在麥肯特公司邀請下，世界著名競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特來到中國。站在本刊記者面前的波特，與想像中完全不同：他并不刻板，而充滿激情；他并不內(nèi)斂，而相當(dāng)犀利。也許正是激情與犀利，使他能直言要害。這時(shí)，我們才恍然大悟：我們原先對于“差異化”的理解，竟都是錯(cuò)的！……

競爭就是“差異”

很多經(jīng)理人認(rèn)為競爭就是達(dá)到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實(shí)際上，任何一個(gè)行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因?yàn)楹芏嗟目蛻粲懈鞣N不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價(jià)值的方式。有一種關(guān)于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。

“數(shù)一數(shù)二”不是戰(zhàn)略！

錯(cuò)誤的理解就會導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。對戰(zhàn)略的常見誤解有以下五種：

——認(rèn)為戰(zhàn)略是一種抱負(fù)。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實(shí)這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個(gè)目標(biāo)，而應(yīng)該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關(guān)鍵是你如何實(shí)現(xiàn)你的競爭優(yōu)勢，怎樣獨(dú)樹一幟。

——認(rèn)為戰(zhàn)略就是一些行動。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包”......這些行動做起來應(yīng)該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢，這是關(guān)鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關(guān)的行動，沒有服務(wù)于一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)。

——認(rèn)為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等。其實(shí)，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、所有想做的事情，要整合在一起成為一個(gè)整體的戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起。而且這個(gè)戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會出現(xiàn)方向不一的情況。

——認(rèn)為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務(wù)”。戰(zhàn)略應(yīng)該是你的競爭優(yōu)勢何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。

——認(rèn)為戰(zhàn)略就是試驗(yàn)。“因?yàn)槭澜绨l(fā)展非?？?，所以我們不應(yīng)該從一開始就制定戰(zhàn)略，應(yīng)該做很多嘗試，看看哪些是成功的。”我認(rèn)為這是很危險(xiǎn)的想法。一般小企業(yè)不會做了很多的試驗(yàn)之后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠(yuǎn)見，必須要建立競爭的優(yōu)勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機(jī)會所在。

戰(zhàn)略不只求“先進(jìn)”

競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運(yùn)營效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實(shí)際上混淆了二者。

運(yùn)營效率就是要把那些先進(jìn)的做法學(xué)過來并且加以實(shí)施。對于中國這樣新興的經(jīng)濟(jì)體來說，我們來整合和學(xué)習(xí)世界上競爭對手的先進(jìn)做法，這是管理非常重要的一個(gè)方面，要花很多的時(shí)間、精力才可以做到。提高企業(yè)運(yùn)營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業(yè)的目標(biāo)，更非企業(yè)的戰(zhàn)略。應(yīng)該先在運(yùn)營效率上達(dá)到一定的水準(zhǔn)，這樣才能夠生存下來；之后再通過戰(zhàn)略把事情做得更好。

然而這里有一個(gè)問題：如果你所做的事情只是實(shí)施先進(jìn)做法的話，你的競爭對手也能模仿實(shí)施，因此你們可能短期來說是有一定的優(yōu)勢，但其他人也學(xué)會了這些做法時(shí)，你就不具備這種優(yōu)勢了。如果整個(gè)行業(yè)都實(shí)施這些先進(jìn)做法的話，那么大家看起來長得都一樣。從戰(zhàn)略的角度上來看，這是最壞的事情，因?yàn)槿绻湍愕母偁帉κ钟猛瑯拥姆绞礁偁帲阕罱K就要打價(jià)格戰(zhàn)。而戰(zhàn)略并不是指實(shí)施先進(jìn)的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨(dú)一無二。

我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的公司實(shí)際上沒有戰(zhàn)略，企業(yè)常做的一件事就是盡量實(shí)施一些先進(jìn)的做法。中國從世界其它國家學(xué)到了很多的東西，而且花很大的精力把學(xué)到的東西加以利用。但如果只是做這一點(diǎn)的話，那么你真正具有競爭優(yōu)勢的可能性不大。而且當(dāng)外國競爭對手進(jìn)入你的行業(yè)當(dāng)中，你的成功幾率也是很低的，因?yàn)樗麄冊谙冗M(jìn)做法這方面做得比你好，至少在5～10年內(nèi)是如此。因此，一定要找到一個(gè)不同的競爭方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。

有效戰(zhàn)略的五大特點(diǎn)

1．要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：你準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了你的價(jià)值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個(gè)戰(zhàn)略，采取一種獨(dú)特的視角、滿足一種獨(dú)特的需求。

2．要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運(yùn)營效率上競爭。

3．要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時(shí)候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因?yàn)轸~和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。

4．在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因?yàn)樗麄兊膬?yōu)勢不是某一項(xiàng)活動，而是整個(gè)價(jià)值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個(gè)戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。

5．戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時(shí)髦。這并不意味著你就永遠(yuǎn)一成不變，首先你要不斷地尋找先進(jìn)的做法，第二總是要尋找更好的方式來實(shí)施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問一下我這家公司如何用這個(gè)技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略的話，實(shí)際上你變化得速度更快，因?yàn)橛袘?zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個(gè)先做、哪個(gè)后做反而搞不清楚了。

成功的，不等于是戰(zhàn)略的

在中國正在發(fā)生兩件事：1.中國對于競爭越來越開放，包括來自國內(nèi)的競爭和與世界其它國家競爭，這就要求戰(zhàn)略進(jìn)行改變；2.繁榮度正在上升，而這就要求更為先進(jìn)的戰(zhàn)略。在市場迅速發(fā)展時(shí)取得成功是很容易的，但這并不意味著你的戰(zhàn)略就已經(jīng)很優(yōu)秀，你的競爭方式就很先進(jìn)。我們不能束手就擒，讓市場打敗自己。我們現(xiàn)在就應(yīng)該采取行動，在危機(jī)出現(xiàn)之前改變你的思維方式，改變你的競爭方向。

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