一個企業(yè)是否充滿生機(jī)，正常高效地經(jīng)營，評價是很重要的人事管理手段。松下電器（中國）公司董事長張仲文認(rèn)為，評價的核心是過程管理，不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少。年初下指標(biāo)，年末核算的做法，日資企業(yè)一般不采用。

　　評價對象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對管理層的評價是其中重要一環(huán)。不少日資企業(yè)對管理層是從以下五個方面進(jìn)行考核和評價的：統(tǒng)率力在日資企業(yè)，評價管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據(jù)說世界上在辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地修改。我曾經(jīng)在日本問一個松下公司的管理人員什么是管理，他想了很久說：“就是作計劃。”

　　預(yù)見力

　　再好的計劃執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識。如果問一個部門經(jīng)理這項工作還有沒有什么問題，他回答說：“放心吧，什么問題都沒有了。”那就真的讓人不放心了。

　　松下（中國）公司的前任經(jīng)理曾長期在松下幸之助手下工作，在管理風(fēng)格上深得松下真?zhèn)?，他?jīng)常說：“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責(zé)任在于不“著火”。

　　協(xié)調(diào)配合力

　　各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。

　　我們公司曾經(jīng)有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點(diǎn)是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料。當(dāng)然這個人被辭退了。現(xiàn)代社會競爭激烈，沒有群體的作用，什么事都做不好?，F(xiàn)在企業(yè)面臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需要大家主動補(bǔ)位配合，就像打排球。

　　培育部下的能力

　　松下公司有一個規(guī)定，權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放，比如一個科有51個人，每個人都能代表這個科出動談業(yè)務(wù)，但出了問題責(zé)任是科長一個人的。別人看一個部門也是看群體能力，科長有責(zé)任使每個人不斷提高。

　　全局觀和創(chuàng)新力

　　這一點(diǎn)是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，不墨守成規(guī)。

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