麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節(jié)約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。
　　2005年年初，一家浙江的紡織企業(yè)——藍絨紡織陷入了成本困境。

　　一方面，隨著歐盟和美國近年對中國紡織品的重重設限，捉摸不定的市場使得訂單難以把握。于是，無法制訂合適的資金使用計劃。另一方面，市場需求的驟漲驟落和原材料價格的起伏多變，致使企業(yè)即使有了計劃，也很難執(zhí)行下去。實際上，企業(yè)的成本要素很復雜，比如原材料采購、應收賬款、日常運營、生產(chǎn)成本等。如果一個要素有變化，應對起來還比較容易；如果眾多要素一起變化，那么企業(yè)管理者即使有三頭六臂也很難抵擋。

　　為了解決復雜市場狀態(tài)下的成本管理問題，藍絨紡織開始踏上了改革的路程。

　　第一步：明確戰(zhàn)略目標

　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。

　　為了全面、深入地了解成本控制原理和方法，藍絨紡織的吳老板首先請來了某商學院的專家做培訓。該專家認為：“成本控制是一門花錢的藝術，而不是節(jié)約的藝術。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現(xiàn)代企業(yè)應有的成本控制戰(zhàn)略以及方法。”

　　實際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，這種成本的增加就是值得鼓勵的。比如投資引進高水平的設計師、生產(chǎn)個性化紡織品，這些都有助于增強企業(yè)的全球競爭優(yōu)勢。由此延伸下去，如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。

　　那么，如何確立這個體系呢？專家給出了一個方法，就是運用價值鏈分析手法，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。

　　在隨后的一個月里，藍絨紡織成立了以吳老板為組長，財務總監(jiān)和主管生產(chǎn)的副廠長為副組長的成本控制領導小組，并采取了如下措施：

　　一、進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

　　按照專家的建議，他們對各個車間的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行了梳理，對每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本與收益進行了細化。比如清棉工序需要成本多少？創(chuàng)造價值多少？梳棉工序需要成本多少？創(chuàng)造價值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進行了梳理。

　　二、進行行業(yè)價值鏈分析

　　行業(yè)價值鏈是什么呢？簡單地說，企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務的相關企業(yè)之間。實際上，上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本，如供應商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，而改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。

　　對于藍絨紡織而言，他們的行業(yè)價值點就在于訂單和原材料供應商之間。于是，他們以改進上、下游業(yè)務方式為核心，重新設計了業(yè)務流程。比如以訂單確定原料采購，由于紡織品市場波動太大，他們設定了一個浮動系數(shù)，如旺季30%(上限)的浮動系數(shù)，淡季10%(上限)的浮動

系數(shù)。浮動系數(shù)根據(jù)以一個星期為觀察期的市場數(shù)據(jù)確定。有了浮動系數(shù)，他們就可以適當?shù)卦黾硬少徚?，以備不時之需。為了能使上、下游合作伙伴共擔風險，共享利益，他們還改變了付款方式：比如旺季時，付款時間延遲；淡季時，付款時間提前。這就使得他們可以在旺季時盡可能地集中資金，以應付迅速增加的訂單，而不至于將資金沉淀下去。

　　如此一變，效果明顯，在5月～6月的旺季，他們比同規(guī)模的對手多出了30%的流動資金，他們用這些錢增加了機器和臨時工。

　　其三，分析競爭對手的價值鏈

　　競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。

　　藍絨紡織在分析完自己的價值鏈后，按照專家的建議，對同行業(yè)其他對手的價值鏈進行了分析。為了能了解具體的生產(chǎn)消耗，他們還讓部分員工以臥底的方式進入對手企業(yè)打工，以獲得第一手資料。獲取這些資料后，他們專門開了一個分析會，對每一個環(huán)節(jié)進行細化和比對。

　　他們明確了三點：第一，與對手差距不大的工序，提高起來成本較高，應保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對手差距較大的工序，加大投入；第三，有可能形成較大優(yōu)勢的工序，比如設計，要加大投入，爭取形成壓倒性優(yōu)勢。

　　這樣，藍絨紡織在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合了企業(yè)的長遠戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進行了適應性的重構。一個月后，一份內(nèi)容詳實的成本控制計劃形成了。

　　第二步：四步執(zhí)行法

　　接下來，如何將已經(jīng)制訂好的成本控制計劃很好地執(zhí)行下去，就成了考驗吳老板的一個核心任務。

　　第一，削減

　　通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。

　　藍絨紡織消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下，企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應減少直至消除。于是，吳老板大刀闊斧地砍掉了一半的倉庫，那么原材料和成品怎么辦呢？可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。

　　他還重新組建了銷售部，明確了幾個主要銷售市場，其他枝葉市場也相應砍掉。除此之外，他還投資購買了部分機器，借此提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。

　　第二，明確各部門的成本任務

　　吳老板和財務總監(jiān)將企業(yè)的整體成本進行了詳細的核算，將成本控制的壓力分解到了每個車間和每個部門頭上。

　　在這方面，他們學習了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。比如各種原燃料消耗、各項費用指標等。然后橫向分解落實到各部門和車間，縱向分解落實到班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標成本管理體系。由于成本控制計劃極細，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，吳老板還專門組織了一個督察小組，每天對每一個環(huán)節(jié)進行跟蹤檢查、記錄和打分。

半個月后，生產(chǎn)中的浪費情況少了。

　　第三，精細化管理

　　很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字進行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。

　　伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。

　　吳老板根據(jù)專家建議，將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標識。在每周一的例會和每個月月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

　　為了讓員工養(yǎng)成成本意識，吳老板還讓財務部編了一本生產(chǎn)流程與成本控制手冊。該手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對不會機械地安排資金，比如銷售費用，這是不可控的。而設計費用，也是需要投入的。在這兩個方面，吳老板就很大方。另外，吳老板還發(fā)現(xiàn)，有效地激勵也是成本控制的好辦法。于是，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

　　第四，成本管理的提前和延伸

　　在制訂成本控制計劃時，專家還提出了“成本管理提前”的概念。隨著成本控制計劃的執(zhí)行，這個概念在吳老板的腦海里逐漸形成了一個清晰的思路。

　　在當今企業(yè)成本結構中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方面，更應著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設計和材料采購的成本控制、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營銷及售后服務部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進行成本改進。從產(chǎn)品的設計開發(fā)開始，就要盡力設計滿足目標成本要求、具有競爭力的產(chǎn)品，從源頭上控制成本的發(fā)生。

　　結合到藍絨紡織，吳老板的體會是：將成本控制提前和延伸。提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。

　　由于紡織品的市場波動很大，忙的時候累死，閑的時候餓死，這種情況在很多行業(yè)也存在。因此，固定資產(chǎn)的規(guī)模不宜過大，否則就會成為沉重的固定資產(chǎn)包袱。有不少企業(yè)就是盲目擴建后走上了死路。那么，當需求急劇增加的時候，如何吞下更多的訂單呢？

　　吳老板選取了一條尋找合作伙伴的道路。江浙一帶紡織廠很多，不是每一家企業(yè)的生產(chǎn)都達到了飽和。因此，在旺季來臨之前，他就派人到各地考察，篩選出有意向合作的伙伴，然后一家一家地談，利用別人的生產(chǎn)線生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。為了控制成本，他將成本倒推的辦法也應用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心產(chǎn)品外包，配套企業(yè)生產(chǎn)出成品后直接送到藍絨的車間。這樣一來，降低了固定資產(chǎn)的投入，也降低了庫存。

　　在原材料控制方面，他很早就和上游廠家達成了合作協(xié)議，按照淡旺季有別的方法采購原材料。為了讓上游廠家有利可圖，他甚至提出在旺季的時候，可以以紅利的方式多支付一些錢。也就是說，藍絨紡織賺得多，上游廠家的紅利也多。實際上，他等于用這個辦法獲得了低息貸款，在旺季擁有更多可用的流動資金。

　　在下游銷售方面，首先，要在設計方面獨樹一幟，形成獨有的競爭力；其次，經(jīng)過與銷售商協(xié)商，以預付貨款的方式先打入部分資金。另外，藍絨紡織還與幾個重要市場的銷售商達成了長期合作的戰(zhàn)略協(xié)議。按照協(xié)議，銷售商可以以相對較低的價格得到產(chǎn)品。換言之，雖然單批的利潤薄了，但是

周轉(zhuǎn)加快了、資金壓力小了、經(jīng)營風險降低了，于是企業(yè)的整體成本也降了下來。

　　半年后，整個企業(yè)從廠區(qū)面積來看，藍絨紡織并沒有擴大。但是從業(yè)務規(guī)模和合作范圍來看，比半年前大大擴張了。

　　第三步：不可不察的細節(jié)

　　當然，一個企業(yè)的成本控制遠非幾千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些細節(jié)，這也是吳老板在實踐中發(fā)現(xiàn)的部分技巧。

　　細節(jié)一，現(xiàn)金折扣激勵回款

　　如果客戶在30天內(nèi)償付貨款，就給予2%的折扣；60天內(nèi)付款，就給予1%的折扣；90天內(nèi)付款，就須全數(shù)收取。采取折扣的方式鼓勵銷售回款。

　　細節(jié)二，借助應收賬款融資

　　企業(yè)將應收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業(yè)可以在商品發(fā)運出去以前向貸款者申請借款。經(jīng)貸款者同意，即可在商品發(fā)運以后將應收賬款讓售給貸款者。貸款者根據(jù)發(fā)票金額，減去現(xiàn)金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國公司10億元應收賬款曾讓中國工商銀行購買，這樣的做法也可借鑒使用。

　　細節(jié)三，年終返利打款激勵

　　借鑒空調(diào)業(yè)的操作技巧，生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來吸引經(jīng)銷商提前打款。至于企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度，一般根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品情況和對資金需求程度計算成本和收益，有些企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度(按打款額)分別為1～2個月為6‰、2～3個月為12‰、3～6個月為24‰。獎勵以現(xiàn)金形式在年終一次性給予獎勵，對提前打款者優(yōu)先供應貨源。這種辦法不僅解決了應收賬款的問題，還起到融資的作用。

　　細節(jié)四，延長應付賬款期限

　　賒賬通常被視為現(xiàn)金的來源，因為只要你在一個比較合適的期限內(nèi)延長付款時間，你就相當于有了一筆無利息的貸款。

　　細節(jié)五，區(qū)分人工工資與人工成本

　　兩者的區(qū)別在于生產(chǎn)效率。杰克·韋爾奇認為：支付更高工資的同時，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長，但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長，總?cè)斯こ杀鞠鄬偖a(chǎn)值的比例也下降了。

　　細節(jié)六，做好淡旺季的人資銜接

　　企業(yè)一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置。在裁員對象選擇上，淡季裁員應選擇技術含量低、對熟練程度要求不高的工種。對一些需要具有一定業(yè)務水平和操作技能的崗位，在淡季應采用輪流放假的方式節(jié)約開支。對裁減的流水線工人，也要吸引他們在旺季前回來，這樣可以減少培訓時間，達到提高效率的目的。如規(guī)定次年旺季開始之前回來上班的工人可以報銷部分路費(不用票據(jù))，并發(fā)紅包或獎金等激勵方式。這樣既控制了淡季的人工成本，又保持了較高的回歸率。

　　細節(jié)七，消除人員重疊

　　由于公司采用事業(yè)部制，這樣就產(chǎn)生了職能相互重疊的現(xiàn)象，從而導致無謂的人力成本浪費。實際上，可以將相互重疊的職能整合起來，通過共享作業(yè)或服務來降低人力成本。

　　細節(jié)八，循環(huán)取貨

　　學習上海通用的辦法：上海通用的運貨車每天早晨從廠家出發(fā)，到第一個供應商那里裝上準備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費，充分節(jié)約運輸成本。

　　細節(jié)九，轉(zhuǎn)移庫存

　　對于那種季節(jié)性，特別是持續(xù)時間比較短暫的產(chǎn)品，在旺季來臨時往往需要有大量的存貨以應對驟增的銷量，這就

會對庫存產(chǎn)生極大的壓力，同時占用大筆的流動資金。一個可以借鑒的解決辦法就是：要求各經(jīng)銷商在旺季來臨前，如果提前兩個月提貨付款，產(chǎn)品按原出廠價的70%計算；如果提前一個月提貨付款，按原出廠價的85%計算；如果到了旺季來時再提貨，就必須按原出廠價的全價付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本，就有利可圖，而且還一同解決了應收賬款的難題，加快了資金周轉(zhuǎn)。

　　細節(jié)十，降低不良品率

　　產(chǎn)品不良率的高低將大大地影響到制造成本，通過降低產(chǎn)品不良率，就可以降低產(chǎn)品的成本。

　　細節(jié)十一，尋找替代材料

　　有時，替代材料不僅能減少成本，而且還可以提高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　細節(jié)十二，不采購多余功能的設備

　　采購人員發(fā)現(xiàn)，該公司計算機在80%的時間里都是做文檔處理工作，只有20%的時間才真正使用一臺計算機的全部功能。于是公司決定采購低檔次的PC機，為企業(yè)節(jié)約了大量投資。(本文企業(yè)為化名)

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