知識(shí)管理：四個(gè)必須克服的障礙


知識(shí)管理的熱潮正方興未艾。最近在美國(guó)德州舉行的一場(chǎng)知識(shí)管理討論會(huì)吸引了109個(gè)國(guó)家的250人叁加。但并不是每家推行知識(shí)管理的公司都一帆風(fēng)順。事實(shí)上，有專(zhuān)家估計(jì)知識(shí)管理專(zhuān)案失敗的比率可能高達(dá)50％，甚至有人認(rèn)?是70％。許多公司一開(kāi)始情緒高昂，但屢遭挫折之後，不了了之。

到底問(wèn)題何在？根據(jù)美國(guó)生産力及品質(zhì)中心（American Productivity & Quality Center）的研究指出，受挫的公司，通常是碰到下面四個(gè)陷阱：缺少商業(yè)目的、規(guī)劃不當(dāng)和資源不足、沒(méi)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)、缺乏符合需要的內(nèi)容。

一、缺少商業(yè)目的

大多公司視知識(shí)管理本身就是目的。喬治華盛頓大學(xué)教授，同時(shí)也是新書(shū)《共同的知識(shí)：如何通過(guò)讓員工分享知識(shí)而使公司繁榮》（Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know）的作者狄克森（Nancy Dixon）表示，許多公司執(zhí)行知識(shí)分享方案，是因?它們認(rèn)?不久之後自然會(huì)有收獲，或者它們以?有效能的機(jī)構(gòu)必定能夠跨部門(mén)地分享知識(shí)。

這正是盲點(diǎn)所在。推動(dòng)知識(shí)管理的目的不在於催生知識(shí)管理，狄克森說(shuō)，而是在於處理公司最迫切的議題，這正是知識(shí)管理可以大顯身手的地方。美國(guó)生産力及品質(zhì)中心主任歐戴爾（Carla ODell）也持相同看法。知識(shí)管理無(wú)法在公司有效推行的首要理由是，推行者不能將知識(shí)管理與真正的商業(yè)議題連接，歐戴爾強(qiáng)調(diào)，把知識(shí)管理僅僅視?交通工具，供人們通勤及分享，正是陷阱所在，因?知識(shí)管理是在找尋問(wèn)題，然後提供解決之道，并不是漫無(wú)目標(biāo)地四處游蕩。

成功的案例都是先有商業(yè)問(wèn)題，然後藉知識(shí)管理幫忙解決這個(gè)問(wèn)題。例如安永顧問(wèn)公司（Ernst & Young）發(fā)展出來(lái)的聚?quot;（Power-Pack）文件匯整系統(tǒng)，能按照産業(yè)分類(lèi)篩選資訊，從而可以幫助公司諮詢(xún)顧問(wèn)更快地提出企劃書(shū)。

此外，在休士頓的安納達(dá)口石油公司（Anadarko Petroleum）的計(jì)劃分析師泰勒（Tiffany Tyler）也指出：公司員工都想發(fā)現(xiàn)一口新油井，如果我們能夠提供一種知識(shí)管理手段，將整個(gè)作業(yè)周期縮短一周，并對(duì)在何處鉆井有更明智的建議，大部分同事必定會(huì)舉雙手贊成這個(gè)知識(shí)管理專(zhuān)案。

二、規(guī)劃不當(dāng)和資源不足

許多公司都把注意力放在知識(shí)管理的試驗(yàn)計(jì)劃而忘了最後應(yīng)有的成果展示。麥克德馬顧問(wèn)公司（McDermott Consulting）的總裁麥克德馬（Richard McDermott）表示：試驗(yàn)計(jì)劃因?新，所以獲得許多注意及支援。一些高層經(jīng)理看過(guò)試驗(yàn)計(jì)劃以後，覺(jué)得很棒，他們準(zhǔn)備帶頭督導(dǎo)。然而，假以時(shí)日，部門(mén)或人員更疊，加上市場(chǎng)需求改變，公司的注意力轉(zhuǎn)到其他地方。很快地，原來(lái)投入試驗(yàn)計(jì)劃的資源使用殆盡，得不到進(jìn)一步的支援，從而使專(zhuān)案流産。

?了避免這種情形發(fā)生，麥克德馬建議在推動(dòng)試驗(yàn)計(jì)劃的同時(shí)，就規(guī)劃何時(shí)展示成果。這樣經(jīng)理人就會(huì)知道（而且早做準(zhǔn)備）試驗(yàn)計(jì)劃的結(jié)束，才是真正工作的開(kāi)始。此舉也有助公司承諾撥允更多的資源給知識(shí)管理。如果你準(zhǔn)備花五十萬(wàn)到一百萬(wàn)美元從事三項(xiàng)試驗(yàn)計(jì)劃，那你就該想到展示成果時(shí)，會(huì)花費(fèi)更多的錢(qián)?quot;麥克德馬說(shuō)。

善於推動(dòng)知識(shí)管理的公司從不猶豫花費(fèi)這些錢(qián)。美國(guó)生産力及品質(zhì)中心調(diào)查的標(biāo)竿企業(yè)中，許多一開(kāi)始就至少投入一百萬(wàn)美元推動(dòng)知識(shí)管理方案，緊接著每年會(huì)拿出更多的預(yù)算維持運(yùn)作以及持續(xù)發(fā)展。狄克森指出，像安永顧問(wèn)公司，每年就大手筆地將營(yíng)業(yè)額的百分之六用在知識(shí)管理，雖然這些錢(qián)包括原不是專(zhuān)?知識(shí)管理而進(jìn)行的科技研發(fā)，不過(guò)知識(shí)管理終將因這些科研而受惠。

三、沒(méi)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)

推動(dòng)知識(shí)管理，如果沒(méi)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，最後可能虎頭蛇尾或者雷聲大雨點(diǎn)小。大公司更是需要多人負(fù)責(zé)。根據(jù)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)顯示，大公司要推動(dòng)知識(shí)管理，除了資訊技術(shù)人才，還需要四個(gè)專(zhuān)職人員，美國(guó)生産力與品質(zhì)中心的歐戴爾說(shuō)。

推動(dòng)的方案愈大，愈是需要各種專(zhuān)長(zhǎng)的人叁與。許多大型專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司莫不如此。像Arthur Andersen（安達(dá)信）就有完整的知識(shí)管理配套系統(tǒng)。

Andersen的諮詢(xún)顧問(wèn)哈斯金森（Todd Huskinson）表示，Andersen知識(shí)管理之所以取得一定成效，是因?有數(shù)百員工投入其中。大家做的事包括：幫助專(zhuān)案經(jīng)理從最新專(zhuān)案 汲取教訓(xùn)、讓知識(shí)管理的內(nèi)容持續(xù)更新，甚至設(shè)有幫助熱線指導(dǎo)諮詢(xún)顧問(wèn)如何善用知識(shí)管理系統(tǒng)。更有甚者，在專(zhuān)案結(jié)束時(shí)，驗(yàn)收事項(xiàng)還包括回顧是否提供有用經(jīng)驗(yàn)可以回饋到公司的知識(shí)管理系統(tǒng)。

四、缺乏符合需要的內(nèi)容

知識(shí)管理可不是一套內(nèi)容適用於所有公司。與此剛好相反，只有提供符合公司需要的內(nèi)容，知識(shí)管理才能發(fā)揮最大功效。狄克森就指出，安永顧問(wèn)公司的聚力文件匯整系統(tǒng)，就是專(zhuān)?特定産業(yè)的顧問(wèn)師所設(shè)計(jì)的。狄克森還說(shuō)：愈是朝適用所有公司而設(shè)計(jì)的知識(shí)管理系統(tǒng)，功能就愈有限。

推動(dòng)知識(shí)管理時(shí)，還需注意內(nèi)容必須配合企業(yè)文化，這樣才不會(huì)事倍功半。美國(guó)生産力及品質(zhì)中心特別以ＩＢＭ和福特公司?例。

在ＩＢＭ的蓮花（Lotus）部門(mén)，由於強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，所以這個(gè)部門(mén)的員工，不是只對(duì)知識(shí)管理系統(tǒng)貢獻(xiàn)自己的知識(shí)就行了，他們還會(huì)時(shí)常注意其他同事在這方面的獨(dú)到想法。此外，蓮花部門(mén)還有寬容的企業(yè)文化：那就是，任何第一次拋出的計(jì)劃，無(wú)須完美無(wú)缺，同仁可以盡情嘗試各種創(chuàng)意，稍後再修正不可行的地方。蓮花部門(mén)推動(dòng)知識(shí)管理時(shí)，這種寬容的精神，處處可見(jiàn)。

至於福特公司強(qiáng)調(diào)的是，避免冒險(xiǎn)以及把事做對(duì)Ｓ捎詮 臼褂悶笠的誆客 紓 ntranet）來(lái)分享知識(shí)，所以高層經(jīng)理也有機(jī)會(huì)看到原始文件、分析報(bào)告，以及大家的討論。因?大家都能看到詳盡的原始文件，使得福特一向重視的謹(jǐn)慎、仔細(xì)而周全的分析，得以持續(xù)下去。 知識(shí)管理還是一門(mén)新興領(lǐng)域，許多公司現(xiàn)在才開(kāi)始推行；而許多推行的公司也遇到了這樣那樣的問(wèn)題。盡管如此，這些新起步者還是可以向先驅(qū)者借鑒學(xué)習(xí)。歐戴爾說(shuō)：先驅(qū)者是靠長(zhǎng)期的嘗試錯(cuò)誤，才累積了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；新起步者，只要善於學(xué)習(xí)吸收前人經(jīng)驗(yàn)，就可跨越障礙，進(jìn)步神速。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：