人們已經(jīng)普遍認識到，不同的組織有其各自不同的文化。組織文化最通用的定義是：“在組織里我們看待事物和做事情的方式”。通過傳統(tǒng)、歷史和結構，組織形成了他們自己的文化。因此，文化使一個組織有一種識別的意義——“我們是誰”、“我們代表著什麼”、“我們做什麼”。通過組織的傳奇故事、各種儀式、信條、意義、價值觀、典范和語言，組織文化決定了“一個組織里做事情的方式”。

文化是指一個組織的價值觀、信條、和行為。一般來說，它（指文化）與信條和價值觀有關聯(lián)，人們據(jù)此詮釋個人和群體過去的經(jīng)驗和行為。當管理者清楚表達并公布企業(yè)的價值觀，使其成為雇員必須遵守的行為模式時，文化陳述就變成實際操作。

有強勢文化的企業(yè)會取得更高的成就，因為雇員會持續(xù)專注于“做什麼”和“如何去做”。

一個組織的文化囊括了什麼是其所擅長和在過去什麼湊效。這些價值觀能夠常常被那些為組織長期服務的成員無容置疑地所接受。

新雇員最先學到的東西之一就是組織的一些傳奇故事——諸如其創(chuàng)立者如何長時間工作，以及輕視正規(guī)教育和培訓資格。傳奇故事會伴隨著組織并成為做事情固有方式的一部分。也許創(chuàng)立者看待教育和培訓的重要性會跟上潮流；在時間的過程中，當新的管理者進入到組織并改變其舊的方式時，就有可能出現(xiàn)“文化更迭”。但是，一些傳奇故事仍將成為“在組織里做事情方式”的重要決定因素。

一定時間，組織將樹立起“典范”，即是在組織里規(guī)定的（常規(guī)的）所期望的行為范式。

典范是規(guī)定的行為范式，它是文化的一個部分。

研究者們已經(jīng)識別了一些組織文化的種類：

第一類、強權文化組織里的一個或少數(shù)的個人處于強勢。他們是組織重要決策的制定者。這一類型的文化存在于小的公司或較大公司的部門里。

第二類、角色文化存在于等級森嚴的大型組織里，每個人按照自己清楚的角色（工作）去表現(xiàn)，嚴格的專業(yè)化。個人寧愿嚴格按照他們的工作描述和規(guī)章制度去工作，而不是有創(chuàng)造性地去操作。

第三類、任務文化與角色文化相反，任務文化存在于為完成特定的任務而組建的團隊。形成一種獨特的團隊文化，并且因為團隊有權做決定，所以，任務文化會有創(chuàng)造力。

第四類、個人文化是最突出的個人主義文化，允許個人充分表達自己的意見并為自己做決定。個人文化只能存在于那些松散型的組織，例如，受雇某公司的海外銷售人員，他們獨自工作，有權做出自己的決定。

從文化的作用效果上分類，公司文化可分為沮喪文化和激勵文化。

沮喪文化：沒有共同價值觀；缺乏信任；批評文化；強調問題，而不是機會；不崇尚差異；不容忍失?。蝗藗儗︻I導和體制喪失信心。

激勵文化：公司文化激發(fā)創(chuàng)造性和變革，并且鼓勵人們做偉大的事情。

為何要激勵文化？

你想不想鼓勵你的人有超常規(guī)的表現(xiàn)？你想不想他們做大事？
如果答案是“肯定”，那麼你就必須創(chuàng)造一種激勵文化去激勵他們、給他們力量，使他們有能量。

Inspirational Leadership 激勵型領導

Inspirational leaders create an inspiring culture within their organization.

激勵型的領導在他們的組織中創(chuàng)造一種激勵文化。

人們不是被那些計劃和評估領導。如果你想去推動你的人，獲得最佳效果，就不要說“我有一個戰(zhàn)略計劃”。你必須創(chuàng)造出激情、自尊、歸屬感和激動之心。

激勵型領導給組織帶來了活力、信心和創(chuàng)造力。他們提出了共同愿景并激勵人們去實現(xiàn)比他們原來所夢想的更多的東西。當人們在情感上投入并有所托付（給組織）時，就會有改變。

激勵型領導創(chuàng)造“我能”的態(tài)度并使得經(jīng)營成為有趣的事情。他們幫助人們釋放出內在的動力，并使他們堅守承諾。他們激勵人們，推動人們，給人們帶來能量。他們營造公司里的群體，使人們感受到被重視，能力得以發(fā)揮，更自信更堅強。他們激勵團隊成員相信合作共事能夠做出不平凡的工作。

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