這就是企業(yè)最後的優(yōu)勢(shì)？


有人把我們這個(gè)時(shí)代稱作非理性時(shí)代。的確，在這個(gè)時(shí)代，人們生活的方方面面幾乎都在發(fā)生加速變化。

公司要想生存，其組織結(jié)構(gòu)就必須適應(yīng)這一事實(shí)。然而，多數(shù)組織模式和管理措施在設(shè)計(jì)時(shí)，并沒有考慮快速變化的因素，它們倒更適合在一種穩(wěn)定的/可以預(yù)測(cè)的環(huán)境中運(yùn)作。

縱觀歷史，組織設(shè)計(jì)通常是指組織結(jié)構(gòu)。而如今，它是指讓組織架構(gòu)、管理程式、資訊系統(tǒng)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、人才資源及公司的其他組織物性適應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。

人們?cè)絹碓缴钚?，在可以預(yù)見的將來，組織結(jié)構(gòu)將是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基矗許多公司?了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（或追上優(yōu)勢(shì)企業(yè)），開展了提高生産率、全面改善質(zhì)量和售後服務(wù)等活動(dòng)。盡管這樣做取得了一定成效，但多數(shù)時(shí)候其效果令一些公司大失所望。

在這些方面取得的一些成效可以使你勉強(qiáng)支撐下來，卻帶不來優(yōu)勢(shì)。生産率、質(zhì)量、售後服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)的必要條件，而不是競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，因?多數(shù)公司都可以開展這種活動(dòng)并取得一定成就。要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能盡早采取下一步戰(zhàn)略行動(dòng)，或者在開展這種活動(dòng)時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過別的公司。

最終，長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能來自組織和管理能力。最?有效的組織通常提早采用最新的戰(zhàn)略，使之完善、定型，然後再求取新的戰(zhàn)略獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（哪家銀行不是瞄著那些高收入的顧客和中等規(guī)模的企業(yè)呢？），因而，用好那些普通戰(zhàn)略就變得十分重要了。這就要求公司的組織善於學(xué)習(xí)，并具有靈活的特點(diǎn)。

影響組織形式的因素

以下幾個(gè)因素對(duì)組織形式的選擇有越來越大的影響：成本由於越來越多的公司進(jìn)入市場(chǎng)，成本壓力將會(huì)繼續(xù)增大，對(duì)全球制造業(yè)來說更是如此。

連公司的行政部門也面臨著提高生産率的壓力，因?上漲了3%至18%，而辦公室外生産率卻沒有提高。一方面機(jī)器人和其他技術(shù)給工廠帶來了顯著變化，而個(gè)人電腦、電子郵件、傳真機(jī)等設(shè)備卻幾乎沒有給辦公室的生産率帶來多少影響。

速度在占領(lǐng)市嘗回應(yīng)顧客、糾正組織錯(cuò)誤方面的速度要求直接決定公司的組織結(jié)構(gòu)。公司的組織結(jié)構(gòu)必須便於靈活、迅速地反潰這對(duì)處在直線職能和行政職能上的員工提出了不同的要求。以往行政人員的主要任務(wù)是保證公司不犯大的錯(cuò)誤（甚至連小錯(cuò)誤也不要犯）。然而，在快速變化的環(huán)球經(jīng)濟(jì)中，瞻前顧後、遲緩不決帶來的損失可能跟決策失誤一樣嚴(yán)重。如果一個(gè)公司反應(yīng)敏捷、應(yīng)變自如，就可以中途調(diào)整方向、改正錯(cuò)誤。如果毫無反應(yīng)，就根本無法吸取教訓(xùn)、改正錯(cuò)誤。最終，只能遠(yuǎn)遠(yuǎn)落後於他人，被趕出競(jìng)賽。

質(zhì)量一切跡象表明，産品和服務(wù)的質(zhì)量仍將受到重視。在浩繁的有關(guān)全面質(zhì)量管理的文獻(xiàn)中，公司直線職能的領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)擔(dān)負(fù)的作用已經(jīng)進(jìn)行了廣泛的探討。行政職能的員工也將起十分關(guān)鍵的作用。因?直線職能在提出改進(jìn)質(zhì)量的措施時(shí)，也會(huì)要求行政職能的員工?自己提供高質(zhì)量的服務(wù)。

技術(shù)新的環(huán)球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的開始，標(biāo)志著商業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)的增加，這便提高了大家的固定成本。公司只得增加全球銷量來弭補(bǔ)日益增加的研發(fā)投資。産品生命周期的縮短使情況更?惡化，因?沖銷固定成本的時(shí)間也縮短了。因而，只能在更短的時(shí)間 ，向更多的國(guó)家進(jìn)一步擴(kuò)大銷量。

購(gòu)買者的力量環(huán)球競(jìng)爭(zhēng)帶來的影響之一就是權(quán)力轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者的手中。消費(fèi)者正在學(xué)習(xí)使用這一權(quán)力。以汽車工業(yè)?服務(wù)物件的公司發(fā)現(xiàn)，他們無法向汽車制造商銷售産品，而是汽車公司從他們那兒購(gòu)買産品。福特公司每年要花四百億元買東西，但要買的并不僅僅是零件。他們還需要技術(shù)、資訊交流、電子線路圖及集成系統(tǒng)。

福特需要的是一種關(guān)系。因此，根據(jù)顧客分類進(jìn)行組織已成?一股強(qiáng)勁的潮流，并將持續(xù)下去。顧客將繼續(xù)不斷地深入到組織架構(gòu)的深層中去。

技能各國(guó)勞動(dòng)力的技能各有不同，聘用具有某種技能的人所需的花費(fèi)也不一樣。這一事實(shí)跟不斷發(fā)展的資訊技術(shù)一起，將會(huì)帶來流動(dòng)性的組織架構(gòu)和工作環(huán)境。由於技能短缺，工作將會(huì)轉(zhuǎn)移到擁有這種技能的地方，或成本最低的地方去。電氣工程已經(jīng)集中在以色列，軟體在印度，精密機(jī)械則在瑞士。

人員的變化和技術(shù)結(jié)構(gòu)的變更迫使董事會(huì)把權(quán)力交給車間，不折不扣地交給有技能的人。公司組織必須設(shè)計(jì)新的工作和組織結(jié)構(gòu)，吸引知識(shí)工人，讓他們能夠成長(zhǎng)和發(fā)展。如果做不到這一點(diǎn)，就會(huì)面臨失去其核心能力的危險(xiǎn)，因?核心能力往往蘊(yùn)藏在構(gòu)成員工大軍的那些個(gè)體之中。

組織控制官僚控制正在被顧客控制和同事控制所取代。這一變化不僅減少了管理層，也減少了以控制?目的的各種管理機(jī)構(gòu)。這麼做的結(jié)果是，取消了許多高薪職位，把工作轉(zhuǎn)移給了低薪的員工。這種自我管理的工作團(tuán)隊(duì)和員工叁與使公司改變了原先的那種官僚控制。更多的控制活動(dòng)都由工作團(tuán)隊(duì)成員自行實(shí)施。

現(xiàn)今的組織方法正在受到各種力量的挑戰(zhàn)。如往常一樣，業(yè)務(wù)永無止境。公司企業(yè)必須不斷變化，面對(duì)未來的競(jìng)爭(zhēng)、求取自下而上獲得長(zhǎng)期成功。

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