對(duì)于企業(yè)來說，做大做強(qiáng)是不懈的追求，大而強(qiáng)，企業(yè)就能真正擁有卓爾不群的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就能夠擁有傲視群雄的市場(chǎng)力量，獲得自己期望甚至超出期望的利潤(rùn)和回報(bào)。對(duì)于集團(tuán)來說，做大已經(jīng)不成為問題，“大”是集團(tuán)的應(yīng)有之義，不大，就不能成其為集團(tuán)。當(dāng)然，集團(tuán)也不是“大”就到了頂點(diǎn)，集團(tuán)還需要更大，還可以更大，但不能大而弱；集團(tuán)更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)”，走一條由大而強(qiáng)的道路，這樣，這種“大”才是有深厚根基的，最后實(shí)現(xiàn)一種“大而強(qiáng)，強(qiáng)而靈活，靈活而更大更強(qiáng)”的良性發(fā)展循環(huán)，獲得持續(xù)的壯大。而要獲得這種良性循環(huán)，關(guān)鍵在于管理，而建設(shè)優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)文化是集團(tuán)管理的核心命題。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)先生曾經(jīng)說，小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團(tuán)靠文化管人，其本意就是如此。

影響集團(tuán)文化形成的因素有很多，比如集團(tuán)的形成方式，“先有兒子、后有老子”的集團(tuán)企業(yè)面臨全集團(tuán)的文化整合問題；比如集團(tuán)下屬企業(yè)的業(yè)態(tài)和地理分布，多行業(yè)經(jīng)營(yíng)、跨地區(qū)發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，其價(jià)值體系就要受到更多因素的影響；還有行業(yè)特點(diǎn)、管理習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。透過千變?nèi)f化的集團(tuán)特點(diǎn)，仁達(dá)方略咨詢公司提出了大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建設(shè)企業(yè)文化生態(tài)的核心觀點(diǎn)。所謂文化生態(tài)，其核心含義是指集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部文化倡導(dǎo)有主有次，文化實(shí)踐豐富多彩又形散神不散，集團(tuán)內(nèi)部各種要素和諧共生；同時(shí)，整個(gè)集團(tuán)與外部又形成相容相生的關(guān)系。這種生態(tài)還具有自我調(diào)節(jié)和主動(dòng)回應(yīng)的能力。



　　集團(tuán)文化類型

　　我們可以將集團(tuán)與分、子公司的文化關(guān)系分為以下幾類：

　　一元型：母子公司的文化高度統(tǒng)一。一元型的文化管理基于人力資源、公司戰(zhàn)略和品牌管理等方面的高度統(tǒng)一。比較典型代表是連鎖經(jīng)營(yíng)類企業(yè)，像麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)裙荆麄儗?duì)企業(yè)要求有高度認(rèn)同，集團(tuán)成員對(duì)母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動(dòng)空間。

　　緊密型：母子公司的文化在主體上一致，但具有一定的彈性空間。這種文化特征源自母子公司的業(yè)務(wù)單一。母子公司行業(yè)及職業(yè)的特點(diǎn)相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化達(dá)到一致。但他們的文化管理不像一元型文化管理模式一樣，明確要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、價(jià)值觀等統(tǒng)一的條件下，允許子公司根據(jù)地域、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等情況，有一定的差異。這類模式多見于業(yè)務(wù)相近的集團(tuán)公司，比如中國(guó)電信、中國(guó)移 動(dòng)等。

　　多元型：母子公司文化僅保持基本一致，注重共同價(jià)值觀的管理。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，由于各子公司在業(yè)務(wù)上的多元化，母公司期望通過文化輸出的方式加強(qiáng)下屬各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與一致性，但因?yàn)槎嘣瘶I(yè)務(wù)的行業(yè)以及職業(yè)文化差異，母公司除了在共同價(jià)值觀上有所作為外，在其他文化層面上則很難達(dá)到高度統(tǒng)一，因此這類型的文化管理模式是母公司有規(guī)范的文化傳播渠道和固定的方式，但只能局限在精神層面，其他層面的文化管理方式則較少，典型的公司如美國(guó)通用電氣。

　　離散型：母子公司文化不統(tǒng)一而且凌亂。母公司對(duì)子公司主要以硬控制為主，如財(cái)務(wù)制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化輸出較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號(hào)或者行為準(zhǔn)則，在實(shí)際集團(tuán)管理模式中很少去實(shí)踐它，兼并重組而形成的集團(tuán)在未整合前多屬于此類。

　　集團(tuán)文化建設(shè)的三條定律

　　在文化生態(tài)的理論大框架下，集團(tuán)文化建設(shè)有三條定律：

　　第一條：集團(tuán)文化是企業(yè)集團(tuán)的文化，而不是集團(tuán)公司(總部)文化，但是，是由集團(tuán)公司(總部)發(fā)動(dòng)和推行的。這個(gè)定律，明確了集團(tuán)文化建設(shè)中企業(yè)集團(tuán)總部和所屬企業(yè)的角色、地位和作用。集團(tuán)公司在推動(dòng)集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，要防止將集團(tuán)公司文化等同于甚至是取代企業(yè)集團(tuán)文化的傾向。這樣一來，要么是忽視了集團(tuán)文化建設(shè)對(duì)子公司的要求，變成了集團(tuán)公司本身的文化建設(shè)，沒有從一個(gè)整體上考慮子公司企業(yè)文化與企業(yè)集團(tuán)文化的統(tǒng)一性，破壞了企業(yè)集團(tuán)的整體文化形象；要么是完全忽視了子公司的獨(dú)特性和多樣性，將集團(tuán)公司的文化建設(shè)移植到子公司，將“統(tǒng)一性”變成了“同一性”，使得企業(yè)文化不符合企業(yè)發(fā)展的要求，失去了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的促進(jìn)作用，而且往往恰得其反。

　　在進(jìn)行集團(tuán)文化建設(shè)的時(shí)候，什么企業(yè)應(yīng)該包括進(jìn)來，什么企業(yè)可以包括進(jìn)來，這不但與集團(tuán)公司的目的有關(guān)，也與企業(yè)集團(tuán)中成員企業(yè)的層次有關(guān)，更與集團(tuán)公司的管控能力有關(guān)，也就是說，與企業(yè)集團(tuán)的管控模式有關(guān)。不同的管控模式，體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)中集團(tuán)公司和其他成員公司的聯(lián)系緊密程度和業(yè)務(wù)相關(guān)程度，也決定了應(yīng)該在何種層次上將成員企業(yè)納入到集團(tuán)文化建設(shè)之中。

　　說集團(tuán)文化建設(shè)與集團(tuán)管控模式有關(guān)，需要簡(jiǎn)要介紹一下集團(tuán)管控。一般來說，集團(tuán)管控模式分為三種：財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、運(yùn)營(yíng)管理型。

　　考慮到企業(yè)文化的管理學(xué)屬性，企業(yè)文化本身就是管理方式。由于不同集團(tuán)企業(yè)文化不同，也是企業(yè)管理類型不同，對(duì)下屬企業(yè)的文化輻射程度也就不同，像財(cái)務(wù)管理型管控模式之下的企業(yè)，因集團(tuán)對(duì)其所占股份比例小，集團(tuán)對(duì)此類所屬企業(yè)只能影響不能控制，也就是說文化影響力很小，但是弱影響也是一種影響，是文化生態(tài)的弱勢(shì)和附屬；運(yùn)營(yíng)管理型，集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)采取的是一種高度集權(quán)的管理方式，強(qiáng)調(diào)大一統(tǒng)，統(tǒng)一意志和統(tǒng)一的價(jià)值觀體系，不允許下屬企業(yè)在價(jià)值觀體系上有自己的個(gè)性。這種文化是集團(tuán)企業(yè)文化生態(tài)的一個(gè)變種，是一元生態(tài)，不具有代表性；戰(zhàn)略管理型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，有主有次，有收有放，跟我們通常語境里的生態(tài)系統(tǒng)很像。此外，集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中最大量存在的是上述三種管理類型的混合，這就形成了一個(gè)復(fù)雜多樣的集團(tuán)管控模式，顯性的管理手段轉(zhuǎn)化到精神層面就形成了復(fù)雜多變又井然有序的文化生態(tài)。

　　第二條：集團(tuán)文化建設(shè)是包括兩個(gè)層次、多個(gè)主體的企業(yè)文化建設(shè)。這里的兩個(gè)層次是指集團(tuán)公司(總部)和企業(yè)集團(tuán)其他所屬各成員機(jī)構(gòu)兩個(gè)層次，他們之所以被當(dāng)作集團(tuán)文化建設(shè)的兩個(gè)不同層次，是從他們?cè)诩瘓F(tuán)文化建設(shè)中的角色、地位和作用出發(fā)的，集團(tuán)公司(總部)是集團(tuán)文化建設(shè)的發(fā)動(dòng)者和推行者，企業(yè)集團(tuán)其他所屬各成員機(jī)構(gòu)則更多的是參與者和執(zhí)行者。多個(gè)主體是指集團(tuán)文化建設(shè)中，有企業(yè)集團(tuán)所屬的各成員機(jī)構(gòu)參與，共同進(jìn)行集團(tuán)文化建設(shè)。兩個(gè)層次和多個(gè)主體，他們指稱的對(duì)象是相同的，不同的是對(duì)他們分析的角度，兩個(gè)層次是從整體上看，多個(gè)主體是分解來看，體現(xiàn)的是集團(tuán)文化建設(shè)主體的多樣性。

　　集團(tuán)文化建設(shè)的兩個(gè)層次和多個(gè)主體的特點(diǎn)，是集團(tuán)文化建設(shè)必須充分考慮的前提條件，對(duì)集團(tuán)文化建設(shè)在類型、建設(shè)方法、關(guān)注重點(diǎn)、建設(shè)路徑等方面都提出了不同于單個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的獨(dú)特性要求。

　　第三條：集團(tuán)文化建設(shè)是兩條路徑的結(jié)合，一條是自上而下的指導(dǎo)路徑，一條是自下而上的實(shí)施路徑。對(duì)于中國(guó)的集團(tuán)公司而言，經(jīng)歷了最初的發(fā)展階段，規(guī)模正一步步擴(kuò)大，企業(yè)在實(shí)行戰(zhàn)略擴(kuò)張的同時(shí)，各種問題隨之而來。其中多種因素硬性結(jié)合后帶來的消化不良是最亟待解決的問題之一，對(duì)于并購(gòu)后的憂思及應(yīng)對(duì)措施充斥各大媒體，更多的專家學(xué)者提出了文化整合的種種手段，提出如何讓兩種文化融合。我認(rèn)為，跨國(guó)公司也好，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)也好，不必一定非要在集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)一種大一統(tǒng)的企業(yè)文化，如果在集團(tuán)內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)、不同地域的分公司或子公司，采取過于統(tǒng)一的企業(yè)文化理念，就會(huì)容易在集團(tuán)公司的發(fā)展中造成僵化的趨勢(shì)。因此，要大力倡導(dǎo)在大型集團(tuán)公司建立集團(tuán)文化生態(tài)。

　　以中國(guó)中電國(guó)際公司為例，華電國(guó)際公司目前參控股企業(yè)已達(dá)134家，隨著公司發(fā)展速度不斷加快和規(guī)模不斷擴(kuò)張，管理范圍還會(huì)不斷擴(kuò)大。在一個(gè)單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個(gè)集團(tuán)公司中，復(fù)雜因素又會(huì)進(jìn)一步增加，每一個(gè)基層企業(yè)都有自己的利益相關(guān)者，都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且通常都有自己鮮明的管理風(fēng)格，不可能在全集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)一種大一統(tǒng)的企業(yè)文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企業(yè)文化模式，就容易在公司的發(fā)展中造成僵化的趨勢(shì)。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，中電國(guó)際著眼于建立“一主多元”的企業(yè)文化格局，堅(jiān)持以本部為依托、以基層企業(yè)為基礎(chǔ)的原則，在對(duì)各基層企業(yè)的文化進(jìn)行適度整合的基礎(chǔ)上，形成了共同的理念識(shí)別系統(tǒng)。在這個(gè)共同理念識(shí)別系統(tǒng)的指導(dǎo)下，允許并鼓勵(lì)公司所屬各單位子文化的培育、創(chuàng)造和個(gè)性發(fā)展。所屬各單位子文化的成熟與健康發(fā)展，又成為公司企業(yè)文化向縱深發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。由此形成的理念體系，能夠適應(yīng)與協(xié)調(diào)公司集團(tuán)化管理運(yùn)營(yíng)，符合企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律。

　　我們?cè)龠M(jìn)一步解釋一下“一主多元”的集團(tuán)文化建設(shè)思路。所謂“一主”是指企業(yè)文化的統(tǒng)一性，即共性；所謂“多元”是指企業(yè)文化的差異性，即個(gè)性。文化的一致是企業(yè)靈魂的統(tǒng)一，是企業(yè)的重要紐帶。沒有統(tǒng)一性的文化建設(shè)要求，就不能形成統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍、統(tǒng)一的企業(yè)形象和統(tǒng)一的企業(yè)品牌。各企業(yè)必須正確處理集團(tuán)公司母文化與企業(yè)子文化的關(guān)系。中電國(guó)際的企業(yè)文化《建設(shè)綱要》明確規(guī)定：以統(tǒng)一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、經(jīng)營(yíng)宗旨、行為規(guī)范和形象標(biāo)識(shí)規(guī)范集團(tuán)文化，保持集團(tuán)內(nèi)部文化的統(tǒng)一性。在堅(jiān)持統(tǒng)一性的同時(shí)，要貫徹“一主多元、各具特色”的指導(dǎo)思想，大力培育多元化的企業(yè)文化。公司所屬企業(yè)遍布大江南北，企業(yè)形成歷史、規(guī)模特點(diǎn)、構(gòu)成素質(zhì)、所處環(huán)境和地位作用各不相同，必然存在強(qiáng)烈的文化差異。在這種情勢(shì)下，中電國(guó)際堅(jiān)持“一主”與“多元”相結(jié)合，確立“系統(tǒng)思考、立體推進(jìn)、全方位建設(shè)”的工作思路，鼓勵(lì)基層企業(yè)從自身實(shí)際出發(fā)，認(rèn)真總結(jié)分析企業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢(shì)，深入挖掘企業(yè)文化積淀，在統(tǒng)一性要求指導(dǎo)下探索和培育具有本企業(yè)特色，更具操作性和適應(yīng)性的特色文化。培育多元化的企業(yè)文化，還要在主文化的引領(lǐng)下，努力推進(jìn)企業(yè)文化多元建設(shè)。如在安全生產(chǎn)工作中培育“人員零違章、設(shè)備零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市場(chǎng)營(yíng)銷工作中培育“拓展市場(chǎng)、競(jìng)合共贏”的營(yíng)銷文化，在設(shè)備管理工作中培育“勤于巡檢、勤于監(jiān)督、勤于維護(hù)”的“三勤”文化，在檢修工作中培育“下道工序是客戶、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)求精藝”的質(zhì)量文化，此外還有廉政文化、社區(qū)文化、景觀文化等等，各企業(yè)都要完整把握，全方位積極探索?？傊?，要通過上上下下的共同努力，形成公司系統(tǒng)既有整體優(yōu)勢(shì)又有個(gè)性彰顯、完整的全方位立體化企業(yè)文化建設(shè)體系。

　　企業(yè)文化生態(tài)建設(shè)

　　中電國(guó)際的案例為我們進(jìn)一步揭示了企業(yè)文化生態(tài)的涵義。企業(yè)文化生態(tài)表明企業(yè)文化體系是一個(gè)具有自我調(diào)節(jié)、自我完善和自我更新能力、具有不同層次的完整系統(tǒng)，不僅具有強(qiáng)大的生命力，而且還與其他文化體系相適應(yīng)，互為依賴，和諧共生；其他文化系統(tǒng)不僅包括整個(gè)社會(huì)、地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、人文等，也包括公司各自內(nèi)部的子文化。

　　在企業(yè)文化生態(tài)體系中，我們始終強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，企業(yè)所屬各單位必須適應(yīng)和服從企業(yè)的一體化管理，局部發(fā)展要服從整體規(guī)劃，局部利益要服從全局利益；企業(yè)每一位員工必須自覺認(rèn)同企業(yè)文化，并以其不斷熏陶自己的思想感情，審視和約束自己的日常言行，堅(jiān)持個(gè)人智慧服務(wù)于集體目標(biāo)，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展協(xié)調(diào)一致。

　　與此同時(shí)，在企業(yè)文化生態(tài)體系中并不排斥個(gè)性文化的存在。對(duì)于一家區(qū)域性集團(tuán)公司甚至全國(guó)性集團(tuán)公司、以及實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的跨國(guó)公司來說，在不同的地區(qū)、不同的產(chǎn)業(yè)、不同的子公司、不同的職能部門或者不同的年齡段、不同的學(xué)歷的職員之間，會(huì)有不同的子文化。以華潤(rùn)集團(tuán)為例，其主營(yíng)行業(yè)包括零售、地產(chǎn)、啤酒、食品加工及經(jīng)銷、紡織、微電子、石油及化學(xué)品分銷、電力、水泥等，而這些產(chǎn)業(yè)又分布在全國(guó)不同地區(qū)，集團(tuán)整體上要有能夠包容不同子文化的大文化體系。華潤(rùn)的核心價(jià)值觀是“實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化和員工價(jià)值最大化”，這是下屬每個(gè)企業(yè)、每個(gè)產(chǎn)業(yè)的基本準(zhǔn)則。但同樣是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化和員工價(jià)值最大化，啤酒行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)不可能用同一種思維方式和行為方式。即使在華潤(rùn)啤酒內(nèi)部，又有很多不同地區(qū)、不同規(guī)模的企業(yè)，如哈爾濱的新三星、吉林的華丹、遼寧沈陽的雪花、成都的藍(lán)劍、合肥的零點(diǎn)以及浙江錢啤等，東北、西南以及華東地區(qū)在思維方式、語言表達(dá)方式和行為方式上表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。

　　從過去20年跨國(guó)公司實(shí)際發(fā)生的情況來看，從20世紀(jì)80年代中期到90年代中期，大型跨國(guó)公司一直都希望產(chǎn)生出一個(gè)把公司作為一個(gè)整體來看待的全球文化，他們尋求一套統(tǒng)一的價(jià)值觀、信仰、規(guī)則、制度、行動(dòng)和行為，甚至著裝。然而，實(shí)踐證明，文化上的高度一致性是不現(xiàn)實(shí)的，跨國(guó)公司提出了“全球思考，本土行動(dòng)”的經(jīng)營(yíng)理念。這與我們所提出的企業(yè)文化生態(tài)體系中“一主多元，尊重個(gè)性”是一致的。

　　這樣看來，集團(tuán)要統(tǒng)一文化的本質(zhì)而不是文化的做法?？梢哉f，價(jià)值觀是企業(yè)文化的本質(zhì)，制度和行為規(guī)范是企業(yè)文化的做法，形象層是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式。企業(yè)文化建設(shè)更重要的是統(tǒng)一企業(yè)文化的本質(zhì)，本質(zhì)統(tǒng)一了，做法可以根據(jù)具體的情況改變。在IBM，員工一律穿黑色西裝、白襯衣，打黑色領(lǐng)帶，所有員工打卡上班，等等。而在微軟，員工主導(dǎo)自己的工作，沒有“打卡”的制度，上下班時(shí)間基本上由自己決定，等等。但是，雖然IBM和微軟的做法差別如此之大，他們的文化本質(zhì)都是一樣的，那就是平等。在企業(yè)中沒有誰有特權(quán)，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，大家是平等的。而關(guān)于IBM和微軟，還有一個(gè)廣為流傳的故事，說的是IBM和微軟要進(jìn)行一次談判，IBM的人員改變了自己的一貫風(fēng)格，特意購(gòu)買了牛仔褲和T恤，而微軟的人員，也特意穿上西裝，打著蹩腳的領(lǐng)帶，當(dāng)雙方見面的時(shí)候，雙方不禁哈哈大笑，為自己和對(duì)方的行為覺得有趣。集團(tuán)生態(tài)文化的建設(shè)是系統(tǒng)和長(zhǎng)期的工作，盡管艱難，但是只要遵循其內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行著力建設(shè)，就會(huì)產(chǎn)生自發(fā)的強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力

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