快速設計基于崗位、能力、業(yè)績的薪酬體系

項目背景：

A企業(yè)是中國某航空集團公司旗下唯一從事媒體開發(fā)與運作的專業(yè)企業(yè)，成立于1985年，由集團公司直屬法人事業(yè)單位改制而來，也是目前國內最大的航機傳媒企業(yè)之一。公司總部位于中國南方某城市，在深圳、烏魯木齊、沈陽等地設有分公司及辦事處。公司主要業(yè)務范圍包括：集團公司所屬的宣傳業(yè)務，各類期刊、報紙的編輯、出版與發(fā)行，國內外廣告業(yè)務的經營設計、制作、代理與發(fā)布，以及各類航空媒體、禮品和旅游紀念品的經營等。公司現(xiàn)有180余人，其中大專以上學歷員工占94％。2005年，A公司率先在集團成員企業(yè)中開展了“三項制度”改革，且成績顯著，人力資源管理模式逐步向市場化接軌，已經為公司發(fā)展奠定了堅實的“人員管理” 的基礎。目前，公司業(yè)務領域不斷拓展、業(yè)務規(guī)模高速擴張，公司計劃在未來3－5年內實現(xiàn)上市。

主要問題：

隨著A公司業(yè)務領域的不斷拓展、業(yè)務規(guī)模高速擴張，已經開始出現(xiàn)部門權限不清、崗位職責不明、業(yè)務流程不暢等問題；同時，由于管理制度、機制等方面沒有同步更新，A公司在跨越式發(fā)展中仍面臨一些亟需提升的管理課題，如：如何打破“行政級別”的觀念，建立了崗位管理體系，做到能上能下；如何打破“以身份、等級”的定薪理念，建立了“以崗位價值與員工貢獻”為導向的分配機制。

同時，A公司作為知識型人才聚集的創(chuàng)新型公司，除了工資、福利等貨幣性薪資外，缺乏對員工職業(yè)發(fā)展、能力認同等激勵措施；為支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，謀求未來持續(xù)的發(fā)展空間，為公司上市做好準備，A公司需要進一步完善有效、客觀、可操作的人力資源管理機制，從而激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，沉淀公司的核心競爭能力。

并且，為了順應中國民航業(yè)競爭格局的調整，增強企業(yè)競爭力，集團公司已經開始進行薪酬體制改革，作為成員企業(yè)，A公司的薪酬體系需要同步調整；面對集團給予的調薪機會，A公司究竟如何調，怎樣調，調多少，如何使用有限的資源達到最好的調薪效果，對此缺乏清晰正確的調薪政策和調薪機制。

因此，A公司決定邀請專業(yè)顧問來幫助公司進行薪酬體系改革，以期建立一種“以崗定薪、能力加薪、業(yè)績調薪”的機制，從而拓寬員工的職業(yè)發(fā)展機會、激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。

解決方案：

專家組基于上述委托需求的分析，選擇了“蜘蛛俠”診斷模型（圖一），通過深度訪談、問卷調研、資料分析等多種方式的組合運用，系統(tǒng)審視并評估了A公司的人力資源管理現(xiàn)狀，初步確定了問題癥結及變革焦點（圖二）。

（圖一：“蜘蛛俠”診斷模型）

（圖二：A公司人力資源管理方面存在的25個問題）

按照集團要求的“務實穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導入”的原則，對現(xiàn)存問題進行分類，并根據(jù)需要解決的緊迫性和難易程度，確定了本次改革要達到的三個目標：（1）淡化“身份”管理、行政級別，強化“崗位管理”；（2）標定員工能力發(fā)展，拓寬職業(yè)發(fā)展通道；（3）優(yōu)化薪酬體系設計，完成人員薪酬套改。

在此基礎上，專家組理清了本次變革的框架思路，并據(jù)此進行A公司本次改革方案的設計：首先進行崗位梳理，明確各崗位職責，進行崗位評價；其次導入序列管理概念，開發(fā)序列員工任職能力等級的標準；最后，以崗位和能力作為定薪依據(jù)，優(yōu)化薪酬體系。

專家組認為，A公司要達成本次改革的目標，必須注意以下幾個關鍵環(huán)節(jié)：

1、加強宣講和培訓，從觀念上轉變員工。

A企業(yè)國企身份員工較多，長期實行“級別”管理，國企“身份”概念根深蒂固，長期以來一直是不看工作內容、能力大小，只看“身份”、“級別”。

因而，專家組編制了專門教材進行培訓、研討，首先統(tǒng)一中層的認識，并反復向員工進行宣灌：強化“崗位管理”是大勢所趨，改革對企業(yè)有益，對個人有益；同時公司領導也承諾本次改革中，薪酬只做增量，進一步打消了員工的顧慮，獲得員工對改革的支持和認可。

2、清晰流程、梳理崗位、界定職責

針對診斷中的崗位設置、職責不清等問題，專家組通過對新業(yè)務模式的借鑒與研討，按照崗位梳理的一般原則、采用組織分析與流程分析的方法對崗位進行梳理。

組織分析主要采用“DPE”職責分析矩陣（表一），對組織成員進行職責分工，明確其角色與職責（D-決定性決策；P-參與決策；E-執(zhí)行工作）。通過這樣的關系矩陣，組織中的每個成員的角色，也就是誰做什么，以及他們的職責，也就是誰決定什么，得到了直觀地反映。組織的每個具體任務都能落實到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。

職責 崗位	人力資源規(guī)劃	干部管理	職業(yè)生涯	教育培訓	員工考核	薪酬管理	社會保險	人事管理	用工管理
人力資源總監(jiān)	PE	D	D	D	D	D	D	D	D
人力資源經理		PE	P	P	P	P	P	P	P
招聘培訓崗					E	E	E
績效薪酬崗			E	E				E	E

（表一：DPE職責分析矩陣）

流程分析是通過對現(xiàn)有各部門業(yè)務流程的梳理，按照專業(yè)化運作、提高工作效率的原則，將業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)落實到具體崗位；同時考慮A公司目前所處的快速發(fā)展階段，鼓勵 “一專多能”，打造復合型人才，在業(yè)務流程上相近或相似的職責進行歸口管理。

通過梳理，最終形成A公司“3-4-3”的組織結構，即：3個職能部門，分別是財務部、人力資源部、黨群與行政事務部；4個業(yè)務部門，分別是發(fā)行中心、影視部、傳播部、營業(yè)部；3個分公司分別是新疆分公司、北方分公司、深圳分公司；共設置崗位78個，編制完成的崗位說明書均經過員工、經理、分管領導三級確認。

3、增強員工在改革過程的參與，獲得認可（參與價值評估、任職等級等）

專家組為了保證方案的實操，更好得到員工的認可和支持，對薪酬設計的關鍵環(huán)節(jié)邀請職工代表和“績優(yōu)”員工參與。

在崗位價值評估階段，評估專家除A公司中高層外，還邀請了了十位職工代表，進一步保證了評估結果的公平性、客觀性，也使得評估結果和崗等劃分更易為員工接受。

而在能力體系建設階段，專家組導入序列管理的概念，依據(jù)工作性質的同一性、工作對象和知識技能的相似性，劃分了崗位序列，并邀請績優(yōu)員工參與確定、開發(fā)各序列員工的5級任職能力等級的標準，保證了任職能力等級標準的適用性和前瞻性，一方面為員工明確成長的路徑和要求，另一方面為員工薪酬帶入過程中的薪級確定奠定基礎。

4、薪酬體系的科學性、公平性、競爭性和包容性

為了保證薪酬體系設計的科學性，專家組通過對付薪要素的分析、對A公司發(fā)展階段以及財務狀況的研究，與A公司領導班子多次溝通，確定了A公司的薪酬優(yōu)化原則，以及薪酬策略、薪酬模式等。

A公司本次薪酬優(yōu)化的原則是：（1）享受企業(yè)經濟發(fā)展成果，即做增量；（2）以崗定薪原則，將員工基于所在崗位套入相應崗等，改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實際工作崗位不符的現(xiàn)象；（3）收入差距比合理原則，將除經營者年薪制之外員工的薪酬包總額最高最低比由原有的6:1 調整為5:1；（4）結構調整，一方面根據(jù)不同序列崗位特點，對績效工資比例進行優(yōu)化，另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額的占比；（5）統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度，通過套改增量改進原有不合理因素。

A公司本次薪酬優(yōu)化的策略是：完善與落實 “以崗位付薪、以能力付薪、以業(yè)績付薪”薪酬分配理念，同時在向核心崗位（采編類）傾斜的前提下，“采編、經營、管理” 類崗位齊頭并進，進一步淡化身份管理。

為了保證薪酬體系設計的公平性，專家組邀請職工代表和績優(yōu)員工參與崗位價值評估、任職能力等級標準開發(fā)等過程，同時對方案內容要求A公司進行集體決策、職代會研討、集團審批；對于員工任職能力等級的確定采用員工申請、經理建議、小組評審的程序完成。

為了保證薪酬的市場競爭力，專家組進行了內外部市場薪酬調查，根據(jù)典型崗位的市場薪酬數(shù)據(jù)，進行回歸，模擬A公司未來的薪酬標準；而由于A公司原來按“身份”定薪，且不同“身份”員工薪酬差距較大，因而專家組在既考慮薪酬水平的市場競爭性，又考慮集團成員企業(yè)薪酬水平的條件下，設計了A公司“15崗等-22薪級”的崗等薪級表，解決了A公司薪酬體系的包容性問題。

5、員工薪酬套改與測算

員工薪酬標準通過認定其崗等、薪級確定。崗等按員工所處崗位對應，薪級按員工任職能力評價的分數(shù)和等級對應。

對于薪酬套改降薪的員工，按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級和新的薪酬標準，修正評價后的任職能力等級，并給予2年的任職能力適應期，兩年后達不到該等級任職能力的要求，則重新認定其任職能力等級和薪酬標準。

實際薪酬測算結果滿足薪酬總額控制要求，核心崗位員工薪酬水平在集團內部和市場具有較強競爭性。

 

實施效果：

通過崗位梳理，對職責和流程進一步厘清，員工工作內容和標準進一步明確；

崗位序列和任職資格標準建立，并在實際中進行運用，一方面拓寬了員工職業(yè)發(fā)展通道，另一方面明確了員工的培訓及發(fā)展目標；

兼顧崗位、能力、業(yè)績的、具有較強市場競爭力的綜合薪酬體系，順利通過A公司職工代表大會的審議以及集團公司領導的審批，且集團公司人力資源部在額定A公司薪酬總量的基礎上，又根據(jù)A公司全員薪酬套改結果，給予了額外的薪酬增量；

引入“福利包”的概念，降低福利在薪酬總額的占比（原福利占50％以上，優(yōu)化后平均降低12％左右），薪酬結構更趨于合理，且不影響員工滿意度；

淡化了“身份”管理、“行政級別”，強化了“崗位管理”。

荊澤峰 漢哲管理咨詢（北京）有限公司合伙人，副總經理電子郵箱：jzf@han-consulting.com.cn

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