每個(gè)人每天都必須面對大大小小的決策，每一次的決策總得經(jīng)歷一次心理的煎熬：不知道這樣的決定是對還是錯(cuò)？萬一錯(cuò)了，該怎么辦？因?yàn)榇嬖谥淮_定，所以害怕做決定。我們確實(shí)不能百分之百預(yù)測未來，也不可能有百分之百正確的決策。我們能做的是找出方法，盡量將風(fēng)險(xiǎn)降至最低，讓不確定性因素減至最少。以下我們針對決策的流程、常見的錯(cuò)誤、以及團(tuán)隊(duì)決策的方法，做詳盡的討論。
成功決策的8大步驟

決策不僅是做出決定而已，在這之前必須進(jìn)行詳盡的資料搜尋和攔攔ぷ鰨潞蟾屑焯鄭拍苷嬲芻?，提高日后决策的硶瘭机会。完整的决策过程可分?個(gè)重要的步驟。

1.明確定義問題

了解問題真正所在，才能作出正確的決策，否則可能導(dǎo)向錯(cuò)誤的決策方向，不僅無法解決問題，又可能產(chǎn)生新的問題。問題的定義不僅是幾句話的描述而已，「定義問題是為了設(shè)定范圍、厘清細(xì)節(jié)，」遠(yuǎn)距顧問公司（Distance Consulting）的創(chuàng)辦人佛瑞德?尼可斯（Fred Nichols）說道。最好的方式就是將目前的問題切割成數(shù)個(gè)更小的問題，這樣才能看清楚問題的原貌。

美國圣湯瑪斯大學(xué)（University of St. Thomas）非營利組織管理中心的講師卡特?麥可拿馬拉（Carter McNamara）認(rèn)為，定義問題主要分成4個(gè)面向：

問題是何時(shí)發(fā)生的？

是如何發(fā)生的？

為何會發(fā)生？

已經(jīng)造成哪些影響？

問題的厘清需要花費(fèi)時(shí)間，在決策的過程中，有可能因?yàn)樾沦Y料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法，因此問題的定義是一個(gè)持續(xù)的過程，經(jīng)過不斷的調(diào)整、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚。

另外要注意的一點(diǎn)，彼得?杜拉克（Peter Drucker）在《有效的經(jīng)營者》（The Effective Executive）書中提到，不同類型的問題有不同的處理方式，因此必須事先區(qū)別清楚。屬于一般性的問題，像是關(guān)于行政方面的問題，通常都有既定的規(guī)定或是政策作為依據(jù)，不需要花費(fèi)太多的時(shí)間與精力。如果屬于突發(fā)狀況，就必須重新全盤的考量，完成所有決策的步驟再做出決定。然而，有時(shí)候突發(fā)狀況可能代表了未來的趨勢或是新商機(jī)所在。歷史上曾發(fā)生一次著名的案例，1960年代新研發(fā)的沙利竇邁（thalidomide）原本用作鎮(zhèn)靜劑以及預(yù)防害喜，后來因?yàn)榘l(fā)生畸形兒的事件，最后被列為禁藥。最近醫(yī)學(xué)界卻發(fā)現(xiàn)它有抑制癌細(xì)胞血管新生的作用，因而再度受到矚目，目前正處于臨床實(shí)驗(yàn)階段。

因此，決策者的重要責(zé)任之一便是判斷這是單純的突發(fā)事件，還是新的趨勢正在形成。例如突然接到一筆大訂單，經(jīng)理人必須思考這是季節(jié)性因素而造成的單一事件，或是屬于未來長期的趨勢。

2.決定希望的結(jié)果

例如在決定新產(chǎn)品的行銷與銷售策略之前，你必須先想清楚希望達(dá)成什么樣的目標(biāo)。你希望藉由這項(xiàng)產(chǎn)品提升公司的營業(yè)額？改善獲利？提高市場占有率？打響公司的品牌知名度？或是建立企業(yè)形象？

你不可能同時(shí)達(dá)成所有的目標(biāo)，就好比說你不可能是全公司表現(xiàn)最杰出的員工，同時(shí)也是全世界最偉大的父親或母親，你必定要設(shè)定優(yōu)先級，有所取舍。

3.搜集有意義的信息

在開始搜集資料之前，必須先評估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能確定自己要找什么樣的資料。

《贏家決策》（Winning Decision）作者、康乃爾大學(xué)（Cornell University）強(qiáng)生管理學(xué)院（Johnson College）教授愛德華?魯索（J. Edward Russo）特別提醒，信息不是愈多愈好。有時(shí)候過多的信息只會造成困擾，并不會提高決策的成功機(jī)會。因此必須依據(jù)信息對于決策目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及相對重要性，判斷哪些信息是需要的，哪些可以忽略。

4.考慮各種可能的解決方案

這個(gè)階段最常聽到的抱怨就是：「想不出好的解決方法。」事實(shí)上，不是想不出來，只是因?yàn)榭紤]得太多，覺得什么都不可行。但是這個(gè)階段的重點(diǎn)在于大家相互腦力激蕩，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行性的問題。請記?。?

點(diǎn)子愈多愈好

不要做出任何的價(jià)值判斷

愈是突發(fā)奇想的點(diǎn)子愈好

所有的想法都提出來之后，找出比較有可能執(zhí)行的，然后針對每一個(gè)想法再詳細(xì)討論使其更為完整，并試著將不同的想法整合成更好、更完整的方案，最后篩選出數(shù)個(gè)選擇方案?！竸?chuàng)意來自于選擇與整合好的想法，而不是創(chuàng)造想法，」中俄克拉荷馬大學(xué)（University of Central Oklahoma）企管系教授羅伯特?伊布斯坦（Robert Epstein）說道。

5.仔細(xì)評量篩選出的選擇方案

每一種方案的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？可能造成的正反面結(jié)果是什么？這些選擇方案是否符合你設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)？

首先你必須依據(jù)先前所搜集到的客觀數(shù)據(jù)作為評量的依據(jù)，同時(shí)評估自己是否有足夠的資源與人力采取這項(xiàng)選擇方案。

除了理性的思考外，個(gè)人主觀的感受也很重要。反復(fù)思索每一個(gè)選項(xiàng)，想想未來可能的結(jié)果，你對這些結(jié)果有什么感受。有些你可能覺得是對的，有些可能感覺不太對勁。你可以問問自己：「如果我做了這個(gè)決定，最好的結(jié)果會是什么？最壞的結(jié)果又會是什么？」再仔細(xì)想想，有沒有什么方法可以改進(jìn)讓自己感覺「不對勁」的方案，或是消除自己負(fù)面的情緒感受？也許你需要更多的資料消除自己的疑慮，但也有可能你的直覺是對的，某些負(fù)面結(jié)果是當(dāng)初你沒有考慮到的。

6.決定最佳的方案

某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力范圍之外，可先行剔除，再開始討論其余的方案。

美國科學(xué)家班哲明．富蘭克林（Benjamin Franklin）曾建議一個(gè)不錯(cuò)的方法，也就是成本效益分析法。把每項(xiàng)方案的優(yōu)缺點(diǎn)條列出來，優(yōu)點(diǎn)的部份給予0到+10的評等，缺點(diǎn)的部份給予0到-10的評等，最后將所有優(yōu)缺點(diǎn)的分?jǐn)?shù)相加，這樣就可以得出每個(gè)方案的總分，決定哪一個(gè)是最佳方案。

不過，杜拉克特別提到，應(yīng)該選擇「正確的」方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過程中必定會有某種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯(cuò)誤的妥協(xié)，決策者不應(yīng)害怕遭到反彈或反對而選擇一個(gè)大家都可接受的方案。有時(shí)候「有不如沒有來得好」，像是對于產(chǎn)品品質(zhì)的要求絕對不能打折扣。

也有某些時(shí)候，「有總比沒有好」，你不得不選擇一個(gè)可接受的方案，而不是繼續(xù)尋找更好的方案。例如緊急時(shí)候，你必須立即采取行動、隨機(jī)調(diào)整方向，否則便錯(cuò)失了良機(jī)。

7.擬定行動計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行

一旦做出了決定，就要下定決心確實(shí)執(zhí)行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實(shí)做好評估，就應(yīng)專注在后續(xù)的執(zhí)行面。

你必須擬定一套詳細(xì)的行動計(jì)劃，包括：有哪些人應(yīng)該知道這項(xiàng)決策？應(yīng)采取哪些行動？什么人負(fù)責(zé)哪些行動？還有該如何應(yīng)付可能遭遇的困難？

8.執(zhí)行后不忘檢討成效

我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何，因此無法累積寶貴的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)心理治療學(xué)家安德拉?夏比洛（Andrea Shapiro）的研究發(fā)現(xiàn)，人們無法從經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中學(xué)習(xí)主要有兩個(gè)重要原因。如果結(jié)果是成功的，就產(chǎn)生可掌控一切的幻覺，甚至可以控制突發(fā)的事件。如果結(jié)果是失敗的，就會合理化自己的錯(cuò)誤，認(rèn)為是自己無法控制的因素。簡單的說，就是將成功歸于自己的能力，將失敗歸于外在。

「事后的評估不應(yīng)只是書面的報(bào)告，」杜拉克說道。報(bào)告不能完全呈現(xiàn)出決策執(zhí)行過程中的實(shí)情，就好比說我們不可能借著研究臺灣地圖，就能看到玉山的面貌。有些細(xì)節(jié)必須要親身經(jīng)歷或是聆聽參與者的主觀意見，才有可能觀察得到。

不妨學(xué)習(xí)美國陸軍行之有年的「事后評估」（After Action Reviews, AAR's）的方法，每當(dāng)訓(xùn)練課程期間或是軍事任務(wù)結(jié)束之后，由專家負(fù)責(zé)主持座談會，讓每個(gè)人說出自己遭遇的親身經(jīng)驗(yàn)以及想法。討論的內(nèi)容都是非?；镜膯栴}，包括：哪些部份表現(xiàn)良好？哪些部份表現(xiàn)不佳？哪些必須保留？哪些部份必須改進(jìn)？最后由專家匯整所有人的意見，作為日后訓(xùn)練課程的改進(jìn)依據(jù)。

應(yīng)避免的4大決策陷阱

即使決策的程序完全符合理性的原則，但是在過程中，我們很難避免落入某些思考陷阱當(dāng)中。人腦不可能像計(jì)算機(jī)一般的精準(zhǔn)以及百分之百的客觀，每一個(gè)人都有既定的思考模式、偏見，對于信息的解讀也會有所偏差。換句話說，每個(gè)人在思考上都有某種程度的限制，只有意識到自己的不足，才能更謹(jǐn)慎的思考，降低錯(cuò)誤發(fā)生的可能。

1.過度專注于特定的信息

通常，我們對于最先接收到的信息印象特別深刻，受到的影響也最大。這就是所謂的參考點(diǎn)偏見（anchoring bias）。我們很容易過度專注于某個(gè)特定的數(shù)據(jù)或資料，而且很難擺脫它的影響。

魯索教授曾進(jìn)行過一次小小的實(shí)驗(yàn)，他首先問班上的MBA學(xué)生：「你們家里電話號碼的最后三碼是多少？」然后再問：「你們知道匈奴王阿提拉（Attila the Hun）何時(shí)逝世的？」正確答案是公元453年，當(dāng)然不會有學(xué)生知道答案。結(jié)果可想而知，學(xué)生的答案非常接近電話號碼后三碼的數(shù)字，因?yàn)閷W(xué)生一定會以自己的電話號碼為參考點(diǎn)，作為判斷的依據(jù)。

就好比我們要預(yù)估下個(gè)月的營業(yè)額，我們直覺的認(rèn)為必須參考上個(gè)月或是前半年的業(yè)績數(shù)字。過去的經(jīng)驗(yàn)固然很重要，然而，在現(xiàn)在快速變遷的世界，歷史的信息有可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。

前哈佛商學(xué)院教授、目前擔(dān)任決策顧問的約翰?漢蒙得（John S. Hammond）建議，在尋求別人的意見或是參考資料之前自己先想清楚問題，以免受影響。同樣的，如果你是主管，在屬下提出意見之前，盡量少開口，以免影響他們的判斷。

更重要的是，不要過度依賴單一的參考標(biāo)準(zhǔn)，以營業(yè)額的預(yù)估來說，不僅要參照去年的數(shù)字，也許還要找出過去5年?duì)I業(yè)額的變化，并同時(shí)做出最樂觀與最悲觀的預(yù)估。

2.錯(cuò)誤使用信息

有時(shí)候我們所參考的信息與決策之間并沒有直接的關(guān)聯(lián)，這便是賓州大學(xué)（University of Pennsylvania）華頓（Wharton）商學(xué)院教授墨里斯?修華茲（Maurice Schweitzer）所稱的信息輸入偏見（input bias）。

例如，某些公司根據(jù)員工待在辦公室的時(shí)間來評定績效，然而這兩者之間并沒有必然的關(guān)系。另一種常見的情況是，投資分析師依據(jù)企業(yè)在研究與發(fā)展上的支出判定創(chuàng)新的程度，然而事實(shí)上，報(bào)表上的數(shù)字大多是會計(jì)操作的結(jié)果，不代表真實(shí)的情況，這也是一種信息偏見?；蚴窃S多公司依據(jù)客服人員通話時(shí)間的長短衡量工作效率，然而卻有可能因此做出錯(cuò)誤的決定，傷害了客戶關(guān)系。

不過，修華茲也提到，某些情況下很難直接判斷結(jié)果的好壞。舉例來說，我們要如何量化一位員工過去一年的生產(chǎn)力，尤其屬于創(chuàng)意型的工作內(nèi)容。而且有時(shí)候輸入信息與結(jié)果之間沒有立即的連結(jié)，員工的某些努力不必然會立即產(chǎn)生結(jié)果，有可能在下一年才看得到成果。

修華茲認(rèn)為，決策者很重要的工作之一，便是判斷信息與所要評斷的結(jié)果之間是否有真正的關(guān)聯(lián)。就如同前面提到的，每一次做出決策之后，都必須重新檢討成效，才能看出當(dāng)初是否有誤用信息的情形。唯有信息與結(jié)果之間的關(guān)系是「直接、一致、而且沒有偏見的」，才能正確利用信息，做出明智的決定。

3.受限于既有的認(rèn)知

每個(gè)人看待事情都有特定的角度或是思考模式，這就是「認(rèn)知架構(gòu)」（frame）。每一個(gè)人都是依據(jù)不同的特定觀點(diǎn)看待這世界，因此每一個(gè)人看到的都是部份的事實(shí)，不是全部。只是我們很少意識到這點(diǎn)，我們常常忘記自己其實(shí)也是限制在某個(gè)框架里，誤以為自己掌握所有的事實(shí)。

做決策時(shí)，對于問題所采取的不同認(rèn)知架構(gòu)，會產(chǎn)生不同的結(jié)果。舉例來說，假設(shè)現(xiàn)在你接到某位氣憤的客戶來電抱怨，如果你認(rèn)為他有可能因?yàn)樾纳粷M而去打官司，就會想盡辦法安撫客戶，避免橫生枝節(jié)。但如果你將客戶的抱怨視為免費(fèi)的信息提供來源，便希望了解更多、更深入的問題，不僅可以贏得客戶的信任，更有可能發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)與市場。

除了時(shí)時(shí)提醒自己的不足，做決策時(shí)盡量傾聽不同立場的人的想法，像是不同部門的人或是外部的第三者。同時(shí)將新的問題與過去利用相同的思考觀點(diǎn)做出成功決策時(shí)的情境相互對照。這次的情況和上次有什么不同？是否有必要調(diào)整自己的認(rèn)知架構(gòu)，不能再用過去的經(jīng)驗(yàn)來看待這次的問題？

4.過度的自信

當(dāng)決策者滿懷信心時(shí)，是否就一定能做出準(zhǔn)確的決策？或是當(dāng)他們做出準(zhǔn)確的判斷時(shí)，是否同樣滿懷信心？

許多老板喜歡問業(yè)務(wù)經(jīng)理下一季業(yè)績達(dá)成的可能性，多數(shù)的人會回答說他們有九成的信心可以達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。但是這樣的回答便是落入了華頓商學(xué)院行銷學(xué)教授魏斯里?赫金森（J. Wesley Hutchinson）所說的過度自信陷阱。

以下便是常見的過度自信的表現(xiàn)：

當(dāng)某人做出預(yù)測時(shí)表示非常有信心，這就是過度自信的表現(xiàn)。如果他的回答有九成的機(jī)會成功，真實(shí)的情況是可能只有七成。

如果你承認(rèn)自己純屬猜測，其實(shí)準(zhǔn)確度可能還比較高?！赣袝r(shí)候直覺很重要，會讓原本一半的成功機(jī)會提升至60％。遵循自己的直覺絕對不是一件壞事，」赫金森說道。

當(dāng)經(jīng)理人對于一個(gè)決策反復(fù)不停的思考，除非發(fā)現(xiàn)了新的信息或有了新的想法，否則一直重復(fù)思考舊有的信息很容易變得過度自信，而且決策的成功機(jī)會也不會因此提高。

另一個(gè)可能的情況是事實(shí)偏見。人們常以為自己所得到的信息是正確的。「我們會記得許多的事實(shí)或是錯(cuò)誤的事實(shí)，我們早就不記得從何得知，但是總認(rèn)為自己所記得的事情是正確的，因此夸大了事實(shí)的有效性?！?

我們要如何避開這些危險(xiǎn)地帶，不讓過度自信妨礙了決策的有效性？赫金森提出了以下的建議：

當(dāng)我們在面對不確定的環(huán)境時(shí)，一定要假設(shè)自己有20％的機(jī)會可能犯錯(cuò)。一方面這樣比較接近現(xiàn)實(shí)，另一方面，如此一來我們才會意識到自己的不足，更謹(jǐn)慎的評估與思考，而不會做出過度自信的決策。

不要以為自己知道所有的事情，了解自己的專長所在，同時(shí)認(rèn)清自己有許多不擅長的領(lǐng)域。人們常將自己某個(gè)特定領(lǐng)域的專長擴(kuò)大到所有的事情，錯(cuò)誤的將自己的經(jīng)驗(yàn)移植到不熟悉的領(lǐng)域。

過度自信的原因通常是因?yàn)槲覀冊缫颜J(rèn)定某件事情是對的，所以我們只找尋或是只看見支持既有立場的信息。我們應(yīng)該去尋求與自己的想法相左的意見或是信息，挑戰(zhàn)自己的觀點(diǎn)，才能避免過度自信的盲點(diǎn)。

赫金森建議每個(gè)人都應(yīng)該建立外部記憶資源，例如，用筆記下重要的事件或是訊息，或是保留演示文稿資料等，可以避免記憶出錯(cuò)的可能。

成功發(fā)揮團(tuán)隊(duì)決策效益

很多時(shí)候決策的形成不是只有個(gè)人，而必須采納團(tuán)隊(duì)成員的意見，不過常常發(fā)生的情況是花了太多時(shí)間，卻沒有達(dá)成任何的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須視情況的不同，采取最有效的決策形式，激發(fā)最多的創(chuàng)意。

5種團(tuán)隊(duì)決策的方法

團(tuán)隊(duì)決策的方式有很多種，然而每一種方式都各有優(yōu)缺點(diǎn)以及適用的時(shí)機(jī)，以下是《團(tuán)隊(duì)合作》（Joining Together）的作者強(qiáng)森（Johnson D. W）提出的5種常見方式。

1.平均所有人的意見：：由領(lǐng)導(dǎo)人一一詢問每一個(gè)人的意見，最后找出中庸的解決之道。如果無法立即集合所有人開會，這會是不錯(cuò)的方法。但缺點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)成員缺乏互動，而且成員并沒有真正參與決策過程，對于決策的承諾度偏低。

2.由負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)人做最后的決定：每一個(gè)人分別提出自己的想法，然后針對每一個(gè)想法或是提議相互討論，但是由最高負(fù)責(zé)人或是領(lǐng)導(dǎo)人做最后的決定。這種方式的好處是經(jīng)過充分的討論，可以讓決策更為準(zhǔn)確。但有可能發(fā)生成員彼此之間相互競爭、突顯自我意見的情況。而且，團(tuán)隊(duì)成員通常會說出領(lǐng)導(dǎo)者想聽的意見。

3.少數(shù)原則：由團(tuán)隊(duì)的少數(shù)人，例如不超過團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的一半，做出決定，像是主管級會議就是屬于此種方式。不過有時(shí)候如果需要決定的事項(xiàng)很多，但是時(shí)間不夠，也可以考慮采用這種方式。

4.多數(shù)原則：這是一般最常見的決策形式。所有人共同參與討論，當(dāng)一半以上的成員達(dá)成共識，便結(jié)束討論。因此，如果沒有足夠的時(shí)間讓所有人達(dá)成共識，但是執(zhí)行決策時(shí)又需要多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員的支持，便可以采用這種方式。

5.所有人達(dá)成共識：透過有效的溝通過程，達(dá)成集體的共識。這是最有效的集體決策方法，所有人都能表達(dá)自己的想法與感受，而且每個(gè)人的意見都被充分的尊重。但是最大的缺點(diǎn)是非常耗費(fèi)時(shí)間。

為何想不出好點(diǎn)子？

團(tuán)隊(duì)決策最重要的目的之一，就是希望透過彼此的腦力激蕩，每個(gè)人盡可能丟出最多的點(diǎn)子，這樣就可以找出最好的方法。但是相信多數(shù)人都同意，很多時(shí)候整個(gè)過程令人痛苦不堪，而且成效不彰。

德州大學(xué)（University of Texas）的心理學(xué)教授保羅?波魯斯（Paul Poulus）針對腦力激蕩的成效進(jìn)行了多年的研究與實(shí)驗(yàn)，不斷測試各種不同條件之下腦力激蕩所產(chǎn)生的結(jié)果。他認(rèn)為，要能成功激發(fā)創(chuàng)意，其實(shí)是有方法可循的。

1.個(gè)人與團(tuán)體腦力激蕩交互運(yùn)用

波魯斯最近在德州某家公司的實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，4人小組腦力激蕩所創(chuàng)造的新點(diǎn)子數(shù)目大約是個(gè)人創(chuàng)意思考所產(chǎn)生總和的一半。

針對這項(xiàng)結(jié)果，認(rèn)知心理學(xué)家史蒂芬?史密斯（Steven M. Smith）解釋說，處在團(tuán)隊(duì)之中，每個(gè)人心里會產(chǎn)生壓力，總覺得不能和其它人的想法差太遠(yuǎn)，而且急著要討好老板，如此一來根本無法專注的思考。

然而，腦力激蕩是建立團(tuán)隊(duì)非常重要的活動，要如何掌握個(gè)人創(chuàng)意思考的效率，同時(shí)兼顧團(tuán)隊(duì)的合作？有兩種方法。第一就是個(gè)人創(chuàng)意思考與團(tuán)隊(duì)腦力激蕩交替使用，例如前半階段屬于個(gè)人的創(chuàng)意思考時(shí)間，后半階段再進(jìn)行集體的腦力激蕩。另一種方式就是所謂的「創(chuàng)意書寫」（brainwriting），某個(gè)人先將自己的想法寫在紙上，另一個(gè)人再加上一些回饋意見，并寫下自己提出的想法，如此繼續(xù)下去。這樣可讓每個(gè)人有比較多的時(shí)間思考。根據(jù)波魯斯的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)意書寫的方式比起個(gè)人創(chuàng)意思考的效果又更好。

2.問對的問題

不論是個(gè)人或是團(tuán)隊(duì)腦力激蕩，很重要的一點(diǎn)是如何界定問題。你必須有明確的焦點(diǎn)，但又不能過于狹窄，抹殺了創(chuàng)意。

波魯斯指出，如果問題定義過于狹窄（例如：大學(xué)新開設(shè)的計(jì)算機(jī)課程代表什么意義），要想出10個(gè)點(diǎn)子都很困難。但是如果是開放性的問題（我們?nèi)绾螐氐装l(fā)揮計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的效益），有可能在相同時(shí)間內(nèi)想出10倍之多的點(diǎn)子。

所有研究人員都同意，腦力激蕩的目標(biāo)在于新點(diǎn)子的數(shù)量，而非品質(zhì)。那么，要如何激發(fā)最多的創(chuàng)意呢？過程中最好有短暫的休息。波魯斯曾進(jìn)行一項(xiàng)研究，兩組學(xué)生各有36分鐘的腦力激蕩時(shí)間，其中一組中間休息6分鐘，另一組不休息。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第一組想出的點(diǎn)子比第二組多出66％，而且多數(shù)是休息之后想出來的。

3.創(chuàng)意總在無意間發(fā)生

想必每個(gè)人都有過這樣的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真思考時(shí)，什么都想不出來，卻在回家洗澡時(shí)，突然靈光乍現(xiàn)。古希臘著名的數(shù)學(xué)家阿基米德便是在泡澡時(shí)，突然想到如何測試純金的方法。

「當(dāng)我們處在放松狀態(tài)，同時(shí)保持一定的注意力，最容易想出創(chuàng)意的點(diǎn)子，」臨床精神治療師約書亞?柯曼（Joshua Coleman）說道。像是我們在洗澡時(shí)，就相當(dāng)接近這樣的心理狀態(tài)。

這種相對簡單、不需要用腦的活動，不會產(chǎn)生焦慮感，通常能產(chǎn)生比較有創(chuàng)意的點(diǎn)子。當(dāng)你沒有表現(xiàn)的壓力時(shí)，比較能自由的發(fā)想。而且，只有你一個(gè)人時(shí)，也不必?fù)?dān)心有人給予負(fù)面的回饋意見或是批評，可以任由自己發(fā)揮創(chuàng)意。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：