團(tuán)隊(duì)價(jià)值管理（Team Value Management，簡(jiǎn)稱 TVM），是福特公司 2003 年開始大規(guī)模推廣的一套流程管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要內(nèi)容，是將工程、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門集合起來，與供應(yīng)商一起討論如何提高產(chǎn)品價(jià)值，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量。

團(tuán)隊(duì)價(jià)值管理系統(tǒng)最先由福特在它的歐洲地區(qū)業(yè)務(wù)部門試行，從 2003 年開始，在北美地區(qū)開始大規(guī)模推廣。到 2003 年 4 月份，福特已成功組建了 59 個(gè) TVM 小組投入營(yíng)運(yùn)。

福特為什么要在全球范圍內(nèi)大力推行這么一個(gè)系統(tǒng)？在回答這一問題之前，我們不妨回顧一下企業(yè)提高效率的歷程。

從效率的角度看，在上個(gè)世紀(jì)一百年中，經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)生了兩次革命。第一次革命是企業(yè)內(nèi)部分工導(dǎo)致的專業(yè)化。福特通過對(duì)操作流程分工協(xié)作，建立了流水線的工作方式，從而大大提高了規(guī)模效率，光是Ｔ型車，福特就生產(chǎn)了一千五百萬輛。

第二次革命是產(chǎn)業(yè)鏈分工導(dǎo)致的專業(yè)化。市場(chǎng)中出現(xiàn)了一批像耐克那樣的公司，只專注于做產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，精而專。像微軟、英特爾，甚至沃爾瑪這樣一批新興世界級(jí)公司的出現(xiàn)，都是這一革命性事件的產(chǎn)物。

但凡事都有代價(jià)，這兩次革命雖然創(chuàng)造出極大的生產(chǎn)力，但也付出了極大的代價(jià)。這就是效率是上去了，但客戶意識(shí)卻下來了。

在第一次革命中，企業(yè)的部門和員工由于內(nèi)部分工的原因，他們只對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與流程負(fù)責(zé)，并不對(duì)客戶價(jià)值負(fù)責(zé)。流水線上的工人只要生產(chǎn)的產(chǎn)品符合下道工序就好，至于是不是符合客戶價(jià)值，是不是能夠賣出好價(jià)錢，就不是工人要管的了。

在第二次革命中，企業(yè)之間也由于分工的原因，承擔(dān)供應(yīng)的企業(yè)也只要對(duì)合同與標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)就好了，我的產(chǎn)品只要符合你提供給我的要求與標(biāo)準(zhǔn)，就是合格品，至于是不是符合客戶需要，那是你生產(chǎn)商的事。

這些代價(jià)無疑造成了巨大的浪費(fèi)?？梢哉f，管理上幾乎所有的努力都與消除這些代價(jià)有關(guān)。無論是目標(biāo)管理還是流程再造，無論是學(xué)習(xí)型組織還是六西格瑪管理，目的都只有一個(gè)，就是消除工人之間、部門之間、企業(yè)之間由于各自為戰(zhàn)所產(chǎn)生的成本。

可是，百多年的努力也證明了這是不得不付出的成本，因?yàn)槲覀儫o法做到所有的企業(yè)、所有的部門、所有的員工都能直接對(duì)客戶負(fù)責(zé)，溝通的成本太高了。

但是，近 20 年發(fā)生的信息革命使情況發(fā)生了根本的變化。由于有了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，使得溝通的物質(zhì)成本大大降低。

這一技術(shù)革命直接導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的第三次革命: 消除內(nèi)部分工專業(yè)化導(dǎo)致的部門壁壘或員工壁壘，使所有部門與員工不是對(duì)規(guī)則和程序負(fù)責(zé)，而是對(duì)終端客戶負(fù)責(zé)。消除產(chǎn)業(yè)鏈分工專業(yè)化導(dǎo)致的企業(yè)壁壘，使企業(yè)之間不再是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與合同負(fù)責(zé)，而是對(duì)終端客戶負(fù)責(zé)。

這就是福特 TVM 的真正含義。按福特自己的說法，TVM，就是消除一切浪費(fèi)（Ford TVM Attacks Waste Everywhere）。由此，我們也不難發(fā)現(xiàn)福特 TVM 背后的思想，基本上可以歸結(jié)為一句話: 我們只有一個(gè)客戶，那就是終端客戶。只有在最終客戶這兒才制造效益，其它所有環(huán)節(jié)制造的都是成本。

在這種思想下，所有的操作流程就要重新審視了。過去，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品只要符合福特采購標(biāo)準(zhǔn)，就算萬事大吉。但現(xiàn)在最終用戶不滿意，即便再符合標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品也是不合格的。福特組建 TVM 小組，就是針對(duì)最終客戶的需求，調(diào)整一切不符合客戶價(jià)值的流程與標(biāo)準(zhǔn)，在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的無縫連接。

同樣，過去部門之間是互為客戶，只要提供的服務(wù)符合要求，也就萬事大吉。但現(xiàn)在所有部門的工作都要針對(duì)最終客戶的要求來進(jìn)行，TVM 小組的目的，就是要在各個(gè)相關(guān)部門與客戶之間，實(shí)現(xiàn)“親密接觸”。

理解了這一點(diǎn)，我們就不難懂得福特為什么要導(dǎo)入這一套系統(tǒng)。福特的目的很清楚，就是通過這種對(duì)客戶價(jià)值的戰(zhàn)略性把握，在流程設(shè)計(jì)上控制成本，而不是在制造階段控制成本。按福特的說法，有了這種工作方式，我們就能縮短與行業(yè)標(biāo)桿的差距，圍繞客戶滿意度提高品質(zhì)！事實(shí)也的確如此，在導(dǎo)入這一系統(tǒng)之后，歐洲福特光是制動(dòng)系統(tǒng)每年節(jié)省的成本就接近兩億美金。

現(xiàn)在我們來看一下中國(guó)企業(yè)。對(duì)比經(jīng)營(yíng)企業(yè)的三次革命，中國(guó)企業(yè)處于哪個(gè)階段？表面上看，我們似乎一步就跳到了第三階段，許多企業(yè)在做 ERP，做信息化管理，不是已經(jīng)到第三階段了嗎？

但福特所推行的 TVM 提醒我們，信息革命提供給企業(yè)的機(jī)會(huì)，是以客戶思想為前提的。過分把重點(diǎn)放在技術(shù)設(shè)備的投入上，是對(duì)企業(yè)三次革命這一趨勢(shì)的反動(dòng)。以為通過 ERP 這類與世界同步的信息化技術(shù)，就可以成為世界級(jí)企業(yè)，更是一種妄想。

就未來中國(guó)企業(yè)的發(fā)展前景而言，福特所推行的 TVM 給我們的啟示是: 只有一點(diǎn)中國(guó)企業(yè)是可以趕超的，這就是在關(guān)注客戶。

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