65歲的“臺灣IT教父”、智融集團董事長施振榮的退休生活依然很忙，他把自己的時間分為四部分，一是為自己的公益事業(yè)而低調奔走；二是看書學習和寫書；三是“臺灣島內深度游”；四是為智融集團做事。“智融”二字取義“融通智慧”，作為宏硓集團創(chuàng)始人，施先生如今的一部分心力花在如何“不留一手”地把自己多年創(chuàng)業(yè)打拼、經營企業(yè)的經驗教訓與后輩華人企業(yè)家分享。

　　近日，施振榮事隔3年之后再次飛赴大陸，參加智融集團旗下智基創(chuàng)投(原宏硓創(chuàng)投)一年一度的第10屆“國際投資人年會暨智基創(chuàng)投論壇”，會后他與10多名智基創(chuàng)投所投資的企業(yè)負責人進行了一次閉門的內部座談。《商務周刊》有幸受邀旁聽了這次“溝通至內心深處”的對話，并征得施先生與智基創(chuàng)投授權，將部分對話精彩內容刊出以饗讀者。

　　創(chuàng)業(yè)家甲：施先生您好，我們公司已有4年的歷史，前幾年靠自己在行業(yè)中的積累慢慢做起來，但最近幾個月發(fā)現(xiàn)市場上的機會越來越多，現(xiàn)有團隊的能力和知識不夠用了，可能需要引入新的人才。這時候我們發(fā)現(xiàn)引入外來人才的成本相當高，現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)團隊的薪酬水平及期權不見得有足夠的吸引力，我們又怕打破企業(yè)現(xiàn)有的薪酬結構，按您的經驗，企業(yè)該用什么方式在不同的階段引入發(fā)展所需的人才？

　　施振榮：企業(yè)每一個不同的成長階段都需要有不同經營人才的核心能力，引入外來人才帶來兩個問題，一個是薪酬激勵，一個是文化融合。在美國，薪酬環(huán)境和創(chuàng)業(yè)文化使這兩個問題比較容易解決，創(chuàng)業(yè)者擁有公司的股票，就比較容易放棄公司的主導權。而且形勢比人強，投資人看到創(chuàng)業(yè)者沒有經驗抓住市場機會的時候，就會馬上逼他換人。

　　但在華人企業(yè)里這是相對比較難的。要有這個體會不容易，像我是比較早體會到這一點。在1986年宏公司成立10年之際，我開始實施一個“龍騰國際，龍夢成真”的計劃，從外面引進了很多人才。最多是從外資企業(yè)引進的，因為我們要國際化，我從IBM請來了劉英武，最后把我的位置讓給他了，由他來主導。他確實帶來了很多大公司的機制和想法，我們學習了很多。另一方面，宏硓第二代管理者比如盧宏鎰、李耀、林憲銘、王振堂等等，都在這個過程中學習了大企業(yè)如何運作。

　　但后來因為兩個問題劉英武3年以后就辭職離開了，一是外界的產業(yè)競爭非常激烈，尤其在美國虧損加重，企業(yè)虧錢，他就很辛苦。再加上臺灣企業(yè)的文化和美國不同，美國企業(yè)資源多，做事情都是通過組織運作，而我們在臺灣創(chuàng)業(yè)的時候條件有限，這里面創(chuàng)業(yè)精神和正規(guī)作戰(zhàn)的文化有一些沖突，沒有辦法融合。

　　所以一個企業(yè)成長，可能現(xiàn)有團隊包括CEO自己，一定要重視自我成長的機會，要去學習大的組織應該怎么運作，多去請教。當然如果引進有專業(yè)知識的人才進來，最大的問題是薪水。當時劉英武在IBM是職位最高的華人(副總裁)，我為什么能吸引他來，一是我給他相對不差的待遇，第二就是授權，因為每個人不僅追求收入，他能做什么事情也很重要。甚至于當時我在臺灣引進了很多IBM和惠普的人，他們進宏硓時薪水還打過折，但我跟他們保證，如果公司賺錢，你拿的報酬比在外資公司還高，而且他能夠做主。在外商公司他可能有什么理想也做不了主，無法發(fā)揮。

　　所以你要給自己想引進的人才合適的誘因，要和他做溝通，要根據他的專業(yè)知識，先定義清楚他將要在企業(yè)中扮演的角色；其次你要解決信息不對稱的問題，各行各業(yè)都有不同的knowhow(門道)，兩個專業(yè)背景的人要進行融合，多多少少你要進一步也要退一步。所謂進一步，就是盡量去了解他在另外一個領域想些什么；退一步，就是在兩方還沒有足夠了解的情況下，盡量多支持對方的思維，給他一些發(fā)揮的空間。否則你一句話“你不懂”，他就心里較勁了，“看誰懂”。這就會產生問題。

　　還有就是引入的新人與舊人之間要氣氛融合，要有化學反應。以前我們新的高級主管進來，下屬都要對他進行面試，下屬同意了才能空降進來。就是這樣，也可能會失敗，因為新來的人薪酬很高，組織對他的期望很高，初期一有不順，效益不好的話，大家互相就沒有信心。所以一定要內部的所有人也同意有這樣的一個磨合期，有這個共識才好。

　　另外一個選擇，你可以早一點找一個有潛力的人進來，一起成長。不一定給他高職位，因為他在這個領域還沒有具備足夠的專業(yè)經驗和能力，你可以看他的學習能力、與人合作的能力。如果有潛力的話，可能雙方更容易打成一片，互相學習。異業(yè)學習實際上也是很重要的。

　　創(chuàng)業(yè)家乙：我們試圖建立一個學習型組織，但現(xiàn)在面臨的困難是從上到下推行這種學習的理念時，發(fā)現(xiàn)要扭轉一個人的既有思維，讓全公司200多人都意識到要學習要提高，是蠻困難的一件事。我想請教施先生，形成公司內部的一種精氣神，或者企業(yè)的魂，需要一個怎樣的過程，有什么技巧？

　　施振榮：企業(yè)文化對于一家公司長期的發(fā)展是非常非常重要的，是企業(yè)往上成長的一個很基本的架構，我把它稱為無形的基礎設施。好的企業(yè)文化，可以使企業(yè)順的時候很順，成長很快；不順的時候，已經建立好的企業(yè)文化是企業(yè)再造轉型的一個很重要的基礎。不管你規(guī)模多大，我的建議是越早建立企業(yè)文化越好，而且最好是企業(yè)發(fā)展順利的時候建立文化。我曾經在1991年遇到一些困境，當時邀請一個朋友來給我參謀如何建立一種文化，后來弄了半天發(fā)現(xiàn)，當一家企業(yè)面對困境的時候，難以建立企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化中一個很重要的是價值觀，即我們相信什么是對的，比如人性本善，“不留一手”。當宏硓還是小組織的時候，我們提“馬拉松精神”、“窮小子文化”，因為是窮小子，所以大家要追求出頭的一天，要拼。后來公司條件越來越好，我不得不修正了，改成“平民文化”，但我知道一旦我改成貴族文化，企業(yè)就一定沒有競爭力。

　　要形成一個企業(yè)文化，實際上都不是在正式的場合，而是下班時候大家聊天形成的。因為文化是環(huán)境價值觀，不是我的價值觀，作為一個CEO要了解整個組織的未來需要什么文化，試探一些人的想法，取得一個共識。比如說“人性本善”，我們做人事HR的主管每次都反對，問我怎么控制員工上班準不準時、蹺不蹺班？我告訴他講，人性本善的好處就是這么多人加班我們可以不給加班費，大家潛能容易發(fā)揮，做得比較舒服。因為我們做腦力密集型工作，人在辦公室，腦子在哪里你不知道，所以尊重個人的環(huán)境更有利。

　　做企業(yè)文化，中間層的干部扮演很重要的角色。因為要落實一個價值觀，你要用有效的語言去做溝通，CEO有三頭六臂也沒用，要靠組織的力量來推動。企業(yè)文化不是靠講的，而是落實到行為，落實到每個人每天想的和做的，整個企業(yè)從上到下都要和企業(yè)文化的訴求相符合，才會有效。否則他進公司的時候看到公司寫的一大堆企業(yè)文化，進來后看到周圍同仁不見得是這樣子，他就無所謂了。

　　所以企業(yè)文化要言行一致，中間干部要扮演很重要的角色。這就要求這些干部了解企業(yè)價值觀和口號形成的背景和過程，它的精神是什么。這也是常常在一起深入聊天，慢慢才有體會的。

　　還有就是，如果企業(yè)一下子擴展的太快，對企業(yè)文化的形成也是不利的。我們把一個組織里的文化看成一個小小社會，在早期，如果你要塑造一個和外面的文化不盡相同的文化，假如你不認同外面的文化，就要從開始就塑造新的文化。我當初不認同臺灣公司治理的一些文化，比如把借來的錢當自己的錢，短期資金做長期投資，公私不分，采購拿回扣等等。我自己又是采購出身的，所以在創(chuàng)業(yè)一開始我就跟創(chuàng)業(yè)伙伴和后來加盟的人講明，我們不認同一些文化。

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