在了解職務(wù)設(shè)計與派工的觀念與作法之前，有必要先了解工作層次的問題，因為這牽涉到職等設(shè)計的基本觀念。有些工作是無經(jīng)驗的人，只要學一下就會， 有些工作是非得累積一些實務(wù)的經(jīng)驗，才可以擔任。
　　
因為不同層次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同職等的設(shè)計。而員工的晉升，更要分清楚是”個人能力的晉升”還是”因職務(wù)空缺”。這兩者是有不同的意義。不過，在一般企業(yè)里，常常分不清楚。以致於，占到缺的人職等便跟著調(diào)高，所以一般人才會有占缺的觀念，以為占到好缺便可高枕無憂?；旧?，一個組織如果到處充斥著「屬中無大將，廖化作先鋒」的情形，對公司是不利的。



　　例如，某個公司的職等，從基層人員一職等到總經(jīng)理十 職等，共１０個職等。經(jīng)營企劃單位，有個五職等的經(jīng)營企劃專員的缺，因為短時間內(nèi)無法找到適合的人選，但該職務(wù) 的工作，還是要有人擔任，因此指派一個資格為叁職等的助理專員擔任該項工作，再由主管多花點心思輔導。



　　此情況在設(shè)計人事制度時，應(yīng)該要將兩者區(qū)分出來，該員的資格仍為叁職等，擔任的經(jīng)營企劃職務(wù)為五職等，絕對不可以將該員的資格直接提升為五職等。因為個人的資格(能力水準)與所擔任的工作(職務(wù))是兩件不同的事。



　　了解上述例子後，談職務(wù)設(shè)計與派工的問題，就能進一步明了為什麼職務(wù)的設(shè)計與派工是很重要的工作。例如人力資源單位有以下的主要核心工作，根據(jù)這些工作我們將設(shè)計出擔任以下工作的所有職務(wù)。



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人　 人　 教　 人　 薪　勞
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　力　 力　 育　 事　 資　健　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　資　 資　 訓　 助　 事　保
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　源　 源　 練　 理　 務(wù)　辦
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng)　 ?！??！??！?員　事
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　 員　 員　 員　　　 員
　　　　　　　　　　　　　　　　職等　(7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1)
1.人才開發(fā)
　
1-1.組織人事方針策略規(guī)劃　　　　　　　
　
1-2.新人事制度導入　　　　　　　　　　
　
1-3.組織編制、職務(wù)能力及適性管理
　　　
1-3-1 各部門組織機能設(shè)定審議　　　
　　　
1-3-2 人員編制修訂設(shè)定審議　　　　
　　　
1-3-3 職務(wù)能力表設(shè)修訂　　　　　　　　
　　　
1-3-4 適性要建設(shè)定審查　　　　　　　　
　　　
1-3-5 資格認證晉升主辦　　　　　　　　
　　　
1-3-6 人事異動協(xié)調(diào)審查 　　　　　
　　　
1-3-7 定期輪調(diào)主辦 　　　　　　　 　　
　
1-4.五職等以上人員招募 　　　　　　　　　
　
1-5.人才開發(fā)育成
　　　
1-5-1 教育訓練制度維護 　　　　　
　　　
1-5-2 人力需求及養(yǎng)成計畫擬定 　　
　　　
1-5-3 儲訓教育主辦　　　　　　　　　　
　　　
1-5-4 教育訓練主辦　　　　　　　　　　　　
　　　
1-5-5 人才庫資料建立與維護　　　　　　　　
　
1-6 有關(guān)人事呈核案件審核與建議　　　



2.人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定　　



3.人事管理
　　　
3-1 人員招募甄選　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-2 考績辦理　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-3 人員獎懲　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-4 生活紀律管理　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-5 退撫及離職辦理　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-6 人事行政命令發(fā)布　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-7 建教生業(yè)務(wù)　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-8 人事基本資料建檔維護　　　　　　　　　　　



4.薪資管理
　　　
4-1 年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成　　　
　　　
4-2 薪津核敘辦理　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
4-3 考勤資料　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
4-4 薪資計發(fā)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
4-5 年度薪資預(yù)算編制　　　　　　



5.勞健保資料　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　



6.勞資關(guān)系
　　　
6-1 勞資會議交辦　　　　　　　　
　　　
6-2 工會會務(wù)督導　　　　　　　　
　　　
6-3 福委會會務(wù)督導　　　　　　　



7.部門方針目標擬定　　　　　　　　　　



8.部屬業(yè)績項目及基準訂定與查核　　　　



9.人才育成　　　　　　　　　　　　　　



10.日常行政事務(wù)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　



　　經(jīng)過派工與職務(wù)設(shè)計後，產(chǎn)生人力資源經(jīng)理、人力資源 專員、教育訓練專員、人事助理專員、薪資事務(wù)員及勞健保 辦事員等六個職務(wù)。



　　基本上，以上的結(jié)果，并不會一次就產(chǎn)生出來，一般情況經(jīng)過大家腦力激湯，從職務(wù)應(yīng)設(shè)幾個、工作量負荷、工作層次情況，討論幾次後，最後將各職務(wù)定位及派工確定下來。



職等的設(shè)計



　　一般公司從最基層到總經(jīng)理，一定會分成不同的職等，雖然有的公司不是用「職等」這個說法，但仍然用職務(wù)名稱來區(qū)別不同職等。



　　因為工作層次一定有高低之分，所以一定要分出不同職等。至於應(yīng)分成幾等，則須視行業(yè)別的不同，有所差別。例如，日本花王公司員工約7000人(1996年)，其公司最低第七級到最高第一級共分7級(即上述所談的職等)，大學畢業(yè)從第六級任用，順利的話，第五年，晉升至第五級。



職等的劃分，應(yīng)分成幾等，其因素有:
1.公司從基層到高層，多少不同的工作層次
2.每一職等的晉升，公司設(shè)定時間是多久
3.一個?？苹虼髮W，晉升到科長、副經(jīng)理或經(jīng)理，要多久
4.職等晉升與薪資的關(guān)系



1.考慮公司從基層到高層，多少不同的工作層次



　因為職等的劃分如果沒有與工作的層次結(jié)合，那麼職等的晉升很容易流於依年資、績效晉升的地步，譬如一個公司從基層(一 職等)至總經(jīng)理共分20個職等，可讓員工職晉升甚至跳等，而職等晉升的依據(jù)，由主管推薦，有的公司還會舉行人評會，更多的是直接由總經(jīng)理決定。



　　如果表現(xiàn)好就能職等晉升，那麼表現(xiàn)不好時就降等， 再差，則請你回家吃自己。



　 所以依工作需要分職等，而員工的職等晉升最好能確認晉升的資格名稱，例如前面提到的從「二職等生管事務(wù)員」晉升至「 叁職等生管助理專員」，這樣的晉升，才是代表能力的提升且與公司職等的制度充分結(jié)合。



2.每一職等的晉升希望設(shè)定多久



　 有職等的設(shè)計，就會有晉升的原則問題，每一職等要多久才能晉升一等，這是一個很現(xiàn)實的問題，因為對一個員工而言，其關(guān)心的問題不外乎薪資與升等。例如，職等共分10個職等的公司，從最低一職等，到五職等多久可以升到，要將過哪些途徑? 升遷的標準是什麼? 這些都是員工所關(guān)心的 事，如果能事先讓員工了解整個游戲規(guī)則，則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至影響整個工作效率。



　　一般情況，如果分十職等，基層一職等到五職等，最快為五年，但是這要根據(jù)每一家公司規(guī)模大小去考量，公司規(guī)模越小，升遷越快，這是因為要留住人才的考量。試想，一 家員工100人左右的公司與一家900人的公司，在其營業(yè)規(guī)模 的差距之下，同樣一位大學畢業(yè)的新人，如果在兩家公司要 相同年數(shù)才能升到五職等，規(guī)模小的公司一定無法留住人才 。



　　這一點，有時新人并不了解這一點，所以有些人碰到同學已經(jīng)是當經(jīng)理或課長，自己卻是還在當助理工程師時，就會以為自己升遷過慢，這實在是因不了解職等的晉升，在不同規(guī)模公司有不同的考量的原故。經(jīng)此解釋之後，公司規(guī)模越小，所以給的頭銜就越大的現(xiàn)象，就不足為奇了。



3.一個?？苹虼髮W新進人員的任用職等? 晉升到科長、副經(jīng)理或經(jīng)理(或同職等)，要多久?



　　職等設(shè)定好了之後，無經(jīng)驗之新進人員，依其學歷之不同，高中、?？?、大學、研究生等，其任用職等 如何區(qū)別，也是一個重點。



　　理論上，不同的學歷，有其不同的專長，但是現(xiàn)行教育日漸普及的情況下，也常常出現(xiàn)專科生比素質(zhì)好的高中生表現(xiàn)差，大學生比?？票憩F(xiàn)差的情況，這種素質(zhì)參差 不齊的情況，將來會越來越嚴重。所以，即便在新人任用之後，如果沒有將新進人員考核工作做得很好，最後對公司的 用人成本會形成一種負擔。



　　一家公司在考慮新人時，可以從哪些工作是新人可以擔任的，則新人的任用職等就可以推敲出來。例如，會計部門的經(jīng)辦會計只要專科或大學畢業(yè)皆可，而經(jīng)辦會計是 屬二職等工作，所以一個?？飘厴I(yè)生或大學畢業(yè)生，新進公司的個人職等(資格)以二職等任用，就會比較合理。



　　但另一方面又要考慮一個新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下，要晉升多快，才能符合新人的需求。例如，一個碩士以叁職等任用，那麼升到五職等(相當於課長)，叁年會不會 太久或太快，如果叁年差不多，那麼就可規(guī)定叁等滿一年可挑戰(zhàn)晉升至四職等，四職等滿二年即可挑戰(zhàn)晉升至五職 等，這樣一來，一個碩士進公司後，他就可以很明確地了解其晉升速度。



　　另外，職等晉升與工作輪調(diào)、績效考核也有密切關(guān)系，這一部份在以後談到時，再將整個關(guān)系說明更清楚。而 升等一定要能力的提升結(jié)合，如果未充分結(jié)合的話，使升等的條件變成討主管歡喜的人較有機會、或是論年資，這樣的升等，就會使升遷制度逐漸僵化，最後喪失升等的意 義。



4.職等晉升與薪資的關(guān)系



　　一般的情況，職等晉升後，薪資就會跟著調(diào)整，否則就喪失其實質(zhì)意義，所以，在職等的加薪方面，一定要設(shè)計一個標準，只要職等晉升，薪資就會自動給於調(diào)高，如此才能使薪資的調(diào)整有所依據(jù)。



　　職等晉升之後，如果擔任的工作并沒有改變，這時所要考量的是公司的人事成本問題。就是因為一般公司并沒有將個人資格與工作(職務(wù))的職等分開管理，所以，職等晉升的人數(shù)限制就會變得較嚴格，甚至以是否有缺來考慮。



職務(wù)(工作)的職等與個人的職等(資格)分開管理



　　有的公司雖然分了不同的職等，但基本上跟工作并沒有結(jié)合在一起，所以職等的晉升就會逐漸變成以年資為考慮的晉升制度，這樣與職等晉升的原始精神并不符合。因為職等 晉升代表著能力的提升，可以擔任更高一等的工作，所以一個人升等，代表著能力經(jīng)過認定後，可以擔任某一更高職等 的工作，且在適當?shù)臋C會下 (或輪調(diào)機會)，會調(diào)整該員的職務(wù)。



職務(wù)與個人資格分開管理的好處有：



1.了解每個單位其編制人員與編制職務(wù)，與現(xiàn)實人員的派工是否適當



2.了解公司是否有儲備人才



3.做為輪調(diào)的資料來源



4.了解部門培養(yǎng)人才的實績



5.做為教育訓練的計劃依據(jù)



1.了解每個單位其編制人員與編制職務(wù)，與現(xiàn)實人員 的派工是否適當



一個部門總是需要知道有哪些職務(wù)，每個職務(wù)需要 多少人，然後在將實際的人員工派工情形寫出來，在這種情況之下，人事單位即可知道該部門人員的編制與實際狀況。人事單位即可據(jù)此與該部門檢討待改善的部分。



　　例如，會計部門，有一位資深四職等的人，派給她 擔任二職等的會計經(jīng)辦，而另一個個人資格二職等的員 工，卻派給她擔任叁職等的主辦會計工作，這很明顯違
反了派工的原則。人事單位即可與該部門主管討論，這 樣的派工是否應(yīng)該調(diào)整。理論上，職等(資格)越高的人 ，應(yīng)該擔任與其資格相符的職務(wù)，對公司與個人才是表
較合理。因為一個能力很好職等較高的人，如果從事的 是較低職等的工作，對公司來講除了成本伐不來之外， 也是人才的一種浪費。



2.了解公司是否有儲備人才



　　從事人力資源工作的人，都知道儲備人才的重要， 但是要如何儲備人才，相信大多數(shù)人都不知道如何做。 要儲備人才，并不是辦一辦教育訓練就算完成了。人才從中階到高階都需要儲備，因此從公司中，個人職等與 其所擔任的職務(wù)去了解，也可看出是否有儲備人才。 因為，人才的儲備是為了讓員工可擔任更高一等的工作，因此全公司目前個人職等高於其擔任的職務(wù)職等 的人，總共有多少人，就可知道，公司儲備了多少人才 。例如，目前有些大公司，在未來要培養(yǎng)總經(jīng)理人才，因此積極物色有潛力的干部給於完整的訓練，在從其工作表現(xiàn)認定是否能被列為總經(jīng)理人才。



3.做為輪調(diào)的資料來源依據(jù)



　　一般公司輪調(diào)時常推不動，其主要的原因是部門的本位主義，一位好的部屬，有時主管并不想讓他輕易地的被調(diào)走，因此形成人才培育不易的情況。假若透過工作職等與個人資格分開管理的人事制度，則從其兩者的差異，即可列出可能須輪調(diào)的名單，這時對人事單位推動輪調(diào)制度，將是一大助力。



　　例如，采購部門有一位員工原先擔任采購事務(wù)員，本身的職等為二職等，但是其自身的興趣是往生管方面 的工作發(fā)展，因此經(jīng)過參加公司教育訓練有關(guān)生管方面 的課程一段時間，經(jīng)過檢定後取得叁職等生管助理專員的資格，雖然目前他仍然擔任采購事務(wù)員的工作，但是 ，該員即可被列入輪調(diào)至生管部門的參考名單中，這是 因為該員的資格與目前擔任的工作職等不相符合。如果 全公司都依據(jù)此精神原理進行運作，一面展現(xiàn)人才培養(yǎng) 彈性化，另一方面也讓輪調(diào)名單自動產(chǎn)生，對人事的活 性化，有絕對性的幫助。



4.了解部門培養(yǎng)人才的實績
部門主管的核心工作之一是 「人才育成」，人才的培養(yǎng)是主管責無旁貸的工作，因此主管應(yīng)該觀察部屬的個人適性，輔導部屬往適合自己的職務(wù)發(fā)展，參加公司舉辦的教育訓練，并參與公司的升等檢定，如此，員工不但一方面將自己的工作做好之外，也讓員工知道，只要是全公司的職務(wù)，在他能力范圍內(nèi)都有可能前往發(fā)展，如此一來，員工的職業(yè)規(guī)劃，自然與公司的發(fā)展結(jié)合在一起了。



5.做為教育訓練的計劃依據(jù)



　　員工教育訓練通常歸類管理與專業(yè)能力培養(yǎng)等等，對於辦理教育訓練的人 ，如果有工作職責與職務(wù)要件表做為依據(jù)，則再根據(jù)各部門主管與員工提出的需要補習能力或是資格晉升需要的能力，則訓練課程即可在本部門安排。而這些訓練課程就會與工作需要、人才育成結(jié)合在一起。



　　教育訓練辦到最後，最怕的就是只是因為辦教育訓 練的人他的工作適辦理教育訓練，所以就爭取經(jīng)費辦一 些課程。這也年難怪備指定參加的人心不甘情不愿，如果再來個強迫點名、扣錢之類的手段，鐵定搞得大家怨 聲載道。所以， 清辦教育訓練的原始目的，利用制度 將薪資、升遷制度等結(jié)合起來，那才能真正發(fā)揮教育訓 練的功能。



　　前幾次主要談?wù)摰氖莻€人的職等(資格)與工作的職等分 開管理的基本概念與精神，這是因為筆者觀察國內(nèi)企業(yè)的特 質(zhì)及自己本身累積的實際工作經(jīng)驗所得。



　　但是每家企業(yè)是否都適合，還得視每家企業(yè)規(guī)模、職務(wù) 種類多寡等條件而定，基本上只要公司內(nèi)有制定職務(wù)說明書 的公司，應(yīng)可適用個人職等(資格)與工作職等，分開管理的 做法。而且越早作越好，因為有太多的公司，因未能 清這 類觀念，造成早期因素質(zhì)不良的人，因占缺的原因，而派任 職等較高的工作，等以後公司要人事調(diào)整時，不知如何處理 ，降調(diào)下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪費。



　　對於能力不符合但又占缺的情形，可以統(tǒng)一對外設(shè)計較 好聽職務(wù)頭銜，即可解決，這一部份，以後也會再談到。



　　職等與職務(wù)分開的做法，不論大型企業(yè)或是中小企業(yè)都 適合，差別在於晉升的做法。中小企業(yè)可能全公司的職務(wù)不 多，因此可供員工晉升挑戰(zhàn)的選擇性很少，如果一定要求員 工選擇某一職務(wù)做為晉升檢定，最後整個制度可能失敗。因 此，中小企業(yè)可以改變方法，改為針對每一職等，訂定一些 基本能力要件，再加上一些基本的課程的上課時數(shù)或是乾脆 訂定審查基本書，改由審查團依據(jù)審查書的基準，進行審查 。

　　其實手法有很多，端看負責的人怎麼設(shè)計而已。因此不 論大中小型的企業(yè)，其實都可以導入。至於職等晉升後，仍 擔任原工作，對員工可能無法產(chǎn)生吸引力的問題，這就牽涉 到職務(wù)開發(fā)的觀念。



　　如果職等與職務(wù)不分開管理，但為了要滿足員工職等晉 升的需求，最終可能出現(xiàn)職等晉升，頭銜也變了，但是工作 內(nèi)容卻沒變的怪現(xiàn)象。例如，一個１２人的部門，卻有４個 課長，整個管理分工方式，都走樣了。因此，員工晉升的主 要意義，應(yīng)該定位為可擔任更高一層職務(wù)，因此以主觀的看 法將年資、忠誠度高等非能力的項目，視為拔擢的因素，就 會不符合晉升的原始精神。



　　既然員工晉升表示可擔任高一層次的工作，所以，如果 員工晉升之後，仍擔任原先的工作，這就表示人力資源的浪 費。因此，一個公司應(yīng)定期檢視其人力資源分布（派工）狀 況，如有高階低就（職等較高卻擔任職等較低的職務(wù)）的情 況，就須考慮將其職務(wù)調(diào)整至適合的工作。如果全公司現(xiàn)有 的職務(wù)并沒有適合的職務(wù)，此時就可以考慮有無職務(wù)開發(fā)的 需要。



　　所謂職務(wù)開發(fā)就是從公司核心業(yè)務(wù)及員工核心能力兩方 面檢討，是否還有什麼核心工作或是新的核心業(yè)務(wù)，是需要 去做但目前卻沒有人負責。此時即可根據(jù)新的核心業(yè)務(wù)定出 適當?shù)穆殑?wù)，再由高階低就的人擔任。



　　例如，一個營業(yè)部門的二職等業(yè)務(wù)助理，晉升叁職等之 後，表示該員可以擔任更高一層的工作。假設(shè)該部門原先并 沒有行銷企劃機能，且該部門也認為因卻了行銷企劃的機能 ，使得營業(yè)部門的運作產(chǎn)生困擾。



　　此時，該部門即可將行銷企劃的機能加入其部門的核心 業(yè)務(wù)，并增設(shè)一位行銷企劃專員的職務(wù)，而將該職務(wù)派給之 前已經(jīng)晉升資格的員工。這樣一方面人才是是自己養(yǎng)成，二 方面也使得人才的應(yīng)用活性化。




職等設(shè)計實例



以下為某一家制造業(yè)有關(guān)職等訂定的范例，從總經(jīng)理至最基層共分十個職等。



職等別　　管理職 　　　　技術(shù)系 　 　　技能系 　　　　事務(wù)系 　　



特任(十等) 總經(jīng)理



特任(九等) 副總經(jīng)理　　　總工程師　　總工程師



特任(八等) 協(xié)理　　　　　副總工程師　副總工程師　特別助理



七等　　　經(jīng)理　　　　　專案經(jīng)理　　技正　　　　專案經(jīng)理　　　　　　
　　　　　高級工程師　　高級管理師



六等　　　副理 　　　　專案副理　　技師　　　　專案副理　　　　　
　　　　　工程師　　　　高級專員
　　　　　正研究員



五等　　　課長　　　　　副工程師　　副技師　　　專員　　　 　　　　 　
　　　　　副研究員　　　副管理師



四等　　　助理工程師　　助理技師　　初級專員　　　　　　　　　　　　 　　　
　　　　　助理研究員　　助理管理師



叁等　　　工程助理　　　技佐　　　　助理專員　
　　　　　 研究助理　　　主辦會計
二等　　　技術(shù)員　　　　技術(shù)員　　　事務(wù)員 　
　　　　　經(jīng)辦會計
一等　　　技工　　　　　助理事務(wù)員
　　　　　操作員
　　　　　裝配員
　　　　　噴漆員



　　從表上即可看出，明定公司最基層從一職等至總經(jīng)理十職等。其中八、九、十職等為公司董事會任命，不受人事晉升年資及檢定的相關(guān)規(guī)定。這是因為八、九、十職等為高層 級主管，因此應(yīng)由董事會負責。



　　因此實際上，員工的晉升受人事制度管制的只有一至七職等。另將公司資格分成管理職、技術(shù)系、技能系及事務(wù)系 ，這是因為有的制造業(yè)，制造現(xiàn)場會有一些低學歷的師傅， 為使他們的資格名稱與研發(fā)單位的工程人員有所區(qū)別。



　　職等的用法，在訂定福利時，或規(guī)定都可以運用，例如 六職等(含)以上人員公司有免息貸款福利，有的公司常用「 副理級」同等人員說法，來規(guī)定或布達事情，這樣常會讓人 覺得一定要當管理職才比較好，因為非管理職人員心理總是 不是滋味，如果改用「六職等」的用法，相信會讓大家舒服 一點。尤其是福利類的相關(guān)規(guī)定，如果不是因為所擔任職務(wù) 的關(guān)系，應(yīng)該以職等來規(guī)范，同一職等的人，應(yīng)享受同一福 利。



　　另資格名稱是除了公司內(nèi)部的稱呼外，也可直接將職務(wù) 與資格名稱結(jié)合，做為職務(wù)名稱。例如，資格名稱為工程助 理，加上擔任的職務(wù)「機械設(shè)計」，即可得到完整的職務(wù)名 稱「機械設(shè)計工程助理」。各部門在填寫部門執(zhí)掌表、各職 務(wù)能力要件表、人員編制表時，即可將此職務(wù)名稱用上。



　　對於一些基層職務(wù)，在填寫編制表上也可直接引用通用 的職務(wù)名稱，例如倉儲理貨員、出貨員等等，并將該職務(wù)的 職等填寫清楚，這樣整個公司職務(wù)名稱即可完整納入制度管 理。



　　一般而言，員工有需要印名片時，直接將「機械設(shè)計工 程助理」印在名片上即可。但是有的規(guī)模較小的公司或是知 名度不高的公司，會認為需要將頭銜提高一些，以免被人家 看低，此時可制定對外頭銜統(tǒng)一規(guī)定辦法，以應(yīng)付對外業(yè)務(wù) 的需要。也可避免各部門隨心所欲的亂印頭銜，反而造成公 司的困擾。例如，規(guī)定研發(fā)部門二、叁、四職等，對外名片 頭銜都可印成「工程師」，至於對外頭銜的訂定，考慮的因此素則包括外界對頭銜的認知及公司大小的與知名度等問題， 以免員工所拿出去的頭銜，反而造成公司的笑話，總之規(guī)模 越大，知名度越高的公司，在對外頭銜需的訂定須更謹慎與 嚴謹，才不會延伸相關(guān)的困擾。



　　無經(jīng)驗的新進人員任用職等，從表上可以看出高中職為 一職等，大學、專科為二職等，研究所為叁職等，而新進人 員的任用職等，主要是從職務(wù)的職等推論而來。



　　因為不管任何學歷，進公司主要是為了擔任某個職務(wù)， 因此新人的任用資格應(yīng)該與其擔任的職務(wù)能夠結(jié)合在一起， 這樣就不會出現(xiàn)異常的情形。例如，若將前面的新人任用資 格改為，國中一職等，高中二職等，?？迫毜龋髮W四職 等，碩士五職等，則一位研究所畢業(yè)的新進人員，一進公司 即給予五職等，但是其擔任的可能為二職等或叁職等的工作 ，馬上出現(xiàn)高階低就的情形。



　　從這情形即可了解不是資格給予過高，就是派工不對， 而給予過低的職務(wù)。以目前研究所普遍的情形，應(yīng)該是屬於 前者的情況，因此碩士一進公司即給予五職等真的太高了。 另外大學或是?？疲诖蟛糠值墓九扇温殑?wù)時，又較無區(qū) 別，因此將大學?？屏袨橥坏染捅容^適合。



　　否則做同樣工作，個人資格卻因為學歷有所差異，可能 在管理上會有較多的困擾。如果是?？婆c高中職在派工上較 無區(qū)別，則?？聘咧芯捅容^適合在職等。從以上的例子即可 知道，新進人員任用的資格，一定要考慮新人派任的工作情 況，這樣定出來的新人任用資格，即可符合公司所需。 另外，新人的任用資格與實際擔任的職務(wù)職等，也需要 納入管理，例如規(guī)定新人任用資格與所擔任的職務(wù)職等，應(yīng) 相符合，若有差異時，以不超過一個職等為限，且須經(jīng)主管 核準。這是為了避免高學歷低用的情況，對公司來講，形成 人事負擔。



特勤工　－　無職等的職務(wù)



　　在公司中，一定有一些職務(wù)無法規(guī)劃職等的，例如司機、總機、清潔工、守衛(wèi)等等，這些職務(wù)如果一定要入職等管理，將造成自己的困擾，這些職務(wù)的職等，一律以特勤工處理，即可避免上述職等套用的困擾，而薪資的管理，依照外界水準核薪即可。

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