價和持續(xù)的改進。

　　二、運營“杰出的供應(yīng)鏈”所面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)
　　
　　 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€由相互依賴的組織和過程構(gòu)建的復(fù)雜系統(tǒng)，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的活動過程，而且包括企業(yè)組織之間的互動過程。工程、銷售、制造、采購和物流在創(chuàng)造產(chǎn)品和向客戶交付產(chǎn)品的過程中都扮演著重要的角色。每一個環(huán)節(jié)都有它自己的挑戰(zhàn)、目標(biāo)和行動的最優(yōu)方案。而同時客戶與供應(yīng)鏈有許多接觸點，他們希望在所有的互動界面上都能獲得非常好的產(chǎn)品質(zhì)量、較低的成本和高水平的服務(wù)，希望所有的供應(yīng)鏈過程同步運行，具有無縫的信息流和平滑的物流。任何一個節(jié)點的差錯都可能導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的延遲交貨并使其失去可靠性。協(xié)調(diào)這些常常相互沖突的行為和關(guān)系并在總體上創(chuàng)建一個具有更高效能的系統(tǒng)就成為杰出的供應(yīng)鏈運營所面臨的最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。

　　三、供應(yīng)鏈“運營是否杰出”績效評價的幾個關(guān)鍵指標(biāo)
　　
　　 供應(yīng)鏈協(xié)會在2003年4月新版的供應(yīng)鏈運營參考模型中推薦的供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標(biāo)（KPI）共有13個。這些指標(biāo)從供應(yīng)鏈交貨的可靠性，供應(yīng)鏈的響應(yīng)性，供應(yīng)鏈的柔性，供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率等五個方面共同構(gòu)成了供應(yīng)鏈運營績效的評價指標(biāo)體系。
　　
　　 1.交貨能力。按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比。
　　
　　 2.訂貨滿足率。在收到訂單的24小時內(nèi)用庫存發(fā)貨的訂單百分比。
　　
　　 3.訂貨提前期。從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間。
　　
　　 4.訂單完全執(zhí)行率。滿足全部交貨要求，按時，按質(zhì)，按量，具有完整的和準(zhǔn)確的單證，且沒有產(chǎn)生貨損的訂單完成百分比。
　　
　　 5.供應(yīng)鏈響應(yīng)時間。供應(yīng)鏈系統(tǒng)對需求的非正常或顯著變化的響應(yīng)時間。
　　
　　 6.生產(chǎn)柔性。對上游企業(yè)：達到所能承受的非計劃的20%增產(chǎn)能力所需要的天數(shù)。對下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。
　　
　　 7.供應(yīng)鏈管理總成本。供應(yīng)鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務(wù)、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本。
　　
　　 8.產(chǎn)品銷售成本。購買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本。
　　
　　 9.增值生產(chǎn)率。人均增值率=（產(chǎn)品銷售總額-物料采購總成本）/用工總?cè)藬?shù)。
　　
　　 10.擔(dān)保成本和退貨處理成本。物料、勞動力和產(chǎn)品缺陷的問題診斷成本，及退貨處理成本。
　　
　　 11.可供應(yīng)存貨天數(shù)。以計提超儲和過期損失之前的標(biāo)準(zhǔn)成本計算的存貨總值(原材料和在制品+廠內(nèi)制成品+廠外制成品和樣品+其他)*365天/產(chǎn)品銷售成本。
　　
　　 12.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期。為存貨供應(yīng)天數(shù)+銷售未付款天數(shù)-采購原料的平均付款天數(shù)。
　　
　　 13.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。為產(chǎn)品銷售總額/凈資產(chǎn)總額。

　　四、供應(yīng)鏈“運營是否杰出”績效測試的自我判斷方法
　　
　　 把供應(yīng)鏈管理思想，運營杰出戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效評價指標(biāo)，以及對IT系統(tǒng)的功能要求融合在一起，企業(yè)在進行供應(yīng)鏈運營績效測試的自我判斷時需要問自己以下幾個問題。
　　
　　 1.產(chǎn)品銷售、市場營銷、生產(chǎn)制造、物流服務(wù)和供應(yīng)商是否根據(jù)同樣的需求預(yù)測運行？“一個數(shù)的計劃”是杰出供應(yīng)鏈的表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理不善的公司是根據(jù)銷售人員的“大概的和可完成的”銷售任務(wù)來進行銷售預(yù)測的。生產(chǎn)制造部門并不相信這個預(yù)測，于是自己再做預(yù)測，這個預(yù)測結(jié)果一般傾向于更大的批量。物流服務(wù)部門只是銷售經(jīng)理賣什么就送什么。財務(wù)部門對生產(chǎn)部門和銷售部門的預(yù)測都不相信，于是為了管理現(xiàn)金流就自己又做一個預(yù)測。供應(yīng)鏈運營杰出的公司只有一個需求預(yù)測數(shù)。該預(yù)測數(shù)不僅能夠獲得銷售部門、生產(chǎn)部門、供應(yīng)商和客戶認(rèn)同，而且能夠通過反饋不斷的協(xié)調(diào)和調(diào)整。
　　
　　 2.是否已經(jīng)取消了所有的數(shù)據(jù)重復(fù)錄入？在取得客戶訂單、下達生產(chǎn)計劃、發(fā)出采購和運輸指令的過程中不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)數(shù)據(jù)重復(fù)錄入的情況。數(shù)據(jù)再錄入不僅會降低訂單執(zhí)行的速度，而且會增加成本和產(chǎn)生錯誤。盡管把客戶訂單直接導(dǎo)入交易處理系統(tǒng)并不難，但還是沒有幾個制造商能夠達到如此一體化的程度。同樣，大多數(shù)采購訂貨的相關(guān)信息也應(yīng)當(dāng)通過電子傳輸?shù)姆绞脚c供應(yīng)商分享。
　　
　　 3.訂貨提前期是否反映了可利用的生產(chǎn)能力？最壞的情況就是不管客戶是誰，或不管訂貨批量的大小實施標(biāo)準(zhǔn)的訂貨提前期，比如說兩個星期。較好的情況就是在主生產(chǎn)計劃中對每一個客戶分配不指定數(shù)額的產(chǎn)品，這是一個被稱為承諾產(chǎn)品可得性的方法。最好的方法是承諾生產(chǎn)能力，這種方法通過確認(rèn)閑置生產(chǎn)能力、原材料、在制品、現(xiàn)有原材料采購訂貨情況和已經(jīng)確定的生產(chǎn)計劃來自動計算交貨期。
　　
　　 4.每個分系統(tǒng)的零部件編碼是否都一致？不同系統(tǒng)、不同工廠和不同國家生產(chǎn)的同類產(chǎn)品往往使用不同編碼的零部件。顯然，不同的零部件編碼掩蓋了零部件和最終產(chǎn)品之間的相同性。零部件編碼系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化必然導(dǎo)致生產(chǎn)過程的優(yōu)化，供應(yīng)商的整合，并最終改善對客戶和市場需求的響應(yīng)。
　　
　　 5.是否采用關(guān)鍵績效指標(biāo)來評價供應(yīng)鏈運營狀態(tài)？如果你不能測定供應(yīng)鏈績效，就無法控制也無法改善供應(yīng)鏈的績效。諸如供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）推薦的“訂單完全執(zhí)行率”之類的評價指標(biāo)反映的就是整個訂單的管理、執(zhí)行和會計過程。然而，許多供應(yīng)鏈管理人員為了使用方便，常常自己選擇和確定評價指標(biāo)體系，并經(jīng)常爭辯說面對特定的情況需要特定的指標(biāo)?？墒?，由此產(chǎn)生的麻煩是公司的高層無法像對比財務(wù)指標(biāo)一樣對不同部門和不同地區(qū)的供應(yīng)鏈績效進行比較。這也成為在部門間和地區(qū)間借鑒最好的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的障礙。
　　
　　 6.是否知道關(guān)鍵客戶今天用了多少產(chǎn)品？關(guān)鍵客戶使用了你所生產(chǎn)產(chǎn)品的10%以上，這樣的客戶可能根據(jù)經(jīng)濟訂貨批量模型來計算一次訂貨批量。如果是這樣的話，就會把客戶需求的任何變化放大到你的工廠。如果知道這些客戶實際每天的用量，就能夠很好的為他們提供補充存貨的服務(wù)，使貨運成本最小，并充分利用工廠的生產(chǎn)能力。
　　
　　 7.是否已經(jīng)整合并控制了運輸?shù)挠媱澓蛨?zhí)行過程以及相關(guān)技術(shù)？傳統(tǒng)上，企業(yè)往往對運輸活動采取分散管理的方法。運入的，運出的，國內(nèi)的，國際的通常都被作為獨立的功能活動來對待。因此，由于沒有采取整體的管理方法而喪失了潛在的效率。目前許多行業(yè)領(lǐng)先的公司都在采用更加系統(tǒng)的觀念對所有的運輸活動進行統(tǒng)籌的管理。通過集中和整合運輸過程和技術(shù)，企業(yè)可以找到最佳路徑匹配。
　　
　　 8．主管經(jīng)理是否能夠及時發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈過程的問題？如果一個供應(yīng)商不能交付所承諾的產(chǎn)品數(shù)量，或者一臺設(shè)備、卡車，或系統(tǒng)出了故障，則主管經(jīng)理應(yīng)當(dāng)及時知曉。如果主管經(jīng)理不在，問題就應(yīng)當(dāng)向更高的管理層次傳遞。迅速發(fā)現(xiàn)問題能夠給經(jīng)理人更多的時間來解決問題，也給了他們解決問題的方法提供更大的選擇范圍。
　　
　　 9.產(chǎn)品定價是否可以動態(tài)變化？傳統(tǒng)上，價格和折扣系統(tǒng)的實施是剛性的，且變化很慢。每個銷售人員都是在一對一的基礎(chǔ)上逐個與客戶談判，價格是既定的。但是，在3PL行業(yè)、航空運輸業(yè)和旅館業(yè)一般都是動態(tài)定價的。因為小客戶能夠承受的加價就可以直接增加公司的凈利潤。但是，如果固定成本很高，生產(chǎn)能力利用率低，并且認(rèn)為產(chǎn)品目前還無法定價，那么，暫時的折扣就可能是增加公司利潤的最好的選擇。動態(tài)地確定最合適的產(chǎn)品價格是迅速獲取投資回報的有效途徑。
　　
　　 如果企業(yè)對這幾個問題都可以響亮地回答 “是”，那么，恭喜這個企業(yè)，您的供應(yīng)鏈的運營狀態(tài)已經(jīng)達到或接近達到“運營杰出”狀態(tài)。

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