第四章 領(lǐng)導(dǎo)是中國(guó)式團(tuán)隊(duì)的核心

　　一、好領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)的向心力

　　前面講了一些中國(guó)人的缺點(diǎn)，如果從正面的角度去了解中國(guó)人，就會(huì)得到正面的效果；如果從負(fù)面的角度去了解中國(guó)人，就會(huì)得到負(fù)面的效果。用何種角度，取決于領(lǐng)導(dǎo)者，所以中國(guó)人的團(tuán)隊(duì)如何，70％取決于領(lǐng)導(dǎo)者。

　　等級(jí)分別是因，分級(jí)管理是果

　　我們通常把一個(gè)組織分成三個(gè)階層：基層、中層、高層。老板其實(shí)不是高層，我們?cè)谥v團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，不應(yīng)該把老板算在內(nèi)。老板是帥不是將。會(huì)帶兵的人叫做將，不會(huì)帶兵的人反而成為帥，為什么？因?yàn)閹浭菐ьI(lǐng)將的。

　　漢高祖劉邦曾問(wèn)過(guò)韓信："如果我親自帶兵的話，能帶多少？"韓信說(shuō)："差不多十萬(wàn)。"劉邦又問(wèn)："那你能帶多少兵？"韓信說(shuō)："多多益善。"漢高祖一聽(tīng)，臉色很不好看，反諷道："為什么能帶百萬(wàn)兵的將軍卻受擒于只能帶十萬(wàn)人的我呢？"韓信說(shuō)："陛下雖不善統(tǒng)兵，卻善御將。"一句話點(diǎn)明了將與帥的不同，所以老板是在高層之外的，不能算做高層主管。

　　但是在本書(shū)中，為了表達(dá)清楚，只把團(tuán)隊(duì)分成三個(gè)層級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)（老板或與老板地位相當(dāng)?shù)娜耍?、干部（除老板和基層主管以外的各?jí)主管）和員工（包括基層主管和普通員工）。

　　員工的作業(yè)很單純，他們注重的是技術(shù)，不牽扯太多的東西，他們只要把技術(shù)搞好就可以了。從某種意義上說(shuō)，員工是生活在過(guò)去的，因?yàn)樗麄兪歉鶕?jù)過(guò)去的規(guī)范工作的。一旦新的規(guī)范產(chǎn)生，員工一時(shí)之間無(wú)法改變，往往要先經(jīng)歷一個(gè)重新規(guī)范的過(guò)程，才能適應(yīng)新的要求。

　　與員工相比，干部則總是立足于現(xiàn)在，他們注重的是制度。干部主要負(fù)責(zé)依制度實(shí)施具體的管理，而制度針對(duì)的則是員工，在員工身上生效。你會(huì)發(fā)現(xiàn)制度大都管不了領(lǐng)導(dǎo)，只能管員工，這也是我們跟西方不一樣的地方。

　　領(lǐng)導(dǎo)重視的是人性面。與西方以制度治企業(yè)的情況不同，在我國(guó)的企業(yè)中，除了制度之外，要想管理好一個(gè)企業(yè)，就必須以人為本，關(guān)注人的方面。

　　團(tuán)隊(duì)精神是果，合理領(lǐng)導(dǎo)是因

　　中國(guó)有句話，叫"心想事成"。如果心想還不能事成，只能怪自己。如果領(lǐng)導(dǎo)有管好團(tuán)隊(duì)的愿望，但是卻沒(méi)有得到良好的效果，其原因一定是在領(lǐng)導(dǎo)自己身上。中國(guó)人重視心跟心的感應(yīng)，那完全是電磁波跟電磁波的交流。中國(guó)人能不能團(tuán)結(jié)，完全看領(lǐng)導(dǎo)者好不好。團(tuán)結(jié)精神是果，合理領(lǐng)導(dǎo)才是因，不能夠因果倒置。中國(guó)人有時(shí)能夠眾志成城，有時(shí)是一盤散沙，關(guān)鍵在于你怎么管理。中國(guó)歷史上有"樹(shù)倒猢猻散"的慘劇，也有"田橫五百士"的壯舉。到底如何，看領(lǐng)導(dǎo)。

　　歷史證明，中華民族很早就有大一統(tǒng)的意識(shí)。現(xiàn)在世界有統(tǒng)一的趨勢(shì)，地球村慢慢形成，區(qū)域正在整合，甚至有人說(shuō)，世界如果不能統(tǒng)一，人類即將毀滅。那誰(shuí)來(lái)統(tǒng)一這個(gè)世界呢？有人認(rèn)為，只有兩種人可以統(tǒng)一全世界：一種是猶太人，一種是中國(guó)人。甚至有人問(wèn)我，到底是中國(guó)人統(tǒng)一世界比較好，還是猶太人統(tǒng)一世界比較好？我的答案很明確，猶太人強(qiáng)調(diào)高度的一致性，必須做到天下一統(tǒng)，而中國(guó)人統(tǒng)一到差不多就行了。

　　秦始皇把大一統(tǒng)的觀念提出來(lái)以后，中國(guó)人一般認(rèn)為統(tǒng)一才是正常的，分裂就是非常時(shí)期?！度龂?guó)演義》講，天下大事，分久必合，合久必分。在我們看來(lái)，合是常態(tài)，分是非常態(tài)的。中國(guó)人很擅長(zhǎng)把事情合在一起思考，從不割裂。

　　無(wú)心付出是因，真心回報(bào)是果

　　中國(guó)人非常擅長(zhǎng)于掩飾自己，這是我們的長(zhǎng)處。因?yàn)?，一個(gè)人有野心，只要被別人看出，對(duì)方就會(huì)做好萬(wàn)全的準(zhǔn)備。中國(guó)人說(shuō)："我什么都不要。"結(jié)果什么都得到了，這不是虛偽，不是奸詐，也不是一種掩飾，而是一個(gè)規(guī)律：站在"不要"的立場(chǎng)來(lái)"要"，站在"沒(méi)有"的立場(chǎng)來(lái)闡述"有"，對(duì)大家無(wú)所求，自然有很多回報(bào)。

　　跟員工相處，也是這個(gè)道理。盡力地投入，不計(jì)較產(chǎn)出，結(jié)果是，你將立于不敗之地，這就是你的回報(bào)。人生的苦惱就是從"一定"二字而來(lái)的，只要你腦海里面有"一定"，你就會(huì)一輩子苦惱。如果你對(duì)員工說(shuō)："我好好栽培你，你一定要出人頭地。"你的苦惱就來(lái)了，因?yàn)榻Y(jié)果不會(huì)像你想的那樣。

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)是靠"不一定"來(lái)維持的。在西方，可以規(guī)定；我怎么樣，你就怎么樣；你做不到，我就罰你。中國(guó)人不可以這樣，否則是沒(méi)有好處的。

　　二、整合團(tuán)隊(duì)要從觀念入手

　　人是觀念的動(dòng)物，這個(gè)特征對(duì)于中國(guó)人而言尤為明顯，中國(guó)人一旦形成了某種觀念，自然而然會(huì)在這種觀念的指導(dǎo)下表現(xiàn)出相應(yīng)的行為。因此，管理中國(guó)的團(tuán)隊(duì)需要從調(diào)整觀念開(kāi)始。

　　觀念合理，行為才合理

　　在管理中國(guó)的團(tuán)隊(duì)時(shí)，面對(duì)困境一味地急于求成是沒(méi)有用的，因?yàn)閷?duì)于團(tuán)隊(duì)中的中國(guó)人而言，如果只是通過(guò)外在的壓力來(lái)進(jìn)行宣導(dǎo)和溝通，通常是無(wú)濟(jì)于事的。相反的，一旦使團(tuán)隊(duì)成員從內(nèi)心深處認(rèn)同你所倡導(dǎo)的行為，那么任何事情都會(huì)順利發(fā)展。因?yàn)椋彩侵袊?guó)人心甘情愿做的事情，他們都不會(huì)計(jì)較其中的艱辛和困難，反而會(huì)視其為某種挑戰(zhàn)，進(jìn)而充滿無(wú)窮的動(dòng)力。

換言之，一個(gè)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的人，不會(huì)規(guī)定下屬做什么、怎樣做，而是促使其自發(fā)地表現(xiàn)自己。從這個(gè)層面上來(lái)看，中國(guó)人在自動(dòng)自發(fā)的時(shí)候，可以成為世界上最優(yōu)秀的人，而當(dāng)我們被動(dòng)的時(shí)候，又可能成為天底下最糟糕的人。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要激發(fā)出團(tuán)隊(duì)成員合理的行為、打造出協(xié)同一致的團(tuán)隊(duì)，其首要的工作在于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員自主自發(fā)的觀念。

　　建立共識(shí)，行為才一致

　　在對(duì)中國(guó)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理的時(shí)候，一定要密切注意中國(guó)人"快速變化"的特性。中國(guó)人的一切經(jīng)常變來(lái)變?nèi)?，通常表現(xiàn)為"變動(dòng)性"最強(qiáng)，同時(shí)"持續(xù)性"也最高，即"變動(dòng)中有持續(xù)，持續(xù)中有變動(dòng)"，可以說(shuō)這是中國(guó)人中庸之道的一種體現(xiàn)。

　　中國(guó)人的這種特性使得團(tuán)隊(duì)成員很難掌控，因此，中國(guó)式團(tuán)隊(duì)的管理應(yīng)該從根本處著手，否則通過(guò)組織形式的外在壓力只能治標(biāo)，其效果是不能持久的。

　　也就是說(shuō)，治本才是主要的，治標(biāo)只能暫時(shí)有用。如何治本？建立共識(shí)。要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，最要緊的就是建立共識(shí)。各有各的心思，各有各的盤算，怎么可能精誠(chéng)團(tuán)結(jié)？如果董事長(zhǎng)的決定，總經(jīng)理不完全接受；總經(jīng)理的決定，各部門經(jīng)理有不同的解讀，整個(gè)組織就沒(méi)有絲毫組織力。

　　為什么中國(guó)人做事的方法跟外國(guó)人不一樣？因?yàn)槲覀儽容^聰明：第一，我們不評(píng)點(diǎn)活人，人只要活著，就有變的可能，妄下判斷可能會(huì)搬起石頭砸自己的腳；第二，我們用第三者來(lái)建立共識(shí)，而第三者永遠(yuǎn)是死人。比如說(shuō)，公司里領(lǐng)導(dǎo)有意見(jiàn)的時(shí)候，他會(huì)說(shuō)："如果胡雪巖（第三者）來(lái)處理這件事情，他會(huì)這么辦。"干部說(shuō)："不，不，如果是胡雪巖，他會(huì)這樣做。"每一個(gè)人都說(shuō)胡雪巖，而自己沒(méi)有意見(jiàn)，這是最佳的方式。

　　中國(guó)人建立共識(shí)是要靠第三者，第三者不能是領(lǐng)導(dǎo)也不能是干部。是領(lǐng)導(dǎo)的話，則領(lǐng)導(dǎo)太霸道了；是干部的話，那領(lǐng)導(dǎo)會(huì)覺(jué)得很委屈。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)太相信一個(gè)干部的時(shí)候，干部會(huì)被寵壞，最后會(huì)蒙蔽領(lǐng)導(dǎo)，搶奪領(lǐng)導(dǎo)的地位。領(lǐng)導(dǎo)也不可以不相信干部，否則你無(wú)人可用。

　　建立共識(shí)，不是要全員統(tǒng)一思想，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要使上上下下看法都一致，是不可能的。領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間有限，精力有限，只要能夠跟最高級(jí)別的干部多打交道，建立共識(shí)，就算是成功的。統(tǒng)一集團(tuán)的老板高清愿自認(rèn)為，他最大的成就是他的高級(jí)干部能與其達(dá)成共識(shí)。

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不斷地去考驗(yàn)他的干部，看看是不是已經(jīng)建立共識(shí)，如果還存在分歧的話，就要想辦法去整合。王永慶在這方面花了很多的時(shí)間，在他的團(tuán)隊(duì)里，從來(lái)不講業(yè)績(jī)這兩個(gè)字。王永慶認(rèn)為，業(yè)績(jī)不是講出來(lái)的，而是自然產(chǎn)生的，團(tuán)隊(duì)管理得好，自然有業(yè)績(jī)。王永慶不強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)，而重視三個(gè)方面：

　　第一，他希望跟下屬有相當(dāng)程度的共識(shí)，這樣步調(diào)才會(huì)一致，不會(huì)有分歧。

　　第二，他要求下屬不斷地改善，堅(jiān)持不懈，但不具體要求他們干什么。

　　第三，他要求下屬嚴(yán)格執(zhí)行他的命令，不得有絲毫馬虎。

　　道理周全，無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)要達(dá)成共識(shí)，就不可能有真正意義上的言論自由。西方人提倡言論自由，因?yàn)樵谒麄兊挠^念中，"對(duì)"與"錯(cuò)"是截然相反的兩個(gè)方面，不是對(duì)的就是錯(cuò)的，反之亦然，所以他們的真理是越辯越明。而在中國(guó)，真理是越辯越糊涂，因?yàn)樵谥袊?guó)沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)。一件事情，公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，只要立場(chǎng)不同，那么表達(dá)出來(lái)的言論也就會(huì)不一樣，并且同樣能夠自圓其說(shuō)。

　　中國(guó)人的道理是很周全的，沒(méi)有一個(gè)人能夠在同一時(shí)間把所有的道理講完，你說(shuō)到一些道理時(shí)，有人就會(huì)拿另一些道理來(lái)攻擊你。實(shí)際上，在中國(guó)社會(huì)，某一個(gè)人贊成另一個(gè)人的觀點(diǎn)，并不意味著是對(duì)其觀點(diǎn)的完全認(rèn)同和肯定，而是因?yàn)榍罢吣芨杏X(jué)到后者對(duì)他的友善而予以的支持，這是一種道義的表現(xiàn)。

　　三、認(rèn)清人的本性才是關(guān)鍵

　　無(wú)數(shù)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，一個(gè)人最大的敵人往往是他自己，因?yàn)槿顺３７穸ㄗ约?。人?yīng)該不斷地自我反省，但是不可以陷入自我否定的泥潭而不能自拔。自我反省意味著認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤后主動(dòng)調(diào)整，但自我否定則會(huì)使得一個(gè)人變成完全不同的另一個(gè)人。

一個(gè)民族亦應(yīng)如此。世界上有許多民族，各個(gè)民族都有自己的特性，這叫多元化，我們不要勉強(qiáng)一個(gè)民族去改變自己的特性。然而，現(xiàn)階段很多中國(guó)人陷入用西方人的觀點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看待和分析自己的誤區(qū)，總是執(zhí)著于"中國(guó)要想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化就應(yīng)該走西方國(guó)家的道路"的錯(cuò)誤觀念。實(shí)際上，每一個(gè)民族都有自己的生存之道，各民族間要彼此尊重，彼此包容，這個(gè)世界才會(huì)多姿多彩，生生不息。中國(guó)人應(yīng)該走自己的路，具體到團(tuán)隊(duì)管理中，就是要充分了解中國(guó)人的特性，即中國(guó)人的本性。在認(rèn)識(shí)中國(guó)人的本性的基礎(chǔ)上，才能有效地管理中國(guó)人。

　　中國(guó)人基本的本性特征

　　中國(guó)人的本性是什么？我只用三句話概括，因?yàn)橹袊?guó)人喜歡簡(jiǎn)單明了，講得太多了，中國(guó)人就會(huì)不耐煩。你對(duì)西方人可以多講一些，他們有耐心聽(tīng)完，而中國(guó)人就沒(méi)有耐心。你講第一句時(shí)，我們會(huì)注意聽(tīng)；你講第二句時(shí)，我們還認(rèn)真聽(tīng)；你講第三句時(shí)，我們就會(huì)覺(jué)得太多，因?yàn)橹袊?guó)人一點(diǎn)就通，不需要你講得很透徹；如果你再講第四句的話，那前面你講的我們都會(huì)忘掉。所以漢高祖的約法三章非常符合中國(guó)人的本性。

　　中國(guó)人的本性簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)有三點(diǎn)：第一怕吃虧，中國(guó)人天不怕、地不怕，就怕吃虧上當(dāng)；第二喜歡占小便宜，中國(guó)人一般不奢望去占大便宜，專占小便宜；第三，自私又愛(ài)面子。

　　害怕吃虧是因?yàn)橘Y源有限

　　這當(dāng)然不是貶低中國(guó)人，凡是有這種想法的人都不太了解中國(guó)人。中國(guó)人重視合理，合理地怕吃虧有什么不對(duì)？資源是有限的，人的生命也是有限的，不斷地吃虧，豈不是跟自己過(guò)不去？其實(shí)每一個(gè)人都有這個(gè)特性，凡是宣稱錢財(cái)乃身外之物的人，多半都很小氣。因?yàn)橐粋€(gè)人如果心里沒(méi)有某個(gè)弱點(diǎn)的話，他就不會(huì)強(qiáng)調(diào)它。一個(gè)人缺乏信用，就會(huì)強(qiáng)調(diào)自己重信用，通過(guò)不斷地強(qiáng)調(diào)，才能讓別人上當(dāng)。

　　每個(gè)人都怕吃虧，但是過(guò)分地怕吃虧就變成精打細(xì)算，人算總是不如天算，"機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命"。所以中國(guó)人發(fā)展出一套"差不多主義"，差不多就是剛剛好，就是恰到好處，就是合理。

　　愛(ài)占小便宜只為試探對(duì)方

　　一個(gè)人愛(ài)占小便宜，就表示這個(gè)人不貪，貪心的人只想著占大便宜。中國(guó)人愛(ài)占小便宜，不貪心，很守本分，為了過(guò)日子，占一點(diǎn)小便宜，沒(méi)什么可恥的。因?yàn)橐粋€(gè)人合作，就要了解這個(gè)人舍不舍得，中國(guó)人比較在乎舍不舍得，換句話說(shuō)，中國(guó)人不會(huì)盲目地為一個(gè)人去拼命，我們會(huì)考慮值不值得。要判斷值不值得，就要看對(duì)方舍不舍得，你舍得我就認(rèn)為值得，你不舍得我就認(rèn)為不值得。這就是中國(guó)人占小便宜的本意。

　　在中國(guó)人的團(tuán)隊(duì)中，員工首先要看領(lǐng)導(dǎo)的度量大不大，沒(méi)有人愿意跟隨一個(gè)度量小的領(lǐng)導(dǎo)。孔明（諸葛亮）讓劉備三顧茅廬，就是考察他的度量。如果劉備不肯紆尊降貴，孔明也不會(huì)為他"鞠躬盡瘁、死而后已"了。

　　自私又愛(ài)面子所以好管理

　　中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)自愛(ài)，很少講愛(ài)人，西方人一開(kāi)口就是愛(ài)人，而不講自愛(ài)，孰對(duì)孰錯(cuò)？我認(rèn)為，自愛(ài)才是對(duì)的。一個(gè)人要先愛(ài)自己，讓自己的心中充滿愛(ài)，然后才能去愛(ài)別人。不自愛(ài)的人，心中沒(méi)有愛(ài)，拿什么去愛(ài)別人？所以，西方人講愛(ài)人只是嘴上說(shuō)說(shuō)而已，中國(guó)人才是發(fā)自內(nèi)心的。但中國(guó)人不會(huì)愛(ài)所有的人，我們首先要判斷這個(gè)人值不值得愛(ài)，值得，才去愛(ài)。合理的自私就是自愛(ài)。

　　老實(shí)講，中國(guó)人比較重視面子。凡是說(shuō)"面子不重要"的人，是因?yàn)樗涣私馊诵?。一個(gè)人活得連面子都沒(méi)有，那活著是為了什么？人與動(dòng)物的最大不同，就是人有面子，動(dòng)物沒(méi)面子。

　　其實(shí)沒(méi)有一個(gè)民族不愛(ài)面子的，只是表現(xiàn)的方式不一樣。有一次我在美國(guó)的首都華盛頓等公共汽車，看見(jiàn)三個(gè)白種人也在等公共汽車。在美國(guó)，一般都是有色人種乘坐公共汽車，白種人多開(kāi)私家車，我覺(jué)得很好奇，就不自覺(jué)地看了那幾個(gè)人一眼。那幾個(gè)人都緊張起來(lái)，其中一個(gè)人馬上說(shuō)，他的車子送修了，不然才不會(huì)乘坐公共汽車呢。我只是看他一眼，他就受不了，這難道不是愛(ài)面子的表現(xiàn)嗎？日本人也愛(ài)面子，但是和中國(guó)人不一樣。日本人愛(ài)面子愛(ài)到會(huì)死的程度，他們覺(jué)得沒(méi)面子，就會(huì)切腹自殺；中國(guó)人高明一點(diǎn)，愛(ài)面子愛(ài)到剛剛好的程度，中國(guó)人一般不會(huì)為面子去自殺，真正做到"士可殺不可辱"的畢竟是少數(shù)，沒(méi)面子以后再說(shuō)吧，要忍辱負(fù)重，盼著將來(lái)東山再起，君子報(bào)仇，十年不晚嘛。

　　愛(ài)面子并不是壞事，通過(guò)幾十年的研究，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)愛(ài)面子的人很好管理。一個(gè)人若不愛(ài)面子，你拿他一點(diǎn)辦法都沒(méi)有，如果一個(gè)人連面子都不在乎，那他還會(huì)在乎什么？人可以"理"，就是因?yàn)樗麗?ài)面子。領(lǐng)導(dǎo)要利用中國(guó)人愛(ài)面子的特點(diǎn)來(lái)管理員工，適當(dāng)?shù)毓ЬS一下員工，多聽(tīng)聽(tīng)員工的聲音，給他們說(shuō)話的機(jī)會(huì)，員工就會(huì)感到領(lǐng)導(dǎo)的重視，也就會(huì)以努力工作來(lái)回報(bào)。

　　本性無(wú)好壞，合理就可

　　中國(guó)人上述的本性特征或許會(huì)令人大失所望，然而有這樣的感受完全是由于對(duì)中華文化缺乏了解造成的。中華文化講求合理，對(duì)于中國(guó)人的本性也應(yīng)該從合理的角度來(lái)予以審視，這樣才能充分地把握中國(guó)人的本性，進(jìn)而領(lǐng)導(dǎo)出精誠(chéng)團(tuán)結(jié)的中國(guó)式團(tuán)隊(duì)。

　　合理地怕吃虧、合理地占小便宜、合理地自私、合理地愛(ài)面子沒(méi)有什么不好，如果不承認(rèn)這些的話，就是假道學(xué)。

　　中國(guó)有很多優(yōu)秀文化，流傳了幾千年，有其傳承的道理，不合理的文化是沒(méi)有生命力的。只是有些事情長(zhǎng)期以來(lái)我們做錯(cuò)了，使得一些文化扭曲了。

　　比如說(shuō)"孝"，孝道一直以來(lái)都是中華文化的精髓，然而從古至今，傳統(tǒng)文化都只提出過(guò)"孝道"、"孝敬"，卻不知何時(shí)有了"孝順"的說(shuō)法。我認(rèn)為，這個(gè)"順"字完全顛覆了中華文化中有關(guān)"孝"的真正內(nèi)涵，使得對(duì)長(zhǎng)輩、領(lǐng)導(dǎo)的盲從愚忠有了文化層面的依據(jù)，造成許多"父叫子亡，子不敢不亡"的慘劇。

　　四、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的管理藝術(shù)

　　中國(guó)人是很難管理的，因?yàn)橹袊?guó)人不太理會(huì)制度。在很多企業(yè)里，只有那些沒(méi)有辦法的人才受管理制度的約束，只要稍微有一點(diǎn)辦法、有一點(diǎn)背景的人，就會(huì)把制度拋在腦后，正所謂"上有政策，下有對(duì)策"。所以，企業(yè)制定的制度所制約的對(duì)象，要么是老實(shí)人，要么是無(wú)依無(wú)靠的人，要么是沒(méi)有能力的人。稍微有一點(diǎn)辦法的人就會(huì)動(dòng)腦筋，找制度的漏洞，甚至找很多理由篡改制度。但這一切都在合理的范圍內(nèi)，中國(guó)人不會(huì)輕易做違法亂紀(jì)的事。

　　在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)千萬(wàn)不要奢望單純用法治來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，必須以人為本，結(jié)合"人治"。而要治人，首先要從自身出發(fā)，管理他人要先從管理自己開(kāi)始。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)，才能提高自身的修養(yǎng)。

　　修己安人是根本的素養(yǎng)

　　"修己"的意思，是修造自己，而不是改變他人。有人花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，去改變別人。這種錯(cuò)誤的方向，浪費(fèi)了很多管理成本。領(lǐng)導(dǎo)若是一心一意想要改變員工，員工就會(huì)保持高度警覺(jué)，不是全力抗拒，便是表面接受，陽(yáng)奉陰違。領(lǐng)導(dǎo)不如用心改變自己，讓員工受到良好的感應(yīng)，自動(dòng)地改變自己，更為快速有效。

　　用高壓的政策，要求員工改變，并不符合安人的要求，也不符合人性化管理，員工會(huì)以不合理為由，加以抗拒。

　　領(lǐng)導(dǎo)先修己，感化員工也自動(dòng)修己。雙方都主動(dòng)修身養(yǎng)性，自然更加合理。人人自求合理，才是最有效的管理。

　　外國(guó)有很多科學(xué)的管理理論，但是沒(méi)有一個(gè)理論提到修己安人，這是中國(guó)非常特殊的原則。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)自己不能修身養(yǎng)性，就領(lǐng)導(dǎo)不好任何人。中國(guó)人的眼睛喜歡往上看，上司的一舉一動(dòng)都逃不過(guò)中國(guó)人的眼睛。如果你的所作所為沒(méi)有人在意，就表示你的職位較低；當(dāng)你的職位越來(lái)越高以后，你講的話，會(huì)有人幫你散播出去，你做的動(dòng)作，會(huì)有人添油加醋地模仿。

　　因此作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一定要以身作則。以身作則不是要求你的技術(shù)領(lǐng)先，這是不可能的，也不是說(shuō)樣樣做表率，那也是錯(cuò)誤的。以身作則專指德行方面，比如，講信用，處理事情謹(jǐn)慎，對(duì)人誠(chéng)懇，等等。

領(lǐng)導(dǎo)要讓干部覺(jué)得，面對(duì)你這樣的領(lǐng)導(dǎo)，他們不忍心騙你，這樣你就成功了。領(lǐng)導(dǎo)越不信任干部，干部就越有可能做對(duì)不起你的事，有句話叫做"管得越嚴(yán)出紕漏越大"，講的就是這個(gè)意思。你既然怕我騙你，那我就騙你好了，很多人都會(huì)有這種奇怪的心理。

　　有個(gè)企業(yè)老板跟我說(shuō)過(guò)，他經(jīng)營(yíng)了十幾年，沒(méi)有一個(gè)員工跳槽，因?yàn)樗揪蜎](méi)管過(guò)員工，而是做到讓員工看到他就覺(jué)得不好意思欺騙他，所以他的員工都兢兢業(yè)業(yè)。這就是成功的領(lǐng)導(dǎo)。

　　中國(guó)人都是很有良心的，如果領(lǐng)導(dǎo)的德行不夠，員工就會(huì)認(rèn)為：像你這樣的領(lǐng)導(dǎo)，我對(duì)你講良心干什么？下面這件事是我在一個(gè)企業(yè)親眼所見(jiàn)的：有一個(gè)工人，看到自來(lái)水龍頭沒(méi)關(guān)嚴(yán)，他本來(lái)想過(guò)去把水龍頭擰緊，但是轉(zhuǎn)念一想，卻把水龍頭開(kāi)得更大了。他說(shuō)："我本來(lái)想關(guān)上水龍頭，但一想到我們老板的所作所為，我就改變主意了。"

　　從這件小事可以看出修己安人的重要性。中國(guó)人只有"安"的時(shí)候，才會(huì)盡心盡力，各負(fù)其責(zé)，將自己所有的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來(lái)；當(dāng)中國(guó)人"不安"的時(shí)候，就開(kāi)始動(dòng)"歪"腦筋了，因?yàn)樗?。中?guó)人無(wú)定性，隨時(shí)會(huì)變，可以做好人，也可以做壞人。而且中國(guó)人好起來(lái)比誰(shuí)都好，壞起來(lái)比誰(shuí)都?jí)?，這個(gè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點(diǎn)就在于"安或不安"。

　　堅(jiān)持原則才能配合默契

　　"堅(jiān)持原則"有三個(gè)含義：

　　原則不可亂改

　　隨便改原則，那不叫變，而叫亂。建立企業(yè)肯定要制定幾個(gè)基本的原則，領(lǐng)導(dǎo)要讓干部理解這幾個(gè)原則，這樣他們才知道怎樣與你配合。領(lǐng)導(dǎo)與管理的意義不同，領(lǐng)導(dǎo)就是配合，即不用三令五申，上下級(jí)就可以彼此配合默契，而配合默契就等于提高生產(chǎn)力。比如，在生產(chǎn)企業(yè)，工人之間配合默契，生產(chǎn)就很順利；產(chǎn)銷環(huán)節(jié)配合得好，流程就很暢通。企業(yè)中的所有環(huán)節(jié)都離不開(kāi)配合。

　　堅(jiān)持原則就是守住幾個(gè)原則，永遠(yuǎn)不會(huì)改變，原則以外的東西要分析，該變的就變，不該變的就不要變，否則沒(méi)法配合。有的企業(yè)，干部總是猜領(lǐng)導(dǎo)的意思，而且經(jīng)常錯(cuò)得離譜；有的領(lǐng)導(dǎo)也很奇怪，罵照章辦事的干部不創(chuàng)新，罵不照章辦事的不守規(guī)矩，這都是沒(méi)有默契的表現(xiàn)。而培養(yǎng)默契，就要明確地告訴干部，除了這些原則以外，其他的都可以見(jiàn)機(jī)行事。

　　按原則去判斷

　　領(lǐng)導(dǎo)在交代干部任務(wù)之前，要先交代原則，讓干部根據(jù)原則來(lái)判斷是否勝任。領(lǐng)導(dǎo)最怕干部"好、好、好"地亂答應(yīng)，到時(shí)候卻不能完成任務(wù)。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很生氣，不是氣他們沒(méi)有能力，而是氣他們耽誤了工作。如果干部碰到難題，就要明白地告訴領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)想其他的辦法解決：要么找其他的干部做，要么自己解決，實(shí)在不行就從外面聘請(qǐng)專家。在一開(kāi)始，凡事都有轉(zhuǎn)圜的余地，而干部明明完不成任務(wù)，還硬著頭皮繼續(xù)做，往往延誤了時(shí)機(jī)。如果領(lǐng)導(dǎo)為此事生氣，就要把原則對(duì)干部分析清楚，這樣他們會(huì)知道下次該怎么做，否則他永遠(yuǎn)也搞不清楚錯(cuò)在哪里，卻認(rèn)為你喜歡罵人。

　　碰到干部做錯(cuò)事的時(shí)候，一定要讓干部自己反省，要讓他自己想明白錯(cuò)在哪里，領(lǐng)導(dǎo)不能開(kāi)門見(jiàn)山地批評(píng)干部，中國(guó)人慣會(huì)水來(lái)土掩，兵來(lái)將擋，你有來(lái)言，他有去語(yǔ)。這樣一來(lái)一往，就變成內(nèi)斗。

　　對(duì)待干部，領(lǐng)導(dǎo)要智取，不可力敵。干部有錯(cuò)，讓他自我檢討。你指出他的錯(cuò)誤，他就會(huì)找一萬(wàn)個(gè)理由來(lái)推卸責(zé)任。久而久之，如果你把干部叫來(lái)，他自我檢討，你就成功了。如果他一臉輕松，毫不在意，你就失去領(lǐng)導(dǎo)的意義了。讓干部體會(huì)到"伴君如伴虎"，這才叫全面控制。

　　把原則講清楚

　　我最佩服漢高祖的約法三章，約法三章非常有實(shí)效。領(lǐng)導(dǎo)與干部之間約法三章，會(huì)一勞永逸；否則的話，干部天天猜你的想法會(huì)很辛苦，而且經(jīng)常出錯(cuò)。

　　嚴(yán)管勤教是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任

　　《三字經(jīng)》里有句話："子不教，父之過(guò)；教不嚴(yán)，師之惰。"這句話用在企業(yè)里再合適不過(guò)。

　　現(xiàn)在有些家庭對(duì)孩子過(guò)于溺愛(ài)，疏于教育，直到孩子犯了無(wú)法彌補(bǔ)的過(guò)錯(cuò)，才悔之晚矣。其實(shí)，這些都是可以避免的。中國(guó)古時(shí)候稱自己的父母為"家嚴(yán)"、"家慈"，是很有道理的。夫妻兩個(gè)人，父親要做"黑臉"，對(duì)待孩子嚴(yán)一些；母親要做"紅臉"，對(duì)待孩子慈愛(ài)一些。父親嚴(yán)厲是幫助母親管教孩子，母親一旦管不了小孩的時(shí)候就拿父親嚇唬人："你再不乖，你父親回來(lái)你就知道后果了！"母親可以隨時(shí)出賣父親，但父親不能出賣母親。如果父親對(duì)孩子說(shuō)："你母親告訴我，你今天做了哪些壞事……"這樣就完了，孩子會(huì)認(rèn)為別人都是不可信任的，在家里沒(méi)有溫暖。聰明的父親會(huì)假借別人發(fā)生的事情來(lái)教育小孩，小孩一聽(tīng)，自己也犯了同樣的錯(cuò)，慶幸父親不知道，自己偷偷改掉，免得受懲罰。這樣，一嚴(yán)一慈，孩子才能健康愉快地成長(zhǎng)。在企業(yè)里也應(yīng)如此，基層干部要"柔"一些，高層干部要"兇"一些，因?yàn)榛鶎痈刹颗c員工接觸的時(shí)間比較長(zhǎng)，太兇了，就會(huì)讓員工反感。如果員工受了委屈，基層干部要會(huì)安慰員工，讓員工感到自己和他們是同一條戰(zhàn)線的。

　　領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工嚴(yán)管，是一種責(zé)任。所有的員工、干部都是把他們一生中最寶貴的時(shí)間獻(xiàn)給你，如果你沒(méi)有好好教育他們，就是不負(fù)責(zé)任，誤人子弟。

　　中國(guó)人講人性管理，講中國(guó)式管理，絕不是說(shuō)馬馬虎虎地管理，大家混日子，敷衍了事。這樣做，害人害己，對(duì)待員工一定要嚴(yán)管。只有嚴(yán)管還不行，還要勤教，不教而管，就是虐待。

　　領(lǐng)導(dǎo)千萬(wàn)不要隨便懲罰員工，如果員工做錯(cuò)，就懲罰他，你只是在發(fā)泄自己的情緒。員工第一次做錯(cuò)，要慢慢說(shuō)明他為什么錯(cuò)了，會(huì)產(chǎn)生怎樣的后果，該如何補(bǔ)救，怎么改，這就夠了。如果員工第二次犯同樣的錯(cuò)，就不要輕易放過(guò)他，但是也不能太嚴(yán)格，畢竟只是第二次犯錯(cuò)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要告訴他，再一再二不再三，如果有第三次的話，后果自負(fù)，因?yàn)槟菚r(shí)所有人都不會(huì)原諒他，而不是你不原諒他。這樣做，就會(huì)漸漸形成一種風(fēng)氣，員工也知道了有錯(cuò)必改。

　　懲罰應(yīng)針對(duì)屢犯者，而不應(yīng)針對(duì)初犯者。初犯就受到重罰，那就沒(méi)有人敢做事了，因?yàn)槎嘧龆噱e(cuò)，不做不錯(cuò)，多一事不如少一事。大家都無(wú)所事事，這個(gè)企業(yè)如何能發(fā)展？

　　逐漸放手才能培養(yǎng)干部

　　一個(gè)人到底是圣賢還是凡人，關(guān)鍵在一個(gè)字--"無(wú)"，"無(wú)"的程度高，他就是圣賢，"無(wú)"的程度低，他就是凡人。就像出門不帶錢的人才是有錢人一樣，一輩子老在"有"這個(gè)層次打轉(zhuǎn)的，其實(shí)很可憐，就是我們所講的"想不開(kāi)"。非要抓住權(quán)力不放的領(lǐng)導(dǎo)，身心疲憊，你要權(quán)力干什么？你認(rèn)為"有"就有，你認(rèn)為"沒(méi)有"就沒(méi)有；人家尊重你，你沒(méi)有也等于"有"，人家不尊重你，你"有"還是等于沒(méi)有。其實(shí)"有"和"沒(méi)有"，是如影隨形的，是永遠(yuǎn)并存的，不可能割裂的。

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)業(yè)初期，確實(shí)應(yīng)該親力親為，帶領(lǐng)大家一起奮斗；但當(dāng)企業(yè)走上正軌后，領(lǐng)導(dǎo)就要逐漸放手，將權(quán)力移交給干部。這就像教小孩走路一樣，當(dāng)一個(gè)小孩蹣跚學(xué)步時(shí)，你扶著他，他才敢走路，如果你一開(kāi)始就撒手不管，小孩就會(huì)摔跤，以后他就不敢走。等他漸漸走得穩(wěn)了，就要放開(kāi)手，讓他自己去嘗試，如果此時(shí)你還不放心，還要扶著他，那他一輩子都不會(huì)走。

　　管理員工也是同樣的道理。一開(kāi)始，領(lǐng)導(dǎo)要帶著干部，教會(huì)他們?cè)鯓幼?，否則是不負(fù)責(zé)任的，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是保證干部能夠完成工作。干部成長(zhǎng)到什么程度，你就放手到什么程度，這個(gè)"度"要自己去拿捏。

　　"無(wú)"不是什么都不做，而是做到合理的地步。很多領(lǐng)導(dǎo)都是從"有"開(kāi)始的，所以舍不得放權(quán)，或擔(dān)心干部做不好，這樣一生占有權(quán)力會(huì)很辛苦。剛開(kāi)始，領(lǐng)導(dǎo)要樣樣做給干部看，因?yàn)槟阌薪?jīng)驗(yàn)，知道該如何做。等你把所會(huì)的知識(shí)都傳授給干部后，就要逐漸放手，讓他們自己去嘗試，而你自己得抓緊時(shí)間充實(shí)自己。干部成長(zhǎng)了，你也得成長(zhǎng)。當(dāng)你的干部不太相信你，或者他們給你提出很多意見(jiàn)，或者你交代的事他們推三阻四，甚至玩點(diǎn)花樣，你就應(yīng)該明白問(wèn)題出在你身上，要從自身找原因。老是責(zé)怪別人的人，是不可能成長(zhǎng)的，而隨時(shí)檢討的人，才會(huì)不斷提高。

　　其實(shí)，人生就是從"有"到"無(wú)"的過(guò)程，人一生下來(lái)就開(kāi)始"有"，到死亡以后就變成"無(wú)"。領(lǐng)導(dǎo)者要體會(huì)到這一點(diǎn)，從"有"慢慢修煉到"無(wú)"。在"有"的時(shí)候，你會(huì)不斷成長(zhǎng)，越來(lái)越好；當(dāng)你過(guò)了40歲之后，腿沒(méi)有力氣、眼睛模糊、牙齒松動(dòng)、頭發(fā)掉落，你就應(yīng)該進(jìn)入"無(wú)"的境界。如果這時(shí)候你還要繼續(xù)奮斗的話，就會(huì)折損壽命。就像孔明一樣，他是智慧的化身，且一生勤勉。當(dāng)了蜀國(guó)丞相后還凡事親力親為，就連處罰士兵20軍棍這樣的小事都要親自過(guò)問(wèn)，生怕別人處理得不公正，結(jié)果勞累過(guò)度，英年早逝，給蜀國(guó)帶來(lái)了致命的打擊。

一個(gè)人有目的地去做，他是不積極的；當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有目的，還繼續(xù)做，才是積極的。所以說(shuō)"無(wú)為"其實(shí)是最積極的。"無(wú)"不是沒(méi)有，"無(wú)"不是任何東西，但是可以變成任何東西，這就是"無(wú)中生有"的真諦。

　　職位越高的人，越應(yīng)該做無(wú)形的工作；有形的、具體的工作，要交給基層員工去做。高層主管做的都是傷腦筋的工作，傷腦筋誰(shuí)看得到？但是傷腦筋是有作用的，想想這個(gè)人為什么不高興，怎么撫慰一下；想想那個(gè)人是不是太囂張，怎么牽制一下。這些都是無(wú)形無(wú)跡的，寫工作報(bào)告的話根本就寫不出來(lái)。

　　追求公正而不追求公平

　　西方人講求公平，中國(guó)人知道不可能存在絕對(duì)的公平。管理是不可能公平的，為什么？因?yàn)闄C(jī)會(huì)是有限的。如果資源充足，機(jī)會(huì)無(wú)限大，人人都能得到滿足，那絕對(duì)會(huì)很公平。但現(xiàn)實(shí)中是不可能的。比如，公司只能派兩個(gè)人去日本觀摩，每個(gè)人都想去，怎么辦呢？領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)提出很多條件，實(shí)際上，本來(lái)就應(yīng)該某兩個(gè)人去，領(lǐng)導(dǎo)提出的條件都是根據(jù)他們量身訂制的。這樣做，看似公平，其實(shí)大家心知肚明，毫無(wú)公平可言。而且被選中的人絲毫不感激你，因?yàn)樗麄冇X(jué)得是他們應(yīng)得的，沒(méi)去的人會(huì)怨恨你，你只會(huì)得到"一舉兩失"的后果。

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的只能力求公正，而不是公平，并且要讓員工明白這一點(diǎn)，這樣，員工們會(huì)理解你的難處。如果你處處顯示自己公平，員工就會(huì)在背后說(shuō)你這也不公平，那也不公平，這豈不是自討苦吃？做不到的事情，就不要自欺，更不要欺騙他人。

　　公平是不可能做到的，但是可以做到公正，公正就是合理的不公平。很多中國(guó)人受到西方人思想的影響，把平等當(dāng)做處事的價(jià)值觀，這是行不通的。我們只能做到合理的平等，甚至合理的不平等。所以，領(lǐng)導(dǎo)千萬(wàn)記住，資源不足，機(jī)會(huì)有限，要告訴干部："我保證我很公正，但是希望各位諒解，我是不可能公平的，總要有個(gè)先來(lái)后到，同樣的條件，我們讓他先去……"這樣，去的人會(huì)感激你，因?yàn)樗潜粌?yōu)先考慮的，而不是他應(yīng)得的。沒(méi)去的人也不會(huì)心生怨恨，因?yàn)槟愫芄?

　　在無(wú)形中去培養(yǎng)接班人

　　為什么加上"無(wú)形"二字？因?yàn)橛刑嗟氖聦?shí)證明，只要領(lǐng)導(dǎo)有意栽培哪個(gè)人，那個(gè)人就會(huì)被"害死"。你可以試試，只要你公開(kāi)宣布，現(xiàn)在要培養(yǎng)某人當(dāng)接班人，那個(gè)人在三年之內(nèi)未必當(dāng)?shù)昧四愕慕影嗳恕Ｖ袊?guó)人會(huì)團(tuán)結(jié)起來(lái)一起趕走領(lǐng)導(dǎo)的接班人，這樣別人才有希望，不然別人永遠(yuǎn)沒(méi)希望。在培養(yǎng)接班人方面，千萬(wàn)別迷信所謂的法定程序，那是行不通的。

　　所有干部的職責(zé)之一，就是要培養(yǎng)人才。有一家企業(yè)的老板，曾經(jīng)對(duì)我說(shuō)，他有一個(gè)廠長(zhǎng)非常好，勤勤懇懇地為他工作了17年，而他的企業(yè)才成立二十幾年。但是，他又說(shuō)，他有一個(gè)遺憾，這個(gè)廠長(zhǎng)做了17年，卻沒(méi)有幫他培養(yǎng)任何人才，他怎么可以一個(gè)人干17年呢？這就是陰陽(yáng)文化的體現(xiàn)，正話反說(shuō)、反話正說(shuō)都是可以的。這個(gè)老板的真正意思是，那個(gè)廠長(zhǎng)干了17年，卻沒(méi)有給他培養(yǎng)人才，而且還賴著不走。

　　老板最討厭干部不培養(yǎng)人才，他會(huì)想，你嫉賢妒能，想霸占這個(gè)位子，想害公司不能發(fā)展……

　　有的干部為了自身的利益，確實(shí)有意地回避這個(gè)問(wèn)題，他怕長(zhǎng)江后浪推前浪，新人會(huì)搶走他的位子。其實(shí)不然。新人頂替了你的位子，你還可以高升，為什么要小看自己呢？培養(yǎng)接班人不但要暗地里培養(yǎng)，還不能只培養(yǎng)一個(gè)人。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)真的要培養(yǎng)干部，就要讓他輪調(diào)，讓他從事過(guò)所有的業(yè)務(wù)，才知道他合適不合適。凡是直線升上來(lái)的，沒(méi)有一個(gè)有好結(jié)果的。因?yàn)樗哪芰Σ粔颍劢缣?，專業(yè)有限。只有那些調(diào)來(lái)調(diào)去、久經(jīng)歷練的人才適任。

　　但輪調(diào)是一個(gè)理想，實(shí)際卻行不通。因?yàn)橹袊?guó)人有一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，就是說(shuō)當(dāng)一個(gè)人做不好才會(huì)被調(diào)走。這個(gè)觀念必須改正過(guò)來(lái)，做對(duì)做錯(cuò)都要調(diào)，而且是不定時(shí)的調(diào)動(dòng)。定時(shí)調(diào)動(dòng)是最糟糕的，如果說(shuō)兩年一調(diào)動(dòng)，那么被調(diào)動(dòng)的人，第一年不錯(cuò)，第二年不做。也就是說(shuō)，第一年他會(huì)推卸："我是剛來(lái)的，要了解一下，我不敢亂動(dòng)。"他說(shuō)得很對(duì)，因?yàn)樗€有一年就結(jié)束任期了，做到一半豈不是連累別人。第二年時(shí)他什么也不做，只是等待被調(diào)走。這樣，調(diào)來(lái)調(diào)去，他什么也沒(méi)做，什么也沒(méi)學(xué)會(huì)。

所以，領(lǐng)導(dǎo)要營(yíng)造這樣一種氛圍：做對(duì)、做錯(cuò)、做好、做壞都和別人沒(méi)關(guān)系，公司需要你，就調(diào)你，這是一種榮譽(yù)。此外，沒(méi)有固定任期，因?yàn)楣静恢朗裁磿r(shí)候需要什么樣的人，這樣輪調(diào)才會(huì)有效。輪調(diào)之前要有一個(gè)預(yù)備期，就是讓被調(diào)的人適應(yīng)一段時(shí)間再把他調(diào)過(guò)去；還要有一個(gè)醞釀期，看看大家的反應(yīng)如何，有不同意見(jiàn)可以溝通，讓大家心平氣和，這時(shí)再調(diào)過(guò)去。

　　有很多制度在美國(guó)行得通，但是在中國(guó)行不通，所以不要什么制度都引進(jìn)。在美國(guó)，就算是CEO，只要你辭職得到公司批準(zhǔn)后，從這一刻起就不準(zhǔn)進(jìn)公司一步，做得非常絕情。在中國(guó)就完全不一樣，你要辭職，公司還要挽留，還要開(kāi)歡送會(huì)，還有后會(huì)有期……

　　考核干部并讓其擔(dān)責(zé)任

　　考核不是只考核某幾項(xiàng)，而是要進(jìn)行全面的、綜合的考核。一個(gè)人有所長(zhǎng)，必有所短，但事實(shí)往往是"千里之堤，潰于蟻穴"，只要有一點(diǎn)小差錯(cuò)，就會(huì)造成大的紕漏。所以西方人那種只重視某幾個(gè)項(xiàng)目的考核方式，往往造成很多虛假現(xiàn)象，也就是說(shuō)，當(dāng)你只考核某幾項(xiàng)內(nèi)容的時(shí)候，下屬就專門應(yīng)付這幾項(xiàng)內(nèi)容，其他的不管。

　　案例

　　讓干部來(lái)負(fù)責(zé)

　　某新任大學(xué)校長(zhǎng)開(kāi)會(huì)時(shí)宣布了一項(xiàng)制度，告訴其下屬的所有干部，校長(zhǎng)只是法定的代表，實(shí)際的負(fù)責(zé)人是總務(wù)處處長(zhǎng)。以后，教務(wù)方面的事情唯校長(zhǎng)是問(wèn)，其他的如財(cái)務(wù)糾紛、法律問(wèn)題等均由總務(wù)處處長(zhǎng)負(fù)責(zé)，就算坐牢也是總務(wù)處處長(zhǎng)去坐，和校長(zhǎng)沒(méi)關(guān)系。

　　總務(wù)處處長(zhǎng)一聽(tīng)這話，臉都黑了。散會(huì)后他就問(wèn)校長(zhǎng)，是不是打算把他換掉。校長(zhǎng)告訴他，這是對(duì)他的支持。如果校長(zhǎng)承擔(dān)所有的責(zé)任，總務(wù)處處長(zhǎng)工作時(shí)就不會(huì)用心，他認(rèn)為反正校長(zhǎng)會(huì)用心審核的。而校長(zhǎng)事無(wú)巨細(xì)都過(guò)問(wèn)的話，就表示不信任總務(wù)處處長(zhǎng)。這樣，早晚會(huì)出紕漏。改由總務(wù)處處長(zhǎng)負(fù)全責(zé)后，他就會(huì)很用心，這樣校長(zhǎng)就可以輕松了。所謂策略，就是加強(qiáng)大家的責(zé)任，而不是想整人?？偨?jīng)理應(yīng)該奉行這樣的策略：大事情，大過(guò)失，由高層主管承擔(dān)；部門經(jīng)理要負(fù)部門的責(zé)任；小事情由基層主管負(fù)責(zé)；總經(jīng)理要對(duì)公司倒閉負(fù)責(zé)任，而公司沒(méi)有倒閉時(shí)，其他主管就得負(fù)責(zé)任。

　　千萬(wàn)不要把責(zé)任往自己身上扛，你有責(zé)任，其他的人就沒(méi)有責(zé)任。有很多領(lǐng)導(dǎo)，生平只做三件事：

　　第一，千方百計(jì)要證明他的干部是白癡。

　　第二，忍不住自己要表現(xiàn)，搶干部的功勞。

　　第三，把所有的責(zé)任都扛在自己身上。

　　這是大錯(cuò)特錯(cuò)的，他做了領(lǐng)導(dǎo)最不應(yīng)該做的事，而領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的是以下三件事：

　　第一，保證做我的干部有飯吃。

　　第二，不斷地成長(zhǎng)。

　　第三，讓正確的人做正確的事。

　　做了這三件事，領(lǐng)導(dǎo)就可以輕輕松松地考慮將來(lái)，這才是你的工作重點(diǎn)。

　　所以說(shuō)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要懂得考核的策略并將責(zé)、權(quán)移交給干部，而當(dāng)干部的要懂得明哲保身，有了權(quán)力以后更要小心翼翼。如果領(lǐng)導(dǎo)買一部奔馳，你去買一部跟他一模一樣的，就知道什么叫自掘墳?zāi)沽恕＿@是很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，因?yàn)槲覀兠刻於荚诮佑|這些實(shí)際的東西，所有的紕漏都是由小問(wèn)題導(dǎo)致的。我們不會(huì)拿著刀去殺人，也不會(huì)明著把公司的錢拿回家，凡是很明顯的錯(cuò)誤我們都不會(huì)犯，只會(huì)犯小錯(cuò)誤，但是我認(rèn)為，"大錯(cuò)不犯，小錯(cuò)不斷"更可怕。

　　培養(yǎng)應(yīng)變能力以策萬(wàn)全

　　人最重要的能力就是隨機(jī)應(yīng)變，隨機(jī)應(yīng)變不是投機(jī)取巧，凡是投機(jī)取巧的人沒(méi)有一個(gè)成功的，但是不會(huì)隨機(jī)應(yīng)變的人，沒(méi)有一個(gè)有前途。

　　凡事都在變，方法要變，態(tài)度要變，但原則不能變?！度龂?guó)演義》中的關(guān)羽堅(jiān)持原則，瞧不起的人就是瞧不起，這很對(duì)。但是當(dāng)孫權(quán)派人說(shuō)"我的兒子要娶你女兒為妻"時(shí)，關(guān)羽可以拒絕，但是不能說(shuō)："吾虎女安肯嫁犬子乎？"此時(shí)的關(guān)羽相當(dāng)于蜀國(guó)的外交大臣，說(shuō)這種話簡(jiǎn)直對(duì)不起蜀國(guó)，完全違背了孔明給他定的"北拒曹操、東和孫權(quán)"的八字方針。見(jiàn)什么樣的人說(shuō)什么樣的話，這才是高明的。領(lǐng)導(dǎo)要不斷培養(yǎng)自己的應(yīng)變能力，也要經(jīng)常出各種難題來(lái)培養(yǎng)干部的應(yīng)變能力，看他們的反應(yīng)怎么樣，不好就幫助他們改進(jìn)。如果一切都等到問(wèn)題真正出現(xiàn)時(shí)才想著如何隨機(jī)應(yīng)變，是非常冒險(xiǎn)的。人們都是"事后諸葛亮"，碰到問(wèn)題馬上能提出解決方案的人很少，平時(shí)多鍛煉干部，他們才會(huì)有把握，這是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

　　根據(jù)干部能力分配任務(wù)

　　一個(gè)人在養(yǎng)花，另一個(gè)人走過(guò)來(lái)問(wèn)："你在做什么？"

　　"我在養(yǎng)花。"

　　"花是自己長(zhǎng)大的還是你把它拉大的？"

　　"花自己在生長(zhǎng)，我不能拉它，否則它會(huì)死的。"

　　"既然花自己生長(zhǎng)，憑什么說(shuō)是你在養(yǎng)花呢？"

　　"……"花是自己生長(zhǎng)的，那養(yǎng)花的人又在做什么呢？當(dāng)然不能拔苗助長(zhǎng)，但是可以做兩件事：一是了解花的性格，喜陰還是喜陽(yáng)，喜干還是喜濕；二是給花澆水、施肥，促進(jìn)花生長(zhǎng)。

　　培養(yǎng)干部也是如此，首先要了解干部，知道他的能力如何、喜好如何；其次，把干部的工作潛力激發(fā)出來(lái)。除此之外，就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的事了。

　　了解干部的能力，就是衡量他能夠挑起多重的擔(dān)子。如果他只能挑50斤，你讓他挑100斤，就是你的錯(cuò)。當(dāng)然，任務(wù)應(yīng)該有一定的挑戰(zhàn)性，但是要有限度。你讓他挑55斤，是在培養(yǎng)他；讓他挑100斤，則是在虐待他。當(dāng)你交代給干部的任務(wù)，他只能完成60%時(shí)，就說(shuō)明你分配工作有誤。領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是知人善任，合理分配工作，并擔(dān)保干部能夠完成任務(wù)。例如，公司要接待外國(guó)客戶，主管偏偏派一個(gè)英語(yǔ)能力很差的人負(fù)責(zé)，結(jié)果事情沒(méi)有成功。這個(gè)責(zé)任當(dāng)然是主管來(lái)負(fù)。領(lǐng)導(dǎo)分配的工作，干部百分之百地完成，說(shuō)明這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)很會(huì)用人；領(lǐng)導(dǎo)分配的工作，干部只能完成一半，那責(zé)任應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)負(fù)。不要老怪干部辦事不力，他能力有限，你還讓他做，分明是強(qiáng)人所難。到最后，受害的還是公司。

　　不要讓干部完全了解你

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一定要保持神秘性，不要完全透明化，一旦透明化，你的干部就會(huì)反過(guò)來(lái)掌握你，把你架空，然后蒙蔽你，使你無(wú)能為力。當(dāng)你的干部完全了解你的時(shí)候，要想把你架空易如反掌?！端疂G傳》中的晁蓋就是一個(gè)例子，他原本是山寨之主，等宋江上山后，晁蓋的一舉一動(dòng)都在宋江的掌握之中，所以宋江輕而易舉地就把晁蓋架空了，逼得晁蓋不得不親自帶兵攻打曾頭市，最后一命嗚呼。現(xiàn)實(shí)中也有很多這樣的例子，很多老板辛苦創(chuàng)立企業(yè)，但過(guò)于透明化，使得他沒(méi)有辦法掌控公司，最后甚至被干部逼走。

　　有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)跟干部講話要真真假假，比如，你在深圳，打電話到公司，說(shuō)你已經(jīng)到北京了，大概5分鐘就可以到公司，然后看干部有怎樣的反應(yīng)；或者，你已經(jīng)到北京了，然后打電話到公司，說(shuō)你正在香港往回趕，結(jié)果5分鐘就到了公司。這種故弄玄虛的做法，使得干部不清楚你的真正意圖，所以他們也不敢欺騙你。

　　身為領(lǐng)導(dǎo)，你永遠(yuǎn)也不知道你進(jìn)入公司的前一分鐘公司里的人都在干什么，也許前一分鐘一個(gè)主管正揪著員工的領(lǐng)子要打他，結(jié)果看見(jiàn)你進(jìn)來(lái)了，主管就改為替員工整理領(lǐng)帶。你看到的只是和諧的狀態(tài)，殊不知，暗潮洶涌。

　　在社會(huì)中求生存，每個(gè)人都應(yīng)該學(xué)會(huì)裝裝樣子，不要太真實(shí)。從員工的角度說(shuō)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要求員工說(shuō)真話，其結(jié)果往往是，說(shuō)真話死得很快，說(shuō)假話死得很慘。所以只能走第三條路，說(shuō)出來(lái)的話不真不假，讓別人搞不清楚，達(dá)到這種程度才有可能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。

　　總之，中國(guó)人能不能團(tuán)結(jié)，看領(lǐng)導(dǎo)，不是看成員。中國(guó)人彈性最大，變化最快，可塑性最強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者要了解人的本性，還要修身養(yǎng)性，這是管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。

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