流程：必須跨越的門檻

從“游擊隊”到“正規(guī)軍”，小企業(yè)必須跨越的一道坎就是科學的“流程”管理。“流程是對企業(yè)經(jīng)驗不斷反思和總結。流程管理是中小企業(yè)管理的重中之重。流程是做正確的事，采取最好的路徑，最低成本去實現(xiàn)。”與會的漢華管理諮詢公司陳志強博士說。

應該說，小企業(yè)在高速發(fā)展過程中根本沒有時間來顧及流程。流程更多地依賴個人的經(jīng)驗。在這個階段部門內部有人做得不規(guī)范，從企業(yè)的角度也很容易糾正。當企業(yè)規(guī)模不斷擴大了，就會出現(xiàn)很多的“徵兆”，就需要企業(yè)用相對硬性的東西來推行，實行相對優(yōu)化的流程和管理制度。“人少的時候，拍腦袋80%是正確的。人多的時候，只有30%正確。”邁瑞研發(fā)總監(jiān)嚴百平這樣解釋。

?什麼做，什麼時候做？

黎明電腦網(wǎng)路公司1998年就做了ISO9000認證。“在做的過程中發(fā)現(xiàn)有很多橫向協(xié)調方面的問題。尤其是在大的專案上，研發(fā)和銷售等部門與部門之間職能比較清楚，但橫向的協(xié)調就會推諉。有些工作的效率不夠高。角色和人不清晰，結果責任也不清晰。”黎明網(wǎng)路總裁助理陳瑤總結了當時公司考慮流程化管理的動因。

企業(yè)從比較松散的管理方法跨入到流程管理，一個主要的原因是，每一個部門的規(guī)模都在擴大，涉及到跨部門的溝通和交流。企業(yè)一個部門擴展到幾十人，上千人的時候，需要規(guī)范化，標準化管理。倒不一定是一種癥狀引發(fā)了流程管理的需要，當一個部門，或者一個組織，當做同樣事情的人越來越多的時候，會發(fā)生一種差異，效率上有差異，方法上有差異。這樣對企業(yè)來說就有兩方面麻煩：從效率角度看，沒有總結出最優(yōu)化的方法來供做同類事情的群體叁照使用。其次，風險方面的原因。由於沒有規(guī)范化、標準化的流程，在整個企業(yè)的部門統(tǒng)一使用，會導致某些成員，他們自己可能認?對的做法，對整個企業(yè)風險比較大的後果。那麼到底在什麼情況下，小企業(yè)應該開始關注流程問題呢？以下是流程研討會上，企業(yè)管理者們總結出的8條企業(yè)實施流程化管理的“徵兆”。

1.當一個企業(yè)的核心員工流失的時候，很多關鍵技術就流失了。這是我們反思流程方面的工作，很多知識沒有能夠固化下來。

2.當企業(yè)從一個小公司發(fā)展到幾百人的時候，有很多事情需要跨部門決策。這個時候需要協(xié)調的東西太多，時間一長會降低協(xié)調的效率，這是我們想到需要通過流程把知識固化下來。

3.當企業(yè)的管理從直線管理到榘陣管理演變過程中，如何保持原來的效率，這需要流程管理。

4.當局部效率和整體效率發(fā)生偏差的時候，需要站在全局的角度來看待效率的高低。

5.企業(yè)初創(chuàng)的時候有需要決策的執(zhí)行是通過領導的個人魅力，效率很高。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要從個人人治向系統(tǒng)管理過渡。這個過渡過程中需要建立流程。讓領導更關注外部變化，對內的事情通過流程把它固化下來。

6.當我們客戶滿意度下降的時候，需要考慮通過流程來提高客戶滿意度。

7.各個部門都很忙，公司整體的效率倒很差。有可能我們方向步調不統(tǒng)一，需要通過流程來提高整體的效益。8.風險問題，很多事情不依賴於個人表現(xiàn)。當規(guī)模大的時候，誰都不認識誰，老總有點失控的感覺。

怎麼做，誰來做

“對於中小型民營企業(yè)來講，導入流程管理對他們的自信心要求很高。很多情況下，你只有一次成功機會。如果不成功，就會對他們的信心有很大的打擊。所以，做設計流程時，寧可不要大而全，要小而精。以點代面，不要全面鋪開。這樣企業(yè)的人，成長的過程就是剛剛走過資本積累階段，還沒有想過今後要做什麼。他已經(jīng)習慣了原有的氛圍，客觀是抵觸改變的。所以，如果推出這種東西，不成功，再做一次就會很難。”兩年前空降金證的孫建文說。

在認識上統(tǒng)一了流程概念和重要性，接下來，在具體方法上存在很多值得推敲的地方。例如，具體方法，展開細化到什麼程度，重點在哪里，要注意哪些要素？風險與平衡問題，對創(chuàng)造力，業(yè)務靈活性的影響？原則與效率之間如何取得平衡？流程管理要注意哪些細節(jié)？

首先，流程需要規(guī)范，而我們中國企業(yè)確實需要很多不規(guī)范，比如我們在促進業(yè)務流程方面。中國企業(yè)業(yè)務層面的流程是非常不規(guī)范的，由於我們的客戶本身不規(guī)范，所以我們想規(guī)范也很難。業(yè)務員說你讓我規(guī)范我就拿不到單了。所以我們要考慮，如何適應這個社會的變化和變革。

其次，符合企業(yè)實際情況的流程才是可行的流程，要考慮流程是否缺乏靈活性，與企業(yè)的目標是否一致，靈活性與規(guī)范化是否平衡。第二個是效率與成本的平衡。“流程的實施，適合穩(wěn)中求快，在走得比較穩(wěn)的情況下我們再走快，不怕摔交，但摔倒了一定要能爬起來。”一位老總這樣說。

流程的實現(xiàn)需要多方面的支撐，比如，人力資源，企業(yè)內部有沒有這樣的人去認知這個東西，并能積極地按照這個流程去操作的人；本身積累的能量能不能適應這種流程的運作。另外，雖然理論上看很好，但最終看他的效率和效益是不是成正比。

流程需要妥協(xié)，有的時候需要“欺軟怕硬”。“警察發(fā)現(xiàn)了問題，但還是不能去真正的執(zhí)法，如果真正執(zhí)法，有可能被殺掉了。在做流程的過程中會有欺軟怕硬的問題。專案時間不很緊迫，就把它卡住，有一些專案時間緊張，則該放還要放。”邁瑞公司的研發(fā)總監(jiān)嚴百平這樣說。

目標，流程，職責，這三位是一體的。流程是個漸進的過程。流程是公司一個長期效益。但也要考慮公司的短期效率。所以流程一定是公司短期效率與長期效率相結合的産物。同時，流程必須和企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，如果離開公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，即使流程執(zhí)行的很好，也沒有實質的意義了。

如何確保效果，持續(xù)優(yōu)化

隨著叁與角色越來越多，職責分工越來越細、流程優(yōu)化是産品質量控制的要求。過去做的東西，質量是很難去保證的。人員越來越多，越來越規(guī)范、通過流程去約束管理是公司效率提高的需求。也是知識積累的需要。按照流程辦事，新來的員工做的工作也能保證達到公司的基本要求。否則新人有新人的做法，老人有老人的做法，新人做出來的東西很難保證達到要求。

“通常來說，流程的制定一開始是自發(fā)的，在工作中處於某種需要把他固化下來。第一階段由領導制定，圍繞公司的關鍵業(yè)務。到了第二階段，公司上了一定的規(guī)模，由專職部門，比如運作管理部、質量部、綜合管理部來指定流程。第三個階段由外界第三方制定流程。流程應該細化到什麼程度？關鍵要控制關鍵點。每一個流程的結點都要有責任人，一切責任人的責權利。著眼於企業(yè)關鍵要解決的問題。流程不是一次性制定的。過去我們積累了很多經(jīng)驗。”道中國知識總監(jiān)何德勇解釋說。

在具體操作中，流程的重點通常應該放在企業(yè)目標、企業(yè)的核心業(yè)務、企業(yè)要解決的主要問題這三方面考慮。其中重要的流程應該包括：財務流程、研發(fā)流程、市場營銷流程、人力資源流程、物流流程等等。主要制定流程的要素包括：企業(yè)目標，成本，風險，對客戶的承諾。“外面的市場會發(fā)生翻天覆地的變化。那怎麼樣把握我們的研發(fā)流程？我們也花了很多的心思來考慮。確定目標，目標定下來後，我們來確定我們的工作步驟，如何設計，如何跟進，如何監(jiān)控？如何進行獎勵考核？現(xiàn)在進行流程考核，必須承認是感性大於理性。”嚴百平說。

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