國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源管理


在世界經(jīng)濟(jì)全球化，區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的今天，科技迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境也瞬間萬(wàn)變。?了增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，?了應(yīng)付下游顧客需求的多樣化、上游供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)，許多企業(yè)不得不與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。

作?一種新的組織形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟盡管由於多種原因而具有吸引力，但是由於它的內(nèi)在不穩(wěn)定性和組織結(jié)構(gòu)的松散性，給管理層帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)性。據(jù)有關(guān)資料顯示，雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟每年以30%的速度遞增，但它的失敗率也介於30%──60%之間。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟因?是跨國(guó)聯(lián)合，面臨的管理問(wèn)題更多，如聯(lián)盟中的文化沖突等問(wèn)題。

一、 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟

國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指來(lái)自不同國(guó)家的兩個(gè)或兩個(gè)以上有共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的公司叁與商務(wù)活動(dòng)的合作性協(xié)，以實(shí)現(xiàn)擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)。這些活動(dòng)可能包括從研究開(kāi)發(fā)到銷售和服務(wù)的人和價(jià)值鏈活動(dòng)。如通用汽車公司和法國(guó)雷諾公司的SA汽車公司結(jié)成聯(lián)盟來(lái)開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷輕型商用卡車市場(chǎng)的運(yùn)輸車和敞篷車，這個(gè)市場(chǎng)雖然只占全部輕型卡車市場(chǎng)的10%左右，但它卻是利潤(rùn)率最高的市場(chǎng)之一，一位通用汽車公司的發(fā)言人指出：“雷諾公司具有這一領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，所以這是一個(gè)好的機(jī)遇──這要比將并不適應(yīng)歐洲市場(chǎng)的美國(guó)汽車銷到歐洲市場(chǎng)好得多。” 一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型主要有股權(quán)合資企業(yè)和非股權(quán)合作聯(lián)盟（國(guó)際合作聯(lián)盟）兩種。股權(quán)國(guó)際合資企業(yè)是指來(lái)自不同國(guó)家的兩家或兩家以上的公司在一獨(dú)立公司中擁有股權(quán)。非股權(quán)國(guó)際合作聯(lián)盟是指來(lái)自不同國(guó)家的兩家或兩家以上的公司同意在任何價(jià)值鏈活動(dòng)上的合作，這是一種契約性的合作協(xié)定，并不要求建立獨(dú)立的公司。

在過(guò)去的十年中，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展很快，它已成?許多多國(guó)公司的主要戰(zhàn)略之一，即使象IBM和GM這樣的擁有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)資源與傳統(tǒng)的公司，也日益將國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟視?一種基本的叁與戰(zhàn)略。通過(guò)在世界范圍內(nèi)與有利於自身發(fā)展的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，形成資源共有、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共用等合作機(jī)制，并利用彼此間的有效合作，共創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

就國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的條件來(lái)講，并不是任意結(jié)盟都能成功的。一般結(jié)盟的各方都由某方面自己的比較優(yōu)勢(shì)，又可以相互利用之處，同時(shí)聯(lián)盟各方都由自己的發(fā)展戰(zhàn)略，而它們的合作僅僅是?了實(shí)現(xiàn)各自與聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在一個(gè)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟種，各方的行?僅受聯(lián)盟協(xié)定、契約的管制。

二、 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源管理問(wèn)題分析

由於在國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況下，聯(lián)盟中的員工來(lái)自不同的國(guó)家、企業(yè)，不同的民族文化帶來(lái)了不同的價(jià)值觀，不同的企業(yè)文化帶來(lái)了不同管理方法、手段，這就使得國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源管理變得更加復(fù)雜，此外不同的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟類型，也會(huì)要求相應(yīng)的人力資源管理策略。所以，與一般的人力資源管理相比，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟組織內(nèi)的人力資源管理呈現(xiàn)出復(fù)雜性以及動(dòng)態(tài)管理的特點(diǎn)。例如，國(guó)際合作聯(lián)盟作?一種松散的組織形式，就會(huì)要求較弱的人力資源管理功能。只要各方按照契約讓渡某些對(duì)合作夥伴有價(jià)值的東西即可，員工之間的溝通交流可能較少；但是，國(guó)際合資聯(lián)盟往往基於各方各自的戰(zhàn)略目標(biāo)形成共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要各方深入的叁與，要求交換財(cái)務(wù)、雙方知識(shí)和管理資源，并形成一個(gè)獨(dú)立的法律實(shí)體，由於來(lái)自各方的員工需要長(zhǎng)期在一起工作，雇員之間溝通交流就顯得很重要，需要較強(qiáng)的人力資源功能來(lái)進(jìn)行文化整合、跨文化培訓(xùn)，以減少溝通障礙并建立員工對(duì)聯(lián)盟組織的忠誠(chéng)。因此，由於合作各方的差異，使得國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)的人力資源管理呈現(xiàn)出以下一些問(wèn)題：

1、國(guó)際聯(lián)盟的組織文化和戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏融通點(diǎn)，導(dǎo)致聯(lián)盟名存實(shí)亡。

由於國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟中員工不同的價(jià)值觀、世界觀及思維方式，這對(duì)聯(lián)盟中管理措施的選擇、人員之間的交往方式、工作的設(shè)計(jì)、組織的結(jié)構(gòu)等都會(huì)帶來(lái)極大的影響。因此，做好文化的管理與整合，增強(qiáng)員工之間的心理磨合，因地制宜地調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，適應(yīng)不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化的特點(diǎn)，都顯得尤?重要。但在現(xiàn)實(shí)生活中，有一些國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟不注重文化與戰(zhàn)略的整合，或者是沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到不同文化沖突的危害性，呈現(xiàn)出各自?陣的局面，導(dǎo)致聯(lián)盟的發(fā)展寸步難行。

2、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)缺乏相互信任機(jī)制。

由於企業(yè)之間的合作關(guān)系實(shí)際上基於一種對(duì)未來(lái)行?的承諾，而這種承諾既可以公開(kāi)規(guī)定，也可以默契達(dá)成。聯(lián)盟各方在叁與合作的過(guò)程中，擔(dān)心由於聯(lián)盟而企業(yè)機(jī)密暴露給對(duì)方，導(dǎo)致自身在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)，因而?了保守各自的商業(yè)機(jī)密，避免不應(yīng)轉(zhuǎn)換的技術(shù)發(fā)生泄漏，防止不法競(jìng)爭(zhēng)者一聯(lián)盟名義竊取技術(shù)和商業(yè)情報(bào)，聯(lián)盟各方會(huì)采取一些保護(hù)和防范措施。這就造成企業(yè)最終從自身利益出發(fā)，有保留地進(jìn)行合作，導(dǎo)致盟友間的信任與親密程度降低，使聯(lián)盟的效果受到極大的抑制。

3、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的薪酬體系混亂。

由於國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的薪酬政策制定中必須考慮到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的工資行?、有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬方面的法規(guī)和當(dāng)?shù)氐奈幕瘍A向，同時(shí)還要與聯(lián)盟各方母公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。因此，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟組織的人力資源經(jīng)理要?東道國(guó)員工、聯(lián)盟各方派出的員工以及其他國(guó)家的員工分別制定不同的薪酬政策。但這就易使聯(lián)盟各方的員工産生一種沒(méi)有被公平對(duì)單的感覺(jué)，因?，東道國(guó)員工、聯(lián)盟各方派來(lái)的員工、其他國(guó)家的員工在承擔(dān)責(zé)任、復(fù)雜程度和重要性相同的工作的前提下，卻得到不同水平的工資。

此外，由於不同的國(guó)家，對(duì)於員工的養(yǎng)老金、社會(huì)保障、醫(yī)療保險(xiǎn)和其他各種福利的管理上存在著很大的差異，這也加大了國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟薪酬體系的混亂。

三、 改善聯(lián)盟中的人力資源管理

1、讓國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)員工明確企業(yè)的任務(wù)。

一般來(lái)講，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的各方已開(kāi)始都象從戰(zhàn)略聯(lián)盟組織中獲得更多的收益，而往往忽視把戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標(biāo)傳達(dá)給聯(lián)盟組織中的雇員，但這對(duì)聯(lián)盟的最終成功卻又具有重要意義。企業(yè)任務(wù)是對(duì)企業(yè)“存在理由”的宣言，制定明確的企業(yè)任務(wù)陳述有利於：（1）通過(guò)集中的表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止聯(lián)盟中的員工在不明白企業(yè)目的和方向的情況下叁與企業(yè)活動(dòng)。（2）有利於建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境。通過(guò)聯(lián)盟各方員工對(duì)企業(yè)任務(wù)的叁與制定，有利於企業(yè)與雇員之間建立一種“感情的結(jié)合”。

2、加強(qiáng)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟中的員工的培訓(xùn)和發(fā)展。

（1）跨文化培訓(xùn)。這是聯(lián)盟內(nèi)培訓(xùn)的主要方面。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟中存在的文化差別往往導(dǎo)致各種沖突。如日本公司往往按資歷提升，而美國(guó)公司注重個(gè)人成就，如果國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟無(wú)法解決人事政策的差別，這種文化差異就會(huì)影響許多日本公司和美國(guó)公司的結(jié)盟。?加強(qiáng)不同文化背景的員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)員工之間的溝通和理解，非常有必要進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。通過(guò)對(duì)文化宮性的認(rèn)識(shí)，根據(jù)環(huán)境的要求和聯(lián)盟的戰(zhàn)略發(fā)展的要求，建立起聯(lián)盟共同的經(jīng)營(yíng)觀以及強(qiáng)有力的獨(dú)特的聯(lián)盟文化。

要想這種文化培訓(xùn)取得良好的效果，可以采用共同培訓(xùn)這種方法，既不同的文化承載人一起就不同的文化進(jìn)行訓(xùn)練，如讓中西方工作人員在中國(guó)或歐洲共同接受培訓(xùn)，同時(shí)還要讓通曉跨文化訣竅、受過(guò)良好教育的聯(lián)盟各國(guó)的大學(xué)生到培訓(xùn)小組中叁加工作，這有利於各方進(jìn)行跨文化對(duì)話，促使雙方相互尊重，限制有可能以失望和消極怠工而告終的過(guò)高期望值。

（2）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。?了在國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)激勵(lì)管理人員和其他員工，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的任務(wù)必須與員工未來(lái)職業(yè)生涯相關(guān)，并能給他們提供一些工作保障。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工在國(guó)外任職時(shí)，他們常有一種擔(dān)憂──接受任職的人會(huì)被母公司遺忘。因此，?接觸員工的憂慮時(shí)，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟需要提供的資訊，用以證明在聯(lián)盟內(nèi)的員工同樣有美好的未來(lái)。

3、規(guī)范國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的考核和激勵(lì)。

?了進(jìn)行晉升、薪酬等決策，就需要對(duì)在聯(lián)盟工作的人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，但由於聯(lián)盟是不同公司的合作，評(píng)估方法就不可能完全吻合。所以，要重新建立和式的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，通常要避免采用其中某一合作方的評(píng)價(jià)體系，因?這會(huì)給來(lái)自其他公司員工帶來(lái)相抵觸的文化反應(yīng)。一般根據(jù)聯(lián)盟的生命周期，在早期階段，對(duì)雇員的考核可能遵從某母公司公司的指導(dǎo)原則；隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的逐漸成熟，普遍的情況是聯(lián)盟內(nèi)部建立起自己的不同于各方母公司的績(jī)效評(píng)估體系。同時(shí)，在基於長(zhǎng)期目標(biāo)的考核基礎(chǔ)上構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)激勵(lì)，將獎(jiǎng)勵(lì)和全球聯(lián)系起來(lái)，并?雇員提供公平合理的報(bào)酬。

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