知識(shí)管理接下來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)是什麼？ 看上去現(xiàn)在已經(jīng)有越來(lái)越多的公司獲得了這樣的共識(shí)：進(jìn)行知識(shí)管理的時(shí)候，我們的目光焦點(diǎn)既不應(yīng)該放在個(gè)人，也不應(yīng)該放到整個(gè)企業(yè)上，正確的做法是注意那些圍繞著同一主題而聚在一起的小群體，他們分享彼此的經(jīng)驗(yàn)、熱情、知識(shí)。舉個(gè)例子說(shuō)，福特公司有一個(gè)專注於剎車(chē)技術(shù)的充滿活力的團(tuán)隊(duì)。世界銀行擁有126個(gè)不同的小組分別探討各種各樣的水産農(nóng)業(yè)的課題。我認(rèn)?這樣的小組是進(jìn)行知識(shí)共用的比較合適的單位。既不是個(gè)人，也不是整個(gè)公司。這些小組的成員都愿意互相提供幫助，對(duì)於他們不需要外界激勵(lì)，在他們中間會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多的合作。怎樣著手建立這樣的團(tuán)隊(duì)呢？

首先，確實(shí)不能夠強(qiáng)制性的去建立這樣的團(tuán)隊(duì)。我們可以鼓勵(lì)和刺激它們，但是我們不能夠去創(chuàng)立它們，相反的，我們應(yīng)該去創(chuàng)造適合它們發(fā)展的條件。給他們充分的空間、時(shí)間、鼓勵(lì)和良好的技術(shù)支援。例如，空間既包括物理空間又包括虛擬空間。重要的是?人們提供他們能夠互相尋找并交談的地方。交談并不總是要面對(duì)面的那種，盡管最終你需要直接聯(lián)系-否則就不可能傳達(dá)激情。畢竟，百分之八十到九十的交流是不需要言語(yǔ)的。另外，我認(rèn)?隨著視頻技術(shù)的發(fā)展，面對(duì)面交流的需求將會(huì)減弱。知識(shí)管理還出現(xiàn)了什麼新東西？ 我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多公司正在采用的關(guān)於知識(shí)管理的策略中游一些很有意思的東西。 首先，就是公司決定用知識(shí)來(lái)支援創(chuàng)新的時(shí)機(jī)。組織的主要的策略推動(dòng)力是類(lèi)似於那些是我們還不知道但是又應(yīng)該或者必須知道的呢？的問(wèn)題。例如，一個(gè)藥品或者技術(shù)公司需要知道某些事情是如何做到的。當(dāng)他們完成對(duì)知識(shí)需求的分析之後，就要采取行動(dòng)，或者是通過(guò)內(nèi)部開(kāi)發(fā)，或者是從外部獲取。（例如，IBM購(gòu)買(mǎi)Lotus以獲得更多關(guān)於群件的知識(shí)）第二個(gè)策略，我認(rèn)?就是利用知識(shí)進(jìn)行復(fù)制（Replication）。舉例子來(lái)說(shuō)，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了最好的銀行或者晶片工廠或者餐廳的設(shè)計(jì)方案，繪出藍(lán)圖，然後在全世界進(jìn)行復(fù)制。Intel和麥當(dāng)勞就是這樣做的。第三個(gè)策略問(wèn)題就是知識(shí)的擴(kuò)散和吸收模式。當(dāng)公司的經(jīng)理們開(kāi)始考慮：我們公司的某些人知道怎樣很好的把某件事做好，而我們希望公司的其他人也能夠做的同樣好的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題就出現(xiàn)了。這種知識(shí)策略需要做大量的工作時(shí)的注意力集中於人，而不是文件。通常并不是要寫(xiě)報(bào)告，或者任何形式的商業(yè)流程重組。而是要對(duì)人員進(jìn)行深層次的培訓(xùn)。

最後，就是將只是商業(yè)化的思想；換句話說(shuō)，公司考察它所了解的知識(shí)，然後找到一條利用這些知識(shí)掙錢(qián)的路子。在某種程度上，所有的公司都在這樣做，而且這樣做確實(shí)是可行的。包括審視你擁有哪些有希望的想法-無(wú)論有什麼理由，你都不會(huì)出賣(mài)它-以及是否發(fā)生了技術(shù)、顧客需求等的變化，是這些想法能夠市場(chǎng)化。

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