“經銷商辦飛機場？！”這是很多經銷商不敢想象的事情，事實上，所謂的飛機場是一種盈利模式的形象說明。

以不可替代的專長、功能、成本等資源形成某個區(qū)域或者渠道類別的霸主，成為”飛機場”式的盈利能力，不管誰的什么產品都可以在我的平臺上起落，但是要符合我的規(guī)則，接受我的條件。在這個區(qū)域之內我就是老大，我的地盤我說了算，出了這個區(qū)域你愛咋地咋地與我一點關系都沒有。

最近東北有人建立了第一個私人飛機場，但是最終以成本太高，無法承受而處于尷尬境地，而同時國內的私人飛機航空公司卻成立了幾家了，而且有的已經運行了，私人飛機場之所以失敗，跟其經營模式是緊密相連的，目前國內機場公司相當多處于虧損邊緣，主要是因為機場營收的主要來源是停機費，而因為飛機班次很少，所以虧損。

同樣的，作為經銷商，自己就是經營產品通路的，正如飛機場一樣，產品就是飛機，飛機場是獨立的，不受飛機制造公司制約的，而經銷商也可以是這樣，可以供不同的飛機起降，靠自己的機場服務不斷的吸引很多的飛機來，象上海、北京等這些大的航空公司就可以看成是經營不同產品的經銷商。這樣實際上飛機越多機場的營收就越多。

胡先生的行銷公司是嘉興保健品行業(yè)中最早進行會議營銷的，其規(guī)模在當?shù)匾菜闶谴蟮?，已經?0多年了，公司掛靠在上海一家知名制藥企業(yè)，主要經營這個企業(yè)的一種比較知名的保健品，在當?shù)劁N售情況相當不錯，這么多年來已經形成了一大批忠誠消費者。公司這些年來一直平穩(wěn)發(fā)展著，在當?shù)匾彩怯行┯绊懥Α?

當?shù)氐囊恍┕疽查_始跟進，一時間服務營銷風煙四起。但是這些還是沒有改變忠誠消費者的消費方向，很多人主動到公司反映某某公司引誘自己去參加他們的聚餐的事情。

但是從2004年下半年開始，胡先生明顯感到經營好象遇到了莫名的阻力一樣，怎么使勁就是找不到出路，無論營業(yè)額還是盈利都變的很困難。

胡老板就是很納悶：自己以前就是這么做起來的，怎么現(xiàn)在沒有效果了呢？仔細梳理下來該做的都做了，而且自己認為在當?shù)貋碚f已經具備相當水準：

A. 產品廣告策劃做的也可以，公司在當?shù)卮_實具備一定的知名度；

B. 增加業(yè)務業(yè)務能力，比如經驗交流會，比如培訓機會，比如產品賣點的現(xiàn)場演示等等這些都搞過；

C. 人員激勵措施也搞過，產品進行類別承包制度而且一直是這樣的：收入和銷量掛鉤，完不成的相應處罰；

D. 銷售服務這塊按照行業(yè)現(xiàn)狀提供，在這個圈內大家都這么做的，程序就是那么多，而且聚餐、旅游、看電影、聽音樂等搞過，沒有多少花頭；

E. 為了擺脫困境，胡老板向周邊幾個區(qū)域擴張，并進行了區(qū)域劃分，設立區(qū)域主管之類，增加了人手；

F. ……

看起來都作到了，但是就是沒有什么效果。胡老板認為自己已經將這個產品做到極限了，如果再這么耗下去也不會有多少成長，頂多是80分和85分的差距，絕對不是50分到90分的巨大成長空間。

胡老板的這種困境不是個案，原因是沒有充分認識到自己的資源和能力。事實上，他已經具備了成就飛機場的基本條件。

但是現(xiàn)實中，這種能力的經銷商極少，很多是不自覺走上這條道路的，在成本上升和廠家限制的雙重枷鎖下，一部分經銷商開始把往外發(fā)展的念頭轉向對自己現(xiàn)有經營區(qū)域的深度管理，當然也有一部分經銷商是因為自己一直經銷的好產品突然陷進發(fā)展停滯之后沖突無路才走上這條路的：進一步梳理自己的生意關系，派人去專門定時服務一定區(qū)域的分銷商和重點終端。同時對自己的網絡資源進行分類，比如對一些酒店進行打包式配送服務等，加強對這些重點終端的投入和維護力度。隨著生意的逐步穩(wěn)定，經銷商代理產品中的諸多問題就多了起來，于是很多經銷商首先會遇到通路拓展的危機，生意作到一定程度，怎么做也做不上去。團購是很多經銷商想到的，其次是增加消費者的購買量，但是這兩者又與廣告?zhèn)鞑シ植婚_，但是一般的廣告受廠家控制，不能體現(xiàn)經銷商的經營意圖，而且廠家的市場部對當?shù)厥袌鲇植皇煜ぃ綍r聯(lián)系的更少，所以，一般廣告投放都是高價格，但是很多經銷商在當?shù)囟加斜容^廣泛的社會關系，能夠在保證廠家的投放效果的同時降低投放費用，這樣節(jié)省的投放費用可以分給經銷商，廣告搞定之后，促銷推廣也要進行，但是廠家分公司的人可能跟經銷商的想法有出入，而且效率并不高，重要的是經銷商認為這些人在中間占著茅坑不拉屎，經常截留政策，延誤信息，干脆自己搞算了，于是挖幾個人做策劃連帶執(zhí)行一起承包下來，廠家把節(jié)省的費用再分出一部分當成補助或者津貼等，廠家產品難免出現(xiàn)問題，當?shù)貓蠹埥唤o經銷商大事化小，小事化無。等等如此之類的，經銷商逐步擴大自己的經營范圍和控制方式，把盈利能力不斷提升起來。比如2003年旺旺禮包在沈陽的廣告投放就交給南二批市的一家禮包的獨家經銷商，廣告投放的時候，連帶播出了該經銷商的聯(lián)系方式，結果這家經銷商不但獲得了大量的團購定單，而且把自己的知名度迅速的擴大了，更重要的是獲得了相當?shù)膹V告費用截留。

這不是一個經銷商遇到的難題，而是所有經銷商遇到的問題，盈利率下降使廠家不斷進行政策調整，控制權重逐漸下移，廠家快速實施渠道遍平化，從廠家身上賺錢更講究技巧和關系，廠家和渠道實際上是生長在一個很大的利益共同體內，30%共贏，70%共生，其實這也是一個趨勢，就是從單純的產品（實物）交易轉移到價值交易模式上了，可能合作雙方看中的或者最終產出的不是現(xiàn)金，而是一種能力的互補，這樣經銷商具備賺錢的能力和資源比賺錢本身更重要，未來隨著渠道遍平化的深入發(fā)展，有錢大家賺的局面不復存在，能賺錢的人賺錢的機會會越來越多，而不能賺錢的人會感到越來越難做，大經銷商可以全面覆蓋，而小經銷商可以專注于一個或幾個擅長的業(yè)務環(huán)節(jié)做精做出品牌和口碑，讓更多的知道你來找你。商機難求的時代，機會就是金錢。

經銷商的長處就是做渠道。做渠道沒有錯，問題是出在產品上，一個產品太少，一個行業(yè)的產品也少，達不到充分利用資源的效果，其實用會議營銷這個飛機場可以讓很多產品”飛機”起降啊。

于是從2005年開始，胡老板充分利用自己在當?shù)氐倪@種影響力，開始代理不同的適合做會議營銷的產品，行業(yè)也從保健品一下子擴展到其他三個相關行業(yè)，從最初的1支產品到現(xiàn)在的10幾支產品，同樣的渠道狀況、同樣的人員組織、同樣的推廣費用、同樣的市場空間，胡老板卻在第一季度實現(xiàn)了150%的業(yè)績成長率，而且盈利率也大幅上升。

現(xiàn)在胡老板已經不是賣藥的了，他可以專心把自己十幾年來的服務營銷繼續(xù)做精做大了，正準備從上到下全面開花覆蓋嘉興后再往外擴張，現(xiàn)在胡老板是真的知道了：用渠道賺錢意味著比單純掛靠廠家賺打工錢輕松多了。不管是什么牌子的產品，只要交給我一定能夠快速的在自己現(xiàn)有的渠道中滲透下去。這樣自己的收益是以前的十幾倍了。

很多企業(yè)爭著來找胡老板洽談合作事宜。胡老板從一個為廠家打工的經銷商變成了整合廠家資源的飛機場了，讓更多的飛機來這里起落。

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